¿Gerentes atrapados?

Muchos gerentes se encuentran tan ocupados en esquivar los árboles y no están viendo el bosque. Es que su visión estrecha o la forma de mirar con anteojeras, es tan común, que no les permite tener un panorama claro y general de lo que ocurre en sus empresas.

Es casi imposible no encontrar compañías medianas y grandes con gerentes “miopes”. Siempre están analizando sus problemas, hablan de lo que son capaces, hablan de su funcionamiento; pero, solo hablan de lo que conocen de su compañía. No están tratando de conocer a sus clientes, posibles clientes y competidores. Y peor aùn, hay gerentes concentrados en encontrar las deficiencias de sus colaboradores antes que hacer su propia tarea, construyendo cárceles en vez de organizaciones que aprenden.

En reuniones con gerentes, he comprobado que casi todos no saben precisar en que “negocio” se encuentran, no saben ¿para qué tiene talento su empresa?; es decir, no conoce que necesidades satisface realmente y menos a quienes, peor no tienen identificada cuál es su ventaja competitiva. Otros tienen identificadas las debilidades de su empresa y no hacen nada por superarlas divagando en seudo estrategias para cobijar su ineficiencia. Recuerden que las empresas más exitosas son las que tienen una red competitiva: desde el proveedor hasta la distribución y que la estrategia ganadora de ayer puede ser la estrategia del fracaso de hoy. No resuelvan los problemas de hoy con herramientas del ayer, porque los mercados cambian muy rápido.

Señalo que muchos gerentes se encuentran atrapados, porque bajo su esquema mental siempre están construyendo alrededor de lo que saben hacer. Ej. “Somos expertos en….”. Esto es una trampa. Lo atrapa en continuar siendo el mismo, en lugar de encontrar formas de ser diferente. Esto es incompetencia. Un ejemplo fácil de comprender, son los departamentos de Contabilidad, que se quedan atrapados y no comprenden que tienen que convertirse en administradores de sistemas de información. Antes que Dpto. de contabilidad, hoy deben llamarse División de Administración de la Información.

Cuando se me pide ayudar a posicionar a una empresa, las preguntas que muchas veces no saben responder son: ¿Tienen identificados a sus clientes?, ¿Saben como diferenciarlos? ¿Pueden interactuar con ellos?, ¿Quiénes son sus competidores? ¿Cómo los percibe? ¿Qué objetivos tienen? ¿Qué es lo que hacen mejor que nosotros? ¿Cómo lo hacen – procesos? ¿Quién lo hace? ¿Qué podrían hacer ustedes dada la posición de la competencia?, ¿Cuentan con un plan de marketing agresivo o son tímidos en el ataque? Las respuestas recibidas, son diversas, y nada consistentes. ¿Cómo pretenden entonces dominar el mercado?, ¿Cómo pretenden vender más si no conocen lo que sucede en el mercado?. Como verán, no es suficiente enfocarse en empujar a la fuerza de ventas, no es suficiente conocer al cliente y de buscar “satisfacerlo”; tiene que conocer a su competencia. Les recomiendo se sumerjan un poquito en la filosofía del benchmarking. En muchos casos, la competencia más grande no proviene de los competidores, sino de la misma gestión. Empiece por el cliente interno, deje de usar anteojeras y planifique.

De una paliza donde los demás no lo hacen. Identifique “huecos” de mercados, investigue y atrévase con información. Esto se comprueba, con un simple ejemplo: “Algunas distribuidoras de GLP pretenden desarrollar tardíamente la línea de GLP a granel para atender a sectores como: automoción, y comercial”. No se convierta en un director de tecnología, contrate a uno, que le ayude a utilizar las nuevas tendencias para obtener una ventaja competitiva. Reflexione a fondo en este tema, y deje de ser un clonador o adaptador.

Finalmente, algo muy importante, que como gerente, sea profesional y más aún, sea agradable. Pregúntese ¿Cuál es su aporte realmente? No sea despreciativo, no maltrate a la gente, deje la arrogancia y cambie de estilo. Si no se siente capaz, practique la Gerencia de relaciones o pida ayuda. Desamárrese y no este atrapado, tenga una visión global y deje de ser miope.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/gerentes-atrapados-en-decisiones.htm

50 citas memorables, útiles para los negocios y... para la vida

1. La estrategia consiste en la consecución de metas ambiciosas a partir de recursos limitados

C.K. Prahalad Uno de los más influyentes profesores de negocios del mundo, autor del concepto "La base de la pirámide"

2. Hacer la pregunta ¿Qué es lo correcto para la empresa? no garantiza que las decisiones tomadas sean las adecuadas. Aun el ejecutivo más brillante es humano y por tanto propenso a cometer errores. Pero dejar de hacerse esa pregunta prácticamente garantiza la decisión equivocada.

Peter Drucker (1909 - 2005). En "What makes an effective executive?" HBR Junio de 2004

3. Google es la respuesta a un problema que no teníamos. No nos dice qué es interesante o importante... Todavía hay más en una biblioteca que en Google

Malcolm Gladwell Periodista y sociólogo considerado uno de los gurús top del mundo de los negocios.
Experto en el
por qué del éxito

4. Seguro que no soy el único en hacerse la pregunta obvia: ¿Cuán diferente es, en realidad, la historia de Madoff de la historia de la industria de inversiones vista en su conjunto?

Paul Krugman Premio Nobel de economía 2008 por sus contribuciones en el campo del comercio internacional y la geografía económica. En su columna del New York Times

5. Los niños de próximas generaciones irán a ver la pobreza a los museos

Muhammad Yunus Fundador del Grameen Bank, Premio Nobel de Paz 2006. Principal promotor del microcrédito como herramienta para erradicar la pobreza

6. La mejor publicidad es la que hacen los clientes satisfechos

Philip Kotler Mayor autoridad del marketing a nivel mundial e impulsor del nuevo marketing

7. Debemos crear organizaciones donde todas las ideas tengan las mismas posibilidades de éxito... damos por hecho que si una idea viene de un directivo con mucha experiencia, es mejor. No es necesariamente cierto

Gary Hamel El pensador empresarial, vivo, más influyente según el WSJ. Promotor de la gerencia y la estrategia para la innovación

8. La estrategia de la empresa consiste en identificar las necesidades especificas de aquel segmento de clientes que quiere satisfacer, y el resto que se aguante porque, si intentamos tener contentos a todos, nos quedamos sin estrategia

Michael Porter Padre de la estrategia competitiva

9. Toda innovación tiene un componente de improvisación

Rosabeth Moss Kanter Profesora de la cátedra Ernest L. Arbuckle en la Harvard Business School. Se especializa en estrategia, innovación y liderazgo para el cambio organizacional

10. El que gana un combate es fuerte, el que vence antes de combatir es poderoso. La verdadera sabiduría consiste en vencer sin combatir

Sun Tzu Autor de "El arte de la guerra", considerado por expertos como el más importante manual de estrategia de la historia

11. Un líder es alguien a quien sigues a un lugar al que no irías por ti mismo

Joel Barker Especialista en cambios de paradigma en el mundo empresarial

12. Si no tiene una idea buena, simple y diferenciadora, más vale que tenga un precio excelente

Jack Trout Uno de los principales estrategas de marketing, gestor y desarrollador del término posicionamiento en marketing

13. La cosa más difícil de entender en el mundo es el impuesto a las ganancias

Albert Einstein (1879 - 1955)

14. Un buen vendedor nunca vende productos; vende ideas

Heinz M. Goldman (1919 - 2005) Considerado en su época como el consejero de ventas #1 en Europa

15. El propósito de una empresa es crear un cliente

A.G. Lafley Presidente de la junta directiva y director ejecutivo de P&G, una de las compañías más exitosas en términos de innovación

16. He descubierto que los líderes de verdad exhiben un gran entusiasmo por seleccionar gente mejor que ellos

Ram Charan Destacado académico de Wharton. Uno de los consultores empresariales más apetecidos por las grandes corporaciones

17. Su equipo es más crítico que usted para el éxito de su organización

Marshall Goldsmith Uno de los más influyentes personajes en la historia del desarrollo del liderazgo según Business Week

18. Mucho del conocimiento en cualquier clase de organización es lo que se llama conocimiento de tareas. Estas son cosas que la gente que ha estado allí, un largo tiempo, entiende como importantes, pero pueden no saber cómo hablar de ellas o explicarlas. Esto con frecuencia es llamado la cultura de la organización

Howard Gardner Autor de la teoría de las inteligencias múltiples

19. Es imposible tener una gran vida a menos que ésta tenga un sentido. Y es muy difícil tener una vida con sentido sin un trabajo con sentido

Jim Collins Autor del Best Seller "Good to Great", experto en alto desempeño empresarial

20. El capital humano ha sobrepasado al capital financiero y al capital tecnológico como la primera fuente de ventaja competitiva

Linda Gratton Profesora de la London Business School, experta en estrategia de RR.HH.

21. Los líderes no crean seguidores, crean más líderes

Tom Peters Conocido como el padre de la corporación pos-moderna

22. La habilidad de una organización para aprender y convertir rápidamente lo aprendido en acción, es su máxima ventaja competitiva

Jack Welch El manager más exitoso del siglo XX según la revista Fortune

23. El único modo de hacer un gran trabajo es amar lo que haces. Si no lo has encontrado todavía, sigue buscando. No te acomodes. Como con todo lo que es propio del corazón, lo sabrás cuando lo encuentres

Steve Jobs El 7mo mejor CEO de todos los tiempos en EE.UU. según Portfolio

24. La internet es la primera cosa construida por la humanidad que la humanidad no entiende, es el más grande experimento de anarquía que jamás hemos tenido

Eric Schmidt Presidente de la junta y director ejecutivo de Google Inc.

25. A menudo a los economistas les gustan los teoremas llamativos cuyos resultados parecen ir en contra de la sabiduría convencional

Joseph E. Stiglitz Premio Nobel de Economía 2001

26.Dirigir no es una cuestión de control sino de enfoque, de permitir y alentar a la gente a que se enfoque en lo que realmente es importante

Kjell Nordstrom y Jonas Ridderstrale Autores de "Funky Business: El talento mueve al capital"

27. Si no puedes volar, corre; si no puedes correr, camina, si no puedes caminar, gatea. Pero sigue moviéndote. Sigue moviéndote

Martin Luther King, Jr. Líder del Movimiento por los Derechos Civiles para los Afroamericanos de EE.UU.

28. El problema no es que haya problemas. El problema es esperar algo diferente y pensar que tener problemas es un problema

Theodore Isaac Rubin Psiquiatra experto en comportamiento autor de "The Angry Book"

29. La mejor estrategia para construir una organización competitiva consiste en ayudar a las personas a ser más de lo que son

Marcus Buckingham Coautor de "Primero rompa todas las reglas"

30. Una de las verdaderas pruebas del liderazgo es la habilidad de reconocer un problema antes de que se convierta en una emergencia

Stephen Covey Uno de los 25 estadounidenses más influyentes según la revista Time, mundialmente conocido por su libro "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva"

31. Esta no es una época de castillos, calabozos y armaduras en la cual alguien pueda sostener una ventaja competitiva durante mucho tiempo

Richard D'Aveni Profesor de Gerencia Estratégica en la Tuck School of Business, acuñó el término Hipercompetencia

32. El libre comercio es la diplomacia de Dios

Richard Cobden (1804 - 1865) Su pensamiento y trabajo dieron origen al libre comercio

33. No se ayuda a los pobres del mundo disfrazándose de tortuga y lanzando piedras a los vidrios de McDonald's. Se les ayuda proveyéndoles de las herramientas y las instituciones para ayudarse a sí mismos

Thomas Friedman Tres veces ganador del Premio Pulitzer, formuló La ley de los arcos dorados

34. El trabajo se trata de algo más que de productividad. Mientras que nosotros hacemos énfasis en individualización y competencia de mercado, la gente todavía quiere encontrar un significado en su trabajo y en las instituciones que los emplean

David Ulrich Nombrado como El pensador de RR.HH. más influyente por la revista HR, sus estudios demuestran que la organización mejora sus capacidades cuando apalanca su recurso humano

35. Es muy poca la cantidad de gente a la que, de verdad, la motiva el dinero

Peter Drucker Citado por Oscar Motomura en "The Essence of a Company" en HBR, noviembre de 2009

36. La capacidad de diseño y las habilidades de negocios están convergiendo. Para tener éxito en el futuro, los empresarios tendrán que ser más como los diseñadores, más "maestros de la heurística" que "gerentes de algoritmos"

Roger Martin Primera autoridad mundial en Design of Business

37. La efectividad organizacional no se encuentra en ese estrecho concepto llamado racionalidad. Está en la mezcla de una lógica lúcida y una intuición poderosa

Henry Mintzberg Gurú en estructura organizacional, reconocido por sus investigaciones sobre el trabajo gerencial

38. Estamos siendo juzgados bajo un nuevo criterio: no sólo por cuán inteligentes somos, o por nuestra formación y experiencia, sino también por la forma en que nos manejamos con nosotros mismos y con los demás

Daniel Goleman Su trabajo dio origen a la Inteligencia Emocional

39. Observa detenidamente aquello que reduce drásticamente su precio porque ahí encontrarás enormes oportunidades de negocio

Chris Anderson Editor en Jefe de la revista Wired. Autor de la teoría de la Larga Cola

40. Lo que hacemos es resultado directo no sólo de qué y cómo pensamos, sino también de qué y cómo sentimos

Warren Bennis Gurú del comportamiento organizacional y el liderazgo

41. La esencia de la estrategia no es simplemente elegir qué hacer; también exige elegir lo que no hay que hacer

Robert Kaplan y David Norton Creadores del Balanced Scorecard

42. En los negocios como en la vida, a veces ocurren cosas malas a gente buena, y a veces cosas buenas le pasan a gente mala. Pero con el tiempo, si juegas lo suficiente, todo el mundo recibe lo que merece... buenos y malos

Jeffrey Immelt CEO de General Electric

43. Esta es la primera generación de personas que trabajan, juegan, piensan y aprenden de manera diferente a sus padres, ... Ellos son la primera generación que no tendrá miedo de la tecnología. Es como el aire para ellos

Don Tapscott Una de las autoridades líderes en estrategia de negocios, acuñó el término "economía digital"

44. El sistema económico que reina, y ha reinado en los años de auge en el mundo desarrollado, no se puede calificar como de libre mercado: lo que existe es un sistema en que las pérdidas se socializan y difuminan por toda la sociedad, mientras que los beneficios son privados

Nassim Nicholas Taleb Autor de la Teoría del Cisne Negro

45. No se pueden dirigir empresas del siglo XXI con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX

John Kotter Uno de los referentes mundiales en Gestión del Cambio

46. La volatilidad económica, más la desintegración étnica, más un imperio en declive: es la combinación más letal que existe en geopolítica. Tenemos los tres factores. Está a punto de comenzar la era del caos

Niall Ferguson Historiador especializado en finanzas e historia económica. Catedrático de Harvard Business School.

47. En una economía inteligente, un buen negocio es una comunidad con un propósito, no una mera propiedad

Charles Handy Catalogado como el Pensador en Administración más influyente de Europa

48. El cambio trae tensión consigo pero también te permite sentir que estás vivo

Manfred Kets de Vries Etiquetado como uno de los más influyentes pensadores en materia de liderazgo por The Economist

49. Los líderes del futuro tendrán que enfrentarse a un mundo con límites finitos, sin respuestas facilistas y la aleccionadora comprensión de que nos enfrentamos a problemas importantes y aparentemente insolubles en múltiples frentes

Tammy Erickson Experta en productividad del recurso humano e innovación organizacional

50. El costo de las comunicaciones está bajando, no así el de la comida. En un futuro, la gente en África podrá llamar por celular para quejarse de que tiene hambre

Jimmy Wales Cofundador de Wikipedia

Fuente: http://www.gestiopolis.com/50-memorables-frases-de-negocios.htm

Tips sobre cómo usar Twitter si usted es un negocio

Tenga en cuenta que sólo tienen 140 caracteres. ¿Por qué es importante esto? Hay una buena probabilidad de que de vez en cuando te vas a querer uno de tus tweets a retweeted. Cuando retweeted, el Tweet también consiste @ RT nombre de usuario. Trate de ahorrar más o menos 15 caracteres cuando tweeting.


Hashtags. Hashtags se utilizan para organizar y difundir información en Twitter. Usarlos. Por ejemplo, digamos que usted es un restaurante en Lawrence, KS que se está ejecutando un balón de baloncesto de Kansas el día del partido especial. Cuando tweeting esta promoción, sería bueno utilizar un hashtag Kansas populares como el baloncesto y Lawrence kubball # #.

Hágales saber que hay una persona real en alguna parte. Muchas empresas sólo utiliza el servicio como alimento para los descuentos, cupones, promociones, etc Cuando un usuario ve un flujo constante de enlaces a seguir para obtener más información se sienten que están interactuando con un robot. Interactuar, comentar, responder, que la gente sepa que eres un ser humano, y será más probable que quiera interactuar con usted en lugar de sólo leer sus tweets.


Manténgase conectado. Configurar mensajes de texto en la configuración de Twitter o añadir una aplicación de Twitter en tu teléfono. Trate de responder a @ respuestas de forma oportuna. También las cosas, hay otras a utilizar para supervisar y Tweet, además de tener que ir a twitter.com. Puedes usar algo en Seesmic o Tweetdeck.

Fuente:

http://www.freelancesocialmedia.com/tips-on-how-to-use-twitter-if-youre-a-business/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+FreelanceSocialMedia+%28Freelance+Social+Media%29

Coaching y Mentoring: definición, diferencia y similitudes

Son dos conceptos que aluden a procesos distintos. Aunque la diferencia es solo de grado.


El Mentoring, es el proceso en el cual un mentor (“maestro”) contribuye con un mentee o mentorizado (“aprendiz”) para que éste desarrolle todas sus potencialidades: físicas, sicológicas, sociales, laborales, etcétera.


El mentoring debe su nombre a la mitología griega. Méntor era el amigo íntimo de Ulises, el protagonista de la Odisea de Homero. Antes de partir para Troya, Ulises pidió a Méntor que se encargara de preparar a su joven hijo Telémaco para sucederle como rey de Itaca. Méntor tuvo que ejercer de padre, maestro, modelo, consejero asequible y fiable, inspirador y estimulador de retos de modo que Telémaco se convirtiera en un rey sabio, bueno y prudente.


El Coaching, es el proceso en el cual un coach (“maestro”) contribuye con un coachee (“aprendiz”) para que éste desarrolle cierto tipo de potencialidades; normalmente las de naturaleza profesional. Por ello es que ahora se habla de coaching ejecutivo o coaching empresarial, por ejemplo.


Entonces, todo mentor es un coach, pero no todo coach es un mentor.


Hay quienes prefieren no hacer distingo y, abarcándolo todo, solo hablan de coaching. Pero como no pueden negar la diferencia de grado han creado la expresión coaching ontológico, en reemplazo de mentoring.


Entre otras cosas, tienen en común lo siguiente:

  • El “aprendiz” no recibe el conocimiento, lo descubre
  • El “maestro” no enseña, es un facilitador
  • El “aprendiz” reconoce y respeta la sapiencia del “maestro”
  • El “maestro” sabe y acepta que “el aprendiz” lo puede superar


Diferencias entre Mentoring y Coaching


Mentor

Coach

Enfoque

Individual

Rendimiento

Papel

Facilitador sin agenda

Específicos de la agenda

Relación

Auto selección

Viene con el trabajo

Fuente de influencia

Valor percibido

Posición

Devuelve a la persona

Afirmación / aprendizaje

El trabajo en equipo y rendimiento

Arena

Vida

Tareas relacionadas con una actividad



Enfoque



El mentor se enfoca, ya sea en un programa formal de mentoring o enfoque de relaciones informales en la persona, en su carrera y el apoyo para el crecimiento individual y la madurez, mientras que el coach es el trabajo enfocado y orientado al rendimiento.

Un mentor es como una caja de resonancia, que puede dar consejos, pero el mentoree es libre de elegir lo que hace. El contexto no tiene objetivos específicos de rendimiento. Un coach está tratando de derivar a una persona a algún resultado final, la persona puede elegir la forma de llegar allí, pero el coach es la evaluación estratégica y la supervisión de los progresos y presta asesoramiento para la eficacia y la eficiencia.

En resumen, el mentor tiene un profundo interés personal, personalmente implicado, un amigo que se preocupa por usted y su desarrollo a largo plazo.

El coach desarrolla habilidades específicas para la tarea, los desafíos y las expectativas de rendimiento en el trabajo, pero no se involucra tanto como el mentor.

Papel

El mentoring es un poder libre, de dos vías relación mutuamente beneficiosa. Los mentores son los facilitadores y los profesores permiten a los mentoree descubrir su propia dirección.

Un coach tiene un programa conjunto para reforzar o cambiar las habilidades y comportamientos. El coach tiene un objetivo para cada debate.

Las cuatro palabras utilizadas para describir mejor el estilo de su mentor son; amigo/confidente, director, lógico, cuestionador.

Relación

Incluso en los programas formales de tutoría de los asociados y el mentor, se tiene opciones a seguir, cuánto tiempo, cuántas veces, y nuestro enfoque. La autoselección es la regla en las relaciones de tutoría informal con los interlocutores para iniciar y mantener activa la relación. Si yo soy tú mentor, es probablemente porque tú me elegiste. En una organización, su coach es contratado. El coaching viene con el trabajo, una expectativa de empleo, en algunas organizaciones una competencia definida para los gerentes y líderes.

Fuente de influencia

Las habilidades interpersonales determinarán la eficacia de la influencia, tanto para el coach y mentor. El coach también tiene un nivel implícito o real de la autoridad por la naturaleza de su posición, en última instancia, pueden insistir en el cumplimiento. La influencia de un mentor es proporcional a la percepción de valor que pueden aportar a la relación. Se trata de una libre relación de poder basada en el respeto mutuo y el valor tanto para el mentor como para los asociados. Su descripción de trabajo puede contener "coach" o incluso podría tener el título de puestos de trabajo es sólo una etiqueta o una expectativa. El mentor es una reputación que tiene que ser ganado personalmente, usted no es un tutor hasta que los asociados lo dicen de usted.

Devolución a la persona

El coach devuelve a la persona la forma de armonía de equipo, y el desempeño laboral. La relación de tutoría es recíproca. Hay un proceso de aprendizaje para el mentor de los comentarios y opiniones de los asociados.

La relación es un vehículo para afirmar el valor y la satisfacción de cumplir un papel como ayudante y el desarrollo de los demás. El mentor no necesita ser un experto que todo lo sabe, tal posición podría ser perjudicial. Lo más significativo es que el mentor "escucha y entiende" y, "construí mi confianza en mí mismo, habilitado a mí para ver qué podía hacer".

Arena

Una gran cantidad de mentoría informal se está produciendo, con los jóvenes en riesgo, en las escuelas, así como en los voluntarios, sin fines de lucro y para las organizaciones sin fines de lucro. Si soy tu mentor es porque usted me ha elegido para ser de ayuda con algún aspecto de su vida. El coaching, incluso en el terreno deportivo es la tarea relacionada con la mejora de los conocimientos, destrezas o habilidades para desempeñar mejor una tarea dada. Los mentores se buscan para la vida y las cuestiones más amplias de carrera. Los asociados son proactivos en la búsqueda de mentores y del mantenimiento de la relación productiva. Las sesiones de coaching cubren la necesidad de un debate y se encargarán del seguimiento y el cumplimiento por otros responsables.

Conclusión

Coaching y Mentoring no son la misma cosa. Los resultados de la experiencia y el apoyo lleva a la conclusión de que el mentoring es un poder libre, de dos vías de situación de aprendizaje mutuamente beneficioso cuando el mentor proporciona asesoramiento, comparte sus conocimientos y experiencias, y enseña a usar una baja presión, auto-enfoque de descubrimiento. Enseña mediante un aprendizaje de los adultos frente al modelo de profesor y alumno, está dispuesto a no sólo en el aspecto del auto-descubrimiento, sino también compartiendo libremente sus propias experiencias y conocimientos con los asociados. El mentor es una fuente de información / conocimientos a una pregunta socrática. Si soy tu coach probablemente trabajan para mí y mi preocupación es el rendimiento, la capacidad para adaptarse al cambio, y que el apoyo de inscribirse en la visión / dirección para nuestra unidad de trabajo.

Si todavía hay dudas sobre estos dos conceptos, visualice esta forma; la conversación y la relación será diferente si la administración de una discusión de coaching está programado a las 2:00 de esta tarde para hablar de sus funciones, responsabilidades y expectativas (coaching), que si se llama a su mentor para discutir algunas cosas que usted ha estado pensando (mentoring).

La crisis no es igual a oportunidad (por más que los chinos digan lo contrario)

Por: Alejandro Formanchuk

“La crisis es una oportunidad”. ¿Escuchó alguna vez esta afirmación? Yo sí, por lo menos 500 veces. La última vez fue hace un par de semanas, durante un congreso de líderes en Buenos Aires.

No aguanté la curiosidad y le pregunté al expositor por qué sostenía con tanta convicción esta idea y su respuesta fue: “porque el ideograma que los chinos usan para nombrar 'crisis' se construye por yuxtaposición de los correspondientes a 'peligro' y 'oportunidad'”. Acto seguido me mostró con orgullo el famoso ideograma aplicado a todo tamaño sobre una filmina de Power Point.

Fue una maravillosa explicación tautológica. Peligrosa también. Los clisés bloquean el pensamiento porque se repiten ad nauseam y se convierten en verdades incuestionables, en sedimento mental difícil de remover.

Quiero “deshacer” esta “frase hecha” o al menos deshilacharla un poco enumerando algunas razones por las cuales considero que las crisis no son sinónimo de oportunidad:

• Por puro sentido común: La crisis es crisis y la oportunidad es oportunidad. No son términos intercambiables. Una persona que busca una “oportunidad laboral” jamás diría: ¿Me das una “crisis laboral” para trabajar en tu empresa?.

• Porque genera emociones negativas: Las crisis traen más dolor que felicidad. No tengo datos estadísticos pero creo que cuando las cosas se ponen feas es mayor el porcentaje de personas que se angustian, se deprimen o se asustan que de las que se ponen contentas y entusiastas. Las emociones negativas no son el mejor combustible para echar a andar el motor de la creatividad o la inspiración.

• Porque obliga a reaccionar sin pensar: Es natural que una persona que esta en peligro haga algo para intentar salvarse. Pero es muy probable que esa acción que emprenda sea ineficaz porque tuvo que decidirla bajo presión y en poco tiempo. La crisis es el caldo de cultivo de las reacciones y, si bien pueden ser “salvadoras”, nunca van a ser mejores que las ideas que se planifican con tiempo, recursos suficientes y tranquilidad.

• Porque obliga a aprender demasiado rápido: Muchas veces se sostiene que la crisis es positiva porque obliga a las personas a salir de la modorra, reinventarse y aprender cosas nuevas. Sin embargo yo no encuentro nada positivo a que un naufragio me brinde la “oportunidad” de aprender a nadar en 5 minutos. Prefiero tomar clases dos veces por semana en la piscina de un club y comenzar en la parte bajita.

• Porque no potencia la creatividad: Si fuera cierto, las creaciones más geniales de los últimos años tendrían que haber surgido de países quebrados. Por ejemplo, en la Argentina sufrimos un gran golpe en 2001 y sin embargo ese año ningún compatriota realizó un descubrimiento significativo en ingeniería genética, tecnologías de la información, energía renovable, ni a nadie se le ocurrió crear Facebook o Twitter, ni se presentaron teorías novedosas en campos referidos a la política, la sociología, la psicología y demás. Es cierto que surgieron ideas originales como los “clubes del trueque” por ejemplo, pero fueron estrategias de supervivencia más que proyectos a largo plazo.

• Porque crea falsos emprendedores: Una cosa es abrir un negocio por decisión y otra es hacerlo por desesperación. Una crisis genera falsos emprendedores: personas que tienen que crear un negocio propio para tener alguna fuente de ingreso. Por lo general suelen ser de corto aliento y desaparecen cuando el individuo puede reinsertarse en el mercado laboral.

• Porque impulsa el conservadurismo y retrae el consumo: Los contextos negativos hacen que la gente piense tres veces antes de abrir un negocio, cambiar el auto, invertir en educación, tener un hijo, hacer un viaje, prestar dinero o invertir. La crisis retrae el consumo, la producción y por ende las oportunidades. Y aunque siempre habrá alguno que encuentre la forma de hacerse millonario en medio de las ruinas, a nivel global todos nos empobrecemos.

• Porque para ganar, otro tiene que perder: Las oportunidades son siempre a expensas de otro. Por ejemplo, una crisis puede ser una oportunidad para las agencias que se especializan en publicidad digital porque muchos anunciantes ya no pueden invertir fortunas en filmar spots y pautar en televisión. Estas agencias ganan dinero porque lo pierden las tradicionales. A nivel doméstico, una persona puede encontrar la ocasión ideal para comprarse un departamento a bajo precio solamente porque otro necesita venderlo rápido para conseguir dinero. Los momentos de estabilidad económica son mil veces mejores porque brindan oportunidades genuinas y el crecimiento de un sector no depende del derrumbe del otro. Hay suficiente para todos, se multiplica la riqueza, se agranda la “torta”.

• Porque puede sacar lo peor del ser humano: La crisis muchas veces pulveriza la inteligencia de una sociedad y la lleva a buscar chivos expiatorios, “cazar brujas”, encantarse por líderes negativos, adoptar pensamientos maniqueos o comprar soluciones mágicas y rápidas. La historia está llena de ejemplos.

• Porque genera cambios falsos: Es cierto que una crisis provoca que las personas, empresas o países cambien sus actitudes o comportamientos. Pero por lo general son cambios falsos porque nacen de la desesperación y no de una elección libre. Por eso cuando la crisis termina suele restablecerse la situación anterior y todo vuelve a foja cero. Yo lo comparo con una persona que luego de recuperarse de un infarto promete que va a comenzar a hacer ejercicio todas las mañanas, a comer alimentos saludables, a trabajar menos horas. ¿Qué sucede después? Apenas mejora vuelve a comer hamburguesas con papas fritas tirado en un sillón y con una cerveza.

• Porque genera un orgullo incomprensible: Viajo mucho por América latina, casi la mitad del año estoy fuera de Buenos Aires, y en todos los países me encuentro con gente que está orgullosa de la “creatividad de su pueblo” y de que “siempre se las arreglan para sortear todos los problemas”. Yo me pregunto: si la crisis nos hace ser tan inteligentes, ¿por qué no somos capaces de solucionar los problemas de fondo? Sinceramente yo no quiero que los argentinos, chilenos o colombianos seamos tan creativos. Prefiero que seamos bien “lentos y bobos” como la gente de esos pobres pueblos de Suiza, Noruega o Finlandia que tienen que sufrir los males de la estabilidad, el pensamiento a largo plazo y la certeza.

• Porque se la convierte en una solución: Mi papá es polaco y mi mamá hija de italianos y franceses. Recuerdo que cuando era chico mis abuelos filosofaban acerca de la Argentina y me explicaban que mi país no era una “potencia mundial” porque, paradójicamente, lo teníamos todo: mar, tierra, ganado, minerales, petróleo, buena educación, etc. Aún hoy escucho a muchos compatriotas decir que nuestro problema es que “nunca pasamos hambre ni nos tiraron una bomba atómica”. Estos razonamientos le atribuyen a la crisis un carácter redentor y, quienes lo sostienen, suelen poner el ejemplo de Japón o la Europa de postguerra. Yo siempre desconfié de esas “explicaciones”, aún de chico. ¿Esos países son prósperos gracias a la crisis o a pesar de ella? Porque EEUU lo tiene todo, como la Argentina, y es potencia, y por otra parte existen otros que tuvieron la “fortuna” de tener muchísimas crisis y siguen siendo pobres.

Ideas finales llenas de oportunidades

Muchas tonterías nacen de buenas intenciones. Aquellos que repiten que la crisis es una oportunidad lo hacen porque son buenas personas y quieren que la gente no se paralice ni se sienta víctima de las circunstancias. Pero lamentablemente caen, sin darse cuenta, en la misma trampa que intentan sortear: el determinismo. Porque según su punto de vista el ser humano depende de tener el agua al cuello para querer aprender a nadar.

Propongo una alternativa constructiva: considerar que la crisis no es una oportunidad sino que uno mismo lo es. Que encontrar y generar oportunidades depende de nosotros y que no necesitamos de crisis para despertar de modorras o sinapsis quebradas. En una palabra: volver a confiar en nuestra capacidad de acción y celebrar la estabilidad, porque cuando las cosas marchan bien se amplía el campo fértil donde sembrar y cosechar un buen futuro.

 

Fuente:

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/crisis-no-es-igual-a-oportunidad.htm

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