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Estadísticas Web

2012-01-01T13:47:00.001-06:00

Google, Facebook, MSN, YouTube y Apple, destacados 2011

La consultora Nielsen comparte un informe que rankea las compañías tecnológicas, los sitios web y los desarrolladores de smartphones más populares en Estados Unidos durante el año ya nos dice adiós.

Nielsen, reconocida por sus estudios de mercado, difunde un informe que da cuenta de lo más popular entre los popular. Aproximando su prisma en el 2011 tecnológico, concentra el prisma en las empresas cuyos sitios fueron los más visitados, también en los blogs y espacios sociales más concurridos por los cibernautas, en los popes dentro del mundo del video online, y en los fabricantes de teléfonos móviles; siempre dentro del territorio de los Estados Unidos de América.

Top 5: Sitios de empresas web más visitadas en 2011 (visitantes únicos por mes)
1: Google: 153,441,000
2: Facebook: 137,644,000
3: Yahoo! 130,121,000
4: MSN/WindowsLive/Bing: 115,890,000
5: YouTube: 106,692,000

Top 5: Redes sociales y blogs más visitados en 2011 (visitantes únicos por mes)
1: Facebook: 137,644,000
2: Blogger: 45,712,000
3: Twitter: 23,574,00
4: Wordpress: 20,357,000
5: MySpace: 17,935,000

Top 3: Espacios web con alojamiento de video más visitados, para tal fin, en 2011 (visitantes únicos por mes)
1: YouTube: 111,152,000
2: VEVO: 34,580,000
3: Facebook: 29,082

Top 5: Fabricantes de smartphones con mayor cuota de mercado en 2011
1: Apple: 29 por ciento.
2: HTC: 21 por ciento.
3: RIM: 17 por ciento.
4: Samsung: 11 por ciento.
5: Motorola: 11 por ciento.

Fuente: http://bit.ly/smlUXQ

La Biblia no escrita del Community Manager

2011-12-13T15:49:00.003-06:00

Antes de comunicar

1. Antes de participar, escucha, aprende y comprende. El #CM es el front office de una marca en los Social Media.

2. Con una investigación previa identifica qué, a quién y dónde ofrecer valor, luego decidir cómo.

3. Comparte sin dogmatizar, co-crea y aporta valor relevante.

4. Asegúrate de saber usar el tono idóneo (empático, con humor, agradecido) y educado.

5. El valor: información, conocimiento, entretenimiento o hacer el bien.

6. No hay atajos: el fake, spam y la impostura se detectan y penalizan.

7. No olvides que todos somos personas, no meros consumidores (incluso tú).

8. Tu actitud y saber estar (o no) es parte del mensaje.

9. El contenido no es el rey, sólo la moneda.

10. Antes de reaccionar, siempre analizar la lógica y la veracidad de la posible crítica recibida.

Al comunicar

1. Principio de precaución: No improvisar y no echar gasolina al fuego.

2. No intentes controlar los temas de la conversación.

3. Después participa en la conversación, responde, interactúa.

4. Sé auténtico, honesto, no parezcas un mentiroso.

5. Establecer procedimientos de actuación en caso de dificultades.

6. Experimenta, prueba, asume pequeños riesgos, aprende.

7. No sobre-reaccionar, siempre hay tiempo para la reflexión en equipo porque siempre hay tiempo para no equivocarse.

8. Mantener siempre el control del tono y el mensaje, centrado en la solución del posible problema.

9. En caso de posible dificultades, responder con asepsia y respuestas neutras, de forma avalorativa para evitar malinterpretaciones.

10. En caso de posible crisis hacer siempre seguimiento, solucionar fuera del espacio público y asegurarse de que la comunicación con el canal offline no está cortocircuitada.

PD: Descarta siempre de inicio cualquier ejercicio o amenaza legal.

El #CM está de verdad en contacto con clientes, potenciales clientes, exclientes... Un júnior (o peor, un becario) no puede ser el responsable de la reputación de una marca online.

Publicado en MarketingDirecto.com

Tiempo perdido

2011-11-01T10:47:00.000-06:00

¿Cuánto cuesta un trabajador a su empresa? Esta pregunta medio vueltas en la cabeza cuando puse mi despacho en consultoría. A continuacióntrataré de explicarlo.

En los años que recientemente he dedicado a la consultoría,me encuentro con frecuencia, que en las empresas que visito hay un desordengeneralizado en cuanto el horario de salida de los trabajadoresadministrativos. El horario de entrada es igual para todos, pero el horario desalida depende más del jefe en turno que de la organización como tal.

Mientras que el personal obrero debido a un contratocolectivo de trabajo, tiene claramente establecidos sus horarios de trabajo yel pago del tiempo extra, el personal administrativo no goza en la mayoría delos casos de pago por tiempo extra y están sujetos a la mala administración deun jefe inmediato, o la creencia de que entre más tiempo pasen en la empresamayor es su productividad. Nada más falso.

El personal obrero por su condición en la línea deproducción tiene perfectamente medida su productividad que debe quedar dentrode los estándares marcados por la empresa. No así el personal administrativoque nunca encuentra parámetros de medición para sus actividades.

Los parámetros fundamentales en que la Dirección General ylos accionistas o dueños de las compañías siempre pondrán atención son dos; costoy tiempo ahorrado.

¿Cuánto cuesta un trabajador a su empresa? Considerando queel mes de trabajo promedio tiene 20.5 días y la jornada es de 8 horas. Veamos lasiguiente expresión:

Costo horario del trabajador =Sueldo mensual/20.5 días/8 horas

Si ponemos un sueldo promedio mensual de $10,000 de untrabajador y aplicamos la expresión anterior el análisis resulta así:

Costo horario del trabajador =$60.97 = $10,000/20.5 días/ 8 horas

Si esta persona ocupa su tiempo en conversaciones trivialesde 20 minutos tres veces al día con 3 compañeros del mismo nivel, se habráperdido $182.91 al día, si esto es diario el costo a la empresa es de $548.73al mes.

Si agregamos, el tiempo en las redes sociales el costo totalpor trabajador aumenta.

En la alta gerencia no es tan obvia la pérdida de tiempo,sin embargo el costo total se pierde principalmente en juntas largas, inútilesy sin seguimiento, en alguna ocasión 7 gerentes de alta dirección discutían elaumento de sueldo González a un supervisor de laboratorio que quería un aumentode $500.00 mensuales a su ingreso mensual de $7,500.00. Durante 2 horas se debatióel tema para decidir que no se daba tal aumento.

Lo que pasó después fue que González renunció por un sueldode $8,500.00 en otra compañía. Se requirió de 3 meses para tener al nuevosupervisor con un sueldo de $9,500.00, es decir $1,500.00 más de lo originalmentesolicitado por González.

Costo horario de la junta con 7 gerentes con sueldo mensual promediode $95,000.00 aplicando el mismo procedimiento anterior:

Costo horario de la junta = $4,054.87= $95,000x7gerentes/20.5 días/ 8 horas

Es decir 8 meses del sueldo pretendido por González, siagregamos el costo por quedarse sin supervisión de laboratorio por tres meses,más 3 meses de $1,500.00 adicionales del nuevo supervisor que no pasó el tiempode prueba, para finalmente recontratar a González por $9,500.00, se pudo haberpagado casi un año de sueldo sin junta y sin perder 6 meses de supervisión delaboratorio.

Claro que se puede medir la productividad del personal decuello blanco (administrativo), ¿pero por qué no comenzar por medir laimproductividad?

Otro tema es el tiempo adicional que se pasa en la empresainnecesariamente, que también tiene un costo oculto para las empresas.

(Gracias Daisy por la idea para el post)

Instálate en tu Home Office

2011-05-09T05:51:00.001-05:00

Un concepto integral permite contar con una oficina en casa sin perder el contacto con el equipo de trabajo, situación que ha reflejado, en múltiples casos, mayor productividad que cuando se labora una jornada laboral dentro de la compañía.

Estar en la oficina para cumplir con la jornada laboral no significa, forzosamente, permanecer físicamente ahí, sólo frente a la computadora.

Home-Office (oficina en casa) implica, en esencia, dos elementos: contar con las herramientas tecnológicas para que en tu casa realices las actividades que haces en la oficina, y, si laboras en una empresa, acordar con el equipo de trabajo que desde casa harás las mismas, o incluso más, labores.

"Con tu computadora conectada a internet, estar en contacto permanente con tu equipo de trabajo, contar con el software que normalmente utilizas como herramienta de trabajo y con telefonía IP, ya se está plenamente dentro del concepto Home-Office, sin tener que trasladarse hasta la empresa que trabajas para rendir resultados; y, por supuesto, esas horas que inviertes en desplazarte se convierten en productividad", comenta Kandú Tapia, vocero de Cisco Systems.

En nuestro país son cada vez más las personas que se incorporan a esta tendencia, ya sea que trabajen para una compañía o por su cuenta. Incluso al estar en un lugar público es común que se esté revisando los pendientes del día, o se esté en contacto permanente con el equipo de trabajo.

La adaptación es paulatina en México Para quienes están implementando el concepto y en México existen varias empresas que ya lo están haciendo, ven dos resultados fundamentales: ahorro e incremento de productividad.

Sin embargo, a diferencia de países industrializados como Estados Unidos y algunas naciones europeas, la cultura laboral en México ocasiona que el avance en la adopción de esta tendencia sea lento.

De acuerdo con Adrián Farías, consultor de Mercado de Consumo y Soluciones Comerciales de IDC, para que el concepto Home-Office avance a un ritmo más rápido, es necesario mirar hacia dos vertientes: la cultura y la habilitación tecnológica.

Fuente: http://bit.ly/jVq0km

Detalles a cuidar en redes sociales

2011-04-12T15:07:00.001-05:00

Las redes sociales empresariales se están expandiendo rápidamente y son ya una estrategia obligatoria en el presupuesto de mercadotecnia de las empresas. En el pasado, la comunicación con el consumidor era unidireccional. Hoy, gracias a los avances tecnológicos, la comunicación se ha vuelto multidireccional, motivo por el cual los clientes de una firma pueden involucrarse más con la marca o alejarse de ella si no somos cuidadosos en el manejo de los canales de comunicación.

Por lo tanto, se vuelve imprescindible en nuestra empresa poseer una estrategia que afiance la relación con nuestros clientes y nos haga adquirir nuevos.

Uno de los errores más comunes en las firmas que abren sus redes sociales es que encargan esa importante labor a algún empleado sin experiencia en el tema, quien, al no poseer conocimientos en comunicación, puede provocar desaciertos en nuestra imagen corporativa. Por lo tanto, es necesario contratar a una firma experta en el tema que se encargue de nuestras redes sociales y, así, asegurarnos de que no se cometan errores de este tipo.

Actualmente, muchas marcas además de tomar en cuenta los estudios de mercado, están mirando los social media como fuente de información para el desarrollo de sus productos, por lo que éstas no deben ser omitidas en sus planes para optimizar las ventas.

Para tener éxito en redes sociales, como en muchas otras estrategias, es necesario ponernos en los zapatos del consumidor y ver qué buscan.

Algunos puntos a tomar en cuenta son:

1. Los consumidores quieren información valiosa. A veces creemos que con difundir descuentos podremos conseguir muchos seguidores, pero no es así. Debemos definir el target para hablar de temas relevantes que interesen a los clientes. La gente habla de a quién sigue y, si hay algo importante, lo comunicarán de manera viral.

2. Periodicidad. Se requiere definir una estrategia de publicación para no saturar a la gente con información innecesaria que, a la larga, terminará por hartar. Encontremos el equilibrio en este canal de comunicación y difusión.

3. Monitoreo. Se debe estar pendiente de lo que se habla de nuestra marca en las redes, esto puede ser posible a través de diferentes herramientas como TweetDeck.

4. Respuesta. Al recibir comentarios o sugerencias es necesario dar una respuesta clara y bien estructurada para que así nuestros seguidores se sientan atendidos. Elaboremos una lista de preguntas y respuestas frecuentes, esto ayudará a administrar información correctamente.

5. Lenguaje. Es importante que seamos claros al momento de hablar con nuestros consumidores, debemos crear empatía al interactuar con ellos.

Las estrategias en redes sociales deben ser tratadas con la misma o mayor seriedad que otras acciones de mercadotecnia, a través de ellas crearemos un canal de comunicación rápido y directo con nuestros clientes.

Fuente: http://bit.ly/e3Q28q

¿Cómo terminar una relación laboral?

2011-04-12T14:58:00.001-05:00

Despedir a un empleado supone una serie de lineamientos jurídicos y de organización que se deben tener en permanente consideración a fin de evitar repercusiones negativas, llámese pérdidas económicas, afecciones en el clima laboral de la empresa o incluso una demanda derivada de una inconformidad del trabajador despedido.

Por esta razón, cuando un patrón desea terminar una relación laboral con algún empleado, debe de manejarlo bajo el concepto “finalización de la relación de trabajo por mutuo acuerdo”. Es importante que se acerque el empleado en una forma educada, inspire un ambiente de negociación y se refiera a este asunto “con una terminología menos agresiva como: proceso de desvinculación” y evite la hostilidad.

Según José Luis Boyoli, abogado especializado en derecho laboral, son dos las formas más recomendables de lograr un “proceso de desvinculación laboral exitoso; la primera de ellas altamente recomendable es la renuncia, que ésta se formalice por escrito, que el trabajador firme un escrito y la segunda es mediante un proceso de negociación”.

Sin embargo, no en todos los casos es posible lograrlo, por lo que se debe apostar por la prevención ante un eventual conflicto. “Es importante que tenga un buen contrato de trabajo, todos sus documentos en orden, antes, durante y al terminar la relación de trabajo; mientras más documentos y perfectamente archivados tenga el patrón, mejor será su defensa ante un proceso legal".

Paso a paso

El patrón tiene 30 días para ejercitar alguna causal de despido, por lo que si hay precipitación al terminar una relación laboral, las consecuencias inmediatas en términos económicos, costo de abogados, juicio y de imagen son irremediables; se recomienda la calma y atar todos los cabos antes de comenzar el proceso.

A continuación, un decálogo de los factores precisos a considerar para realizar una desvinculación laboral efectiva:

1.- Identificar las causas, los vehículos para dar por concluida la relación laboral, establecidas en los artículos 53 y 434 de la Ley Federal de Trabajo (LFT). Ligas de interés: http://tinyurl.com/3b9r5jo y http://tinyurl.com/3zgx72k.

2.- Un patrón puede rescindir de los servicios de un trabajador, con argumento legales basándose en el artículo 47 de la LFT. Liga de interés: http://tinyurl.com/3k3o826.

3.- Tras un despido justificado, el patrón sólo pagará la parte proporcional de del sueldo que el trabajador devengó previamente.

4.- A pesar de que existe un marco regulatorio, es imprescindible proceder con cautela, el despido es un proceso complejo.

5.- Elaborar un “Aviso de despido” y entregarlo con cinco días de anticipación al empleado. Liga de interés http://tinyurl.com/3snc7fa.

6.- Crear un documento denominado finiquito, donde se hacen constar los conceptos, las prestaciones y los montos que se pagan a un trabajador por concepto de alguna causa de terminación de vínculo laboral. Liga de interés http://tinyurl.com/3h3sunq.

7.- El asesoramiento y la organización son las mejores armas para romper la barrera “proteccionista” de la LFT para el trabajador.

8.- La carta de renuncia no tiene un formato establecido, debe elaborarse de tal forma que cubra todo posible flanco de ataque ante una posible demanda. Liga de interés: http://tinyurl.com/3n4s58r.

9.- No hay forma posible de evitar que prospere una demanda; la prevención, el orden y el entorno de negociación y respeto son las mejores armas para salir airoso ante un pleito laboral.

El ABC de los empleados

A) El trabajador puede renunciar en el momento que desee a la relación laboral, el patrón no.

B) De ninguna manera el trabajador puede renunciar a sus prestaciones de ley. Liga de interés: http://tinyurl.com/42wz6nd.

C) En un conflicto laboral, corresponde exclusivamente al patrón probar las causas justificadas de un despido, documentación, testigos, peritajes, investigación y declaraciones.

Fuente: http://bit.ly/f3RPe4

Errores más comunes del empresario PyME

2011-03-22T12:14:00.004-06:00

Advierte Condusef que es común que los propietarios se sientan con los conocimientos suficientes en todas las áreas del negocio.

Un buen ejercicio antes de decidirte a emprender consiste en cuestionarte cosas como ¿qué necesidad satisface mi producto o servicio? o bien ¿qué ofrece mi producto o servicio?

Un error común es que los propietarios se sientan con los conocimientos suficientes en todas las áreas del negocio, y eviten cualquier insinuación de asesoría o apoyo.

La Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (Condusef) propone para el pequeño y mediano empresario una lista con los diez errores más comunes que terminan con la vida de las PyMES.

AUSENCIA DE UNA CULTURA EMPRESARIAL: La mayoría de las PYMES pocas veces se plantean cuál es su misión, visión y valores. Son empresas que no se cuestionan ¿por qué existen como organización?, ¿por qué nos compran los clientes?, ¿cuál es nuestro propósito?, ¿cuáles son nuestros valores? El no plantearse lo anterior y mucho menos, no tener una respuesta al respecto, envía mensajes confusos a clientes, proveedores y empleados sobre quién eres como empresa y hacia dónde te diriges.
FALTA DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO: Muchas PYMES inician actividades o abordan el mercado con lo que creen que necesitan y no con lo que requieren en realidad. Ignoran oportunidades que pueden aprovechar, como por ejemplo simplificación de trámites o eliminación de aranceles, y pasar por alto aspectos que pueden acabar con ellos como, mayor competencia, productos innovadores, escasez de mano de obra calificada o dificultades para hacerse de materias primas.

MALA ADMINISTRACIÓN: La mala administración del negocio es una de las causas principales del fracaso de las Pymes. Muchas empresas surgen de una corazonada más que de un conocimiento significativo del negocio y sus características.

INCOMPETENCIA PERSONAL: Son muchas las empresas que fracasan debido a la incompetencia del dueño para llevar las riendas de un negocio. Para evitarlo un buen consejo es recurrir a los famosos simuladores de negocios que te ayudarán a evaluar qué tan preparada estás para dar el gran salto de empleada a empresaria.

CREERSE TODÓLOGO: Otro error común de quien incursiona en los negocios es jugar a ser "todólogo" por demasiado tiempo, ya que resta a la empresa la oportunidad de crecer a partir de una falta o ausencia de pensamiento estratégico de su dueño o director general.

MALA PREVISIÓN FINANCIERA: Con más frecuencia de lo que se cree, los empresarios caen en la trampa de la mala planeación financiera porque no determinaron con anticipación los fondos necesarios para poner en marcha la empresa y cómo van a obtener el capital. Por ello, hay que definir previamente la estructura financiera de la empresa y hacer una previsión de su rentabilidad a mediano plazo.

ADQUIRIR DEUDA SIN PREVISIÓN: Es importante tener en cuenta que el crédito no siempre es la solución para la PYME. Es importante definir cuál es nuestro objetivo, cómo lo podemos lograr y si es con crédito o no, como lo vamos a lograr. Es necesario realizar y con disciplina dar seguimiento al presupuesto que realicemos.

CENTRALIZAR EL PODER: Se estima que por cada seis empresas que se crean en primera generación, sólo una llegará a la tercera generación, es decir que difícilmente una empresa creada ahora, va a ser administrada al paso del tiempo por los nietos.

AUSENCIA DE CONTROLES: Es importante tener medidas de control, de lo contrario tendrás fallas en la operación de tu organización. Hay que tener control de gastos, control de ventas, control de inventarios, control de producción etcétera. Así como tener al día los manuales de operación (por aquello de que se vaya un empleado llevándose consigo el capital intelectual) y toda la documentación de la empresa en regla.

FALTA DE PLANEACIÓN: Con frecuencia las PYMES no contemplan el tema de la planeación. Van solucionando las cosas según se presentan sin comprender que esta forma de trabajar limita por mucho el crecimiento de la empresa.

Para evitar todo lo anterior, Condusef asegura que lo ideal es que en la primera oportunidad contrates al personal que necesitas para contabilidad, producción, ventas, recepción, logística, etcétera, lo que te ayudará a enfocar tus energías a la memoria de tu negocio.

De igual forma, exhorta a definir si no hay otros mecanismos de financiamiento porque a veces lo que se requiere es capital (socios) y no crédito y si ésta es la opción, debe estar bien definido cómo se aprovechara y qué consecuencias tendrá, en cada caso

Finalmente, recomienda establecer reglas jurídicas y morales, para descentralizar el poder y buscar la profesionalización de la institución.

* Con información de Condusef

Fuente: http://bit.ly/f2f77m

Dirigir

2011-03-18T14:46:00.001-06:00

Dirigir es hacer las cosas adecuadamente; liderar es hacer las cosas adecuadas. Peter Drucker

5 pasos para convertirte en director

2011-03-15T11:15:00.001-06:00

Por: Ivonne Vargas

Armar un equipo de aliados es un recurso vital para ganar una dirección. Hay nuevas reglas sociales; los colaboradores tienden a elegir a un jefe que los escuche e incluya, y no sólo sea ‘simpático’.

Quien anda tras una jefatura se mueve para proponer la respuesta a un problema que está presentando la firma.

En el siglo XX, un buen director era el que tenía toda la información y se desempeñaba como líder carismático. Hoy, se necesita más que ‘simpatía' para lograr que los colaboradores en una organización crean en un proyecto y lo hagan suyo. Existen nuevas reglas para llegar a la ‘cima'.

Con plantillas recortadas, empleados a quienes se les pide más esfuerzo por menos recompensa económica y mercados competitivos, son necesarios los directivos a prueba de ‘altibajos' y que hagan del compromiso con su gente una constante.

Lejos quedó la etapa en que la gente gustaba de trabajar con alguien que sólo delega o es puro carisma. Es más, carecer de un jefe que sepa comunicar lo que se busca en la empresa e incentive, en lugar de sólo dar órdenes, puede causar la renuncia del colaborador, según refiere una encuesta del proveedor de soluciones de trabajo Regus.

Andar ‘por la vida' como un Barack Obama (aunque en la actualidad su gobierno enfrente varias desventajas) tiene sus ventajas. Especialistas en neurolingüística, como Mónica de las Heras, autora del libro El secreto de Obama, señala que el mandatario reúne características que puede aplicar cualquiera que aspire a convertirse en titular de un área o empresa, como estar en contacto con los subordinados y portarse como una persona ‘común y corriente'.

Llegar a la cumbre, convirtiéndose en director o hasta CEO, puede ser lo ‘mejor' que ocurra a nivel profesional. Sin embargo, antes de iniciar la carrera cuesta arriba, hay que plantearse si se está listo para luchar por "las grandes ligas".

De acuerdo con una investigación realizada por la Business School (IESE) de la Universidad de Navarra y la consultora Burson Masteller, entre los motivos para buscar esa posición sobresalen: deseo de querer implementar ideas propias, percibir mayores ingresos y cumplir- en lo profesional- con los retos que ese puesto representa.

También hay inconvenientes, como la dificultad para conciliar la vida personal con la laboral, y la obligación de tomar diario decisiones difíciles, que incluso pudieran poner a la persona ‘a prueba', como comandar los despidos.

¿Síndrome de directivo?

Como las posibles 'desventajas' de ese puesto son conciliables y hasta favorables para muchos, la siguiente pregunta es si tienes 'madera' para ser director.

El análisis de la IESE señala que un director o CEO presenta atributos como: buscar retos con una probabilidad aceptable de poderse cumplir; no les interesa lo que es muy cómodo o imposible y buscan resultados a mediano y largo plazo, no a corto.

"Quien anda tras una jefatura se mueve para proponer o descubrir la respuesta a un problema o necesidad que está presentando la organización. Y no necesariamente se requieren múltiples títulos profesionales. Si la persona es capaz de observar, hacer buenos contactos dentro y fuera de la empresa, y cuando hay dificultad ‘aguanta' la crisis sin amenazar con irse del lugar de trabajo, tiene altas posibilidades de llegar a un puesto con más jerarquía", detalla la psicóloga del trabajo adscrita a la UNAM, Leticia Pérez.

Según la IESE, la persona que va por la ruta de llegar a una dirección e -incluso- ser CEO, empieza por buscar las posiciones en las que habrá desarrollo en la compañía. Después se prepara en ciertas habilidades, como delegar; dirigirse a personas de mayor trayectoria sin lucir como inexperto y tejer una red de contactos internos y externos que lo ayuden en su meta.

"Para un futuro director es vital hacer amigos en todos y cada uno de los puestos que vaya teniendo, eso le dará aceptación y empuje cuando se impulse para llegar a otra jerarquía, porque generalmente esos puestos pueden ser ‘peleados' por varios, y como candidato necesitas sumar votos en toda tu trayectoria", añade la especialista.

Tomar la decisión de ir "por el gran puesto" puede generar sensaciones contradictorias; la más común, celo profesional por parte de los compañeros de trabajo, dice Leticia Pérez. Así que es importante 'cambiar el chip' y saber que en la "carrera iniciada deberás hacer cambios en tu comportamiento como profesional"·. A decir de la especialista, eso implica situaciones como:

1. Armar equipo. Un director está condenado a fracasar si no sabe 'ganarse' a aquéllos que pueden impulsar su meta o con quienes trabajará. Hay que empezar por averiguar si en ese grupo de gente hay líderes ‘informales', que con su opinión y la forma de dirigirse pueden ayudarte a conseguir la aceptación de otros. Es fundamental interrelacionarse frecuentemente con ellos para ganar confianza y manejar un nivel de información que no todos dominen.

2. Ser proactivo. Los aspirantes a ese puesto necesitan conseguir un resultado destacado y rápido, en especial si su ‘movilidad' empieza a despertar 'el celo' de otros. Básico: centrarse en un objetivo tangible, involucrar al equipo de aliados en ello y definir cuándo y qué resultados se conseguirán con tal acción. Si la persona logra un acierto, gana visibilidad, dice Pérez.

3. Conocimiento propio. El secreto para avanzar en la carrera por la dirección es tener bien claro fortalezas y el lado 'débil y difícil' como persona, porque eso ayuda a prever y trabajar mejor una reacción cuando se presenten problemas en la búsqueda de ese nuevo puesto, señala Mark Thomas, coautor del libro El directivo perfecto.

4. Centrarse en un aspecto. Un director tiene que hacer tres cosas bien: marcar el 'tono', es decir, generar algo diferente con respecto a lo que hacen otros y alienar a las personas a un objetivo. Para ello, es necesario tener dominio de lo que pasa en la organización, así como los problemas, debilidades y aciertos del área que pretende dirigir. Una vez que se tiene una "radiografía" de la empresa hay que trabajar ideas concretas, y éstas pueden ser producto de la información que provea la red de contactos. Así que la fórmula es: escuchar+ sumar voluntad con otros+ detectar dónde hacerse presente, sugiriendo cambios o nuevas dinámicas.

5. Cuida el ego. Estar en proceso de escalar a un puesto de mayor nivel dentro de los organigramas, significa que has decido emprender un camino en el que se está expuesto a todo tipo de comentarios y acciones; algunos serán halagos y, en otros casos, descalificaciones. En lo personal, se puede caer en la tentación de pensar que sólo lo que tú haces o propones es valioso, o puede ganarte la obsesión por ser el único "en la mira" del nuevo puesto.

El mensaje es: cuidado con perder el piso, y entrénate en detectar qué te llevará al éxito, en qué críticas -positivas y negativas- necesitas redoblar esfuerzos para ganar la posición.

"Quienes han pasado por jefaturas son más expertos en el tema, pero quien quiere ser jefe por primera vez, puede llegar a apanicarse, por ello es importante que un externo te ayude como coach en ese proceso; qué te diga por dónde ir y por dónde no para tener más posibilidad de quedarse en el puesto", puntualiza Leticia Pérez.

Fuente: http://exp.mx/n002V69

11 preguntas para ser un franquiciatario

2011-03-03T10:25:00.001-06:00

1. ¿Cuáles son los conocimientos básicos que requieres para operar la franquicia?

2. ¿Qué incluye la inversión inicial?

3. ¿Qué tipo de capacitación te darán para iniciar?

4. ¿Te ofrecen material publicitario y por cuánto tiempo?

5. ¿Cuántas franquicias están en funcionamiento y dónde?

6. ¿Hace cuánto tiempo ofrece el modelo de negocio?

En el caso de que la franquicia requiera de productos especiales para funcionar, por ejemplo, una tienda de postres gourmet para diabéticos que precisa de alimentos específicos para clientes que padecen de este mal, debes preguntar lo siguiente:

1. ¿Si te darán precios especiales para surtir el negocio con los productos?

2. ¿Para iniciar te darán la materia prima?

3. ¿Ese primer stock es para cuántos meses de funcionamiento?

4. ¿Si descubres otro proveedor que te resulte más económico, puedes comprarle?

5. ¿Cada cuánto tiempo te surten el negocio?

Fuente: http://exp.mx/n002UL0

How to Conduct a Virtual Meeting

2011-03-02T12:29:00.001-06:00

by Nick Morgan

Virtual meetings are the suboptimal reality of most information workers' lives. They save on travel time and costs, but they deprive meeting-goers of a host of non-verbal signals that help us understand each other. Without the body language, the information stream goes down from broadband to dial-up, the signal to noise ratio goes up, and the possibility for miscommunication accordingly rises.

And it's not just the visual cues that are missing. The quality of most phone lines and digital voice lines are quite poor, so a huge amount of vocal tone is also lost, and the resulting loss of nuance makes virtual meetings even less satisfying and more difficult.

So what's to be done? Here are five steps you can take to help put some of the richness back into a virtual meeting.

1. Recognize that virtual meetings are suboptimal and plan accordingly. Do the less important things via virtual meetings whenever possible. Save the emotional stuff for face-to-face meetings, because it's emotions and attitudes that are conveyed mostly via body language. So if you're kicking off something important, or celebrating a big win, bite the meeting bullet and bring everyone together. In the virtual meetings, do the routine information-sharing stuff. Trying to solve disagreements or rev people up via a digital phone line is pure folly. Our emotional investment in a phone call is simply less than in a face-to-face meeting, and the lack of visual and tonal information makes it much harder to get key messages across.

2. Plan the virtual meeting in 10-minute segments. Recent evidence suggests that attention spans may be about 10 minutes long in this computer-addled, information-overloaded age. Our attention spans are certainly no longer on a phone, so plan your meeting in short segments and take breaks in between. The breaks will allow people to re-engage.

3. Pause regularly for group input. One of the first casualties of a virtual meeting is group participation. The overwhelming tendency is to put the phone on mute and take care of other chores while half-listening. You can keep the group involved by going around the phones asking for input. In a face-to-face meeting, you're able to tell how people are doing by monitoring their body language. In a virtual meeting, you need to stop regularly to take everyone's temperature. And I do mean everyone. Go right around the list, asking each locale or person for input.

4. Label your emotions, and ask others to do the same. Lacking visual cues, we have a very hard time reading other people's attitudes, so make yours clear and train other people on the call to do the same. Say, "I'm excited about this next bit of news, because it means that.." Or, "Jim, I'm really surprised to hear that third quarters numbers aren't improving. Surprised and worried, actually. How are you feeling about them?" You've got to put back in what the phone lines are removing.

5. Don't neglect the small talk — but use video. Face-to-face meetings keep a group tight and cohesive through all the non-verbal signals of solidarity and for the ability of groups to share emotions. That's much harder to do via virtual meeting. So put the fun and sharing in through small talk — but make it video small talk. Get the group to send each other 30-second or 1-minute clips of what they're up to or what the weather's like where they are. Technology makes these clips easy to do, and they help remind people of the visual existence of each other even when not physically co-present. Put some of that money you're saving on travel to good technological use.

Virtual meetings will never replace the need for humans to exchange emotional and unconscious non-verbal information through face-to-face exchanges, but they can be made to do for all but the most important purposes.

Dr. Nick Morgan is President of Public Words Inc., a communications consulting company, and the author of Give Your Speech, Change the World, and Trust Me: Four Steps to Authenticity and Charisma. He writes and speaks frequently on communications issues.

Fuente: http://ow.ly/46yEc

How to Write a Great Business Plan

2011-03-02T12:25:00.001-06:00

by William A. Sahlman

Few areas of business attract as much attention as new ventures, and few aspects of new-venture creation attract as much attention as the business plan. Countless books and articles in the popular press dissect the topic. A growing number of annual business-plan contests are springing up across the United States and, increasingly, in other countries. Both graduate and undergraduate schools devote entire courses to the subject. Indeed, judging by all the hoopla surrounding business plans, you would think that the only things standing between a would-be entrepreneur and spectacular success are glossy five-color charts, a bundle of meticulous-looking spreadsheets, and a decade of month-by-month financial projections.

Nothing could be further from the truth. In my experience with hundreds of entrepreneurial startups, business plans rank no higher than 2—on a scale from 1 to 10—as a predictor of a new venture’s success. And sometimes, in fact, the more elaborately crafted the document, the more likely the venture is to, well, flop, for lack of a more euphemistic word.

What’s wrong with most business plans? The answer is relatively straightforward. Most waste too much ink on numbers and devote too little to the information that really matters to intelligent investors. As every seasoned investor knows, financial projections for a new company—especially detailed, month-by-month projections that stretch out for more than a year—are an act of imagination. An entrepreneurial venture faces far too many unknowns to predict revenues, let alone profits. Moreover, few if any entrepreneurs correctly anticipate how much capital and time will be required to accomplish their objectives. Typically, they are wildly optimistic, padding their projections. Investors know about the padding effect and therefore discount the figures in business plans. These maneuvers create a vicious circle of inaccuracy that benefits no one.

Don’t misunderstand me: business plans should include some numbers. But those numbers should appear mainly in the form of a business model that shows the entrepreneurial team has thought through the key drivers of the venture’s success or failure. In manufacturing, such a driver might be the yield on a production process; in magazine publishing, the anticipated renewal rate; or in software, the impact of using various distribution channels. The model should also address the break-even issue: At what level of sales does the business begin to make a profit? And even more important, When does cash flow turn positive? Without a doubt, these questions deserve a few pages in any business plan. Near the back.

What goes at the front? What information does a good business plan contain?

If you want to speak the language of investors—and also make sure you have asked yourself the right questions before setting out on the most daunting journey of a businessperson’s career—I recommend basing your business plan on the framework that follows. It does not provide the kind of “winning” formula touted by some current how-to books and software programs for entrepreneurs. Nor is it a guide to brain surgery. Rather, the framework systematically assesses the four interdependent factors critical to every new venture:

The People. The men and women starting and running the venture, as well as the outside parties providing key services or important resources for it, such as its lawyers, accountants, and suppliers.

The Opportunity. A profile of the business itself—what it will sell and to whom, whether the business can grow and how fast, what its economics are, who and what stand in the way of success.

Fuente: http://ow.ly/46yjH

Influencia de los colores en el vestir

2011-02-21T16:43:00.001-06:00

Los colores son poderosos medios de comunicación, nos trasmiten una gran variedad de sensaciones, despertando sentimientos o induciendo estados de ánimo, durante siglos se les han otorgado simbologías que aún permanecen.

Empleados en el vestuario los colores pueden revelar determinados aspectos de la personalidad, reforzar ciertas actitudes y/o señalar momentos especiales por los cuales atraviesa la persona que los usa.

En la moda se permite combinar hasta tres colores siempre y cuando estén en armonía, ejemplo: pantalón negro, blusa blanca y gabardina color camel, Sin embargo, los colores que usamos en la parte superior, camisa, blusa, etc. o que se repitan dos veces, pantalón y saco, nos dará el impacto de lo que voluntaria o involuntariamente comunicamos. Vestir de manera monocromática, enfatiza el mensaje y los estados de animo.

NEGRO: Es el color de autoridad, poder, seriedad y drama. El negro puede hacer que su portador parezca poco afectivo, distante y dominante, por tanto, es preferible evitar este color cuando necesitemos generar un nivel de comunicación dinámico, franco y abierto. En entrevistas laborales solo usarlo en pequeñas cantidades o para resaltar otro color. El negro también es misterioso y seductor, es el indicado para las conversaciones intimas, primeras citas y personas analistas.

En la moda, el negro es el comodín, por ser combinable con todos los colores, visualmente estiliza y oculta las imperfecciones, siempre luce elegante y de buen gusto aún cuando la tela no sea de calidad. Hay que ser cuidadoso con el uso excesivo del negro, usarlo todos los días o vestir monocromático puede indicar aislamiento, soledad o depresión, el negro símbolo de luto.

BLANCO: El blanco es sinónimo de pulcritud y pureza, es usado por las novias para comunicar inocencia, doctores y enfermeras para transmitir esterilidad. Cuando predomina en tu vestimenta proyecta una imagen limpia, induce en los demás un comportamiento cuidadoso, educado, protocolar y reflexivo. Es ideal para reuniones formales y entrevistas de trabajo.

El blanco es un color neutral y atemporal, por excelencia, el más usado en la línea ejecutiva en camisas y blusas.

AZUL: El color azul denota tranquilidad, autoridad, confianza y lealtad. Es el color que produce las mayores ventas en el mundo, reportando la tasa más alta de éxito en entrevistas y ventas.

Es uno de los favoritos de las fuerzas de la ley y las milicias. El azul es el color de la realeza y el principal transmisor de poder. Vestir azul intenso hará que los demás te traten de forma respetuosa. Es un color de distinción, relacionado con justicia y honor. Puede ser un buen color para vestir en situaciones de negocios, cuando se quiere comunicar algo importante y ser escuchado.

MARRON: El marrón, junto con el beige y el canela, son colores de tierra, relajantes, reductores del estrés, que invitan a la comunicación. Muchas veces percibidos como poco enérgicos y pasivos, son colores ideales para reconfortar a otros o para transmitir información, ya que crea un ambiente neutral para discusiones abiertas. El café también infunde respeto por las jerarquías familiares y está asociada al paso del tiempo.

Una persona que viste de café está enfocada en su trabajo, a la constancia y a la fiabilidad, quien lo viste con frecuencia no quiere destacar, sino adaptarse.
Puede ser un indicador de padecer carencias económicas, algún tipo de necesidad material o baja autoestima.

GRIS. El gris simboliza neutralidad, armonía, sofisticación y lujo. Después del azul, es el segundo color más popular a la hora de las entrevistas. Si se quiere lucir independiente y con autoridad de un modo menos opresivo que con el negro, usar el gris es una excelente elección. En moda el gris se usa durante todo el año y es combinable con la mayoría de lo colores haciéndolos resaltar.

Muchas veces el color gris sugiere falta de emoción y apego, es posible que una persona de manera temporal esté expresando, tristeza, duda y melancolía.

ROJO: Es el color más intenso en lo emocional, denota calor, peligro, pasión y fortaleza. El rojo exalta y atrae la atención hacia nosotros. Por lo tanto, el uso de este color transmite poder e inspira confianza en quien lo porta.

El rojo induce a los demás a tomar decisiones rápidas e instintivas, incluso agresivas. Hay que evitarlo, por lo tanto, cuando necesites que los otros sean pacientes y detallistas contigo. Puede realzar las emociones durante negociaciones y confrontaciones, por lo que será inteligente evitarlo en grandes cantidades cuando enfrentes estas situaciones.

AMARILLO: Este color inspira un amplio rango de emociones, desde alegría y esperanza hasta precaución, decadencia y celos.

El amarillo expresa permanencia, estabilidad, solidez y apego a lo tradicional, es adecuado para proyectar una imagen conservadora y familiar. Hay que evitarlo cuando se necesite parecer dinámico e innovador. Éste es el color más difícil de asimilar para el ojo, por lo que puede saturarnos si es usado de más, opta por pequeñas dosis en situaciones laborales.

VERDE: es un color relajante y refrescante. El verde en la moda es siempre un color transicional. Se tiende a usar poco, porque es difícil conseguir el tono de verde adecuado que complemente con nuestra piel para que no resulte amarillenta. En la Edad Media, las novias se vestían de verde para expresar su fertilidad, los ejércitos comenzaron a usar el verde en sus uniformes en la época expansionista.

El verde sugiere crecimiento, ideas nuevas y originalidad; hay que preferirlo en los ámbitos en donde estas cualidades sean valoradas. En cambio, hay que evitar el verde allí donde necesites proyectar una imagen de solidez, estabilidad, madurez y confianza.

Es aconsejable que nunca falte en tu guardarropa un poco de excitación (rojo), confianza (azul), y serenidad (verde). Es necesario que llenes tu closet de color. A veces, un pequeño cambio puede hacer la gran diferencia. Pruébalo tú mismo y sorpréndete por los resultados.

Fuente: http://elempresario.mx/vestir/influencia-los-colores-vestir

Los recursos gratuitos online

2010-01-12T00:53:00.001-06:00

En el mercado online existen opciones gratuitas de buena calidad hechas por empresas, organismos o desarrolladores con fines sustentables o de promoción.

1. Herramientas Pyme: este sitio es una mina de oro para la capacitación didáctica, además de software puedes encontrar recursos como calculadoras, tutoriales y asesoría especializada para el sector.

2. OpenOffice: esta suite te ofrece un procesador de textos, hoja de cálculo y programa para presentaciones. Su funcionalidad y potencial son enormes y es la competencia gratuita del paquete de Microsfot.

3. Skype: este programa te ayuda a ahorrar dinero en llamadas, sobre todo si son internacionales. Es como el Messenger, pero con voz y opción de conectarse a la red telefónica. Sólo necesitas el micrófono y las bocinas de tu computadora para comunicarte. Las llamadas entre tus contactos con Skype son gratuitas y tienes opción a videollamadas si cuentas con cámara web. Lo mejor es hacer una lista de amigos para aprovechar las llamadas sin costo.

4. Gimp: este software de código abierto te permite editar imágenes si no tienes dinero para la lciencias del Adobe PhotoShop. Una de sus ventajas adicionales es que tiene un desarrollo y actualizaciones constantes.

5. Picasa: esta herramienta de Google es un administrador que te permite retocar fotografías de manera sencilla para eliminar los ojos rojos, mandarlas por correo electrónico o compartirlas en línea.

6. Kompozer: si quieres programar una página web y no tienes dinero, ésta es tu opción. Tiene un manejo muy amigable similar al de un procesador de textos para páginas web. Si lo combinas con Filezilla, ya tienes un sitio listo.

7. WinRAR: la paquetería tradicional representa un fuerte gasto, por lo que mandar archivos adjuntos por mail es una buena opción. Ahora los requerimientos hacen necesario el envío de comprimidos en formato ZIP o RAR, que cada vez se vuelven más comunes, para trabajar con ellos lo mejor es este programa, que no cuesta ni un peso.

Fuente:

http://www.cnnexpansion.com/tecnologia/2009/06/11/los-recursos-gratuitos-online

Crítica constructiva (Cooperrider)

2010-01-02T19:47:00.001-06:00

¿Qué es la Crítica Constructiva? Explicación

La siguiente definición del orientamiento práctico de la Crítica Constructiva (CC) es proporcionada por David L. Cooperrider:

La Crítica Constructiva trata sobre la búsqueda de la co-evolución, para el mejor, de la gente, de sus organizaciones, y del mundo relevante que existe alrededor de ellos. En su enfoque más amplio, implica el descubrimiento sistemático de qué da “vida” a un sistema vivo cuando es la más vivo, la más eficaz, y lo más constructivo posible capaz en términos económicos, ecológicos, y humanos. AI implica, en una manera central, el arte y la práctica de hacer preguntas que consoliden la capacidad de un sistema prende, anticipa, y aumenta potencial positivo. Centralmente implica la movilización de la investigación con hacer a mano de la “pregunta positiva incondicional” a menudo referente centenares o a veces a millares de gente.

En la C.C., la tarea ardua de la intervención es substituida por la velocidad de la imaginación y de la innovación; en vez de la negación, criticismo negativo y de un diagnóstico entrampado y retorcido, hay descubrimiento, sueños, y diseño. La C.C. busca fundamentalmente, construir una sólida unión entre toda la gente y lo que esa misma gente dice y cree sobre sus: ogros, activos, potenciales inexplorados, innovaciones, fortalezas, pensamientos íntimos, oportunidades, comparaciones, momentos entrañables, valores vivos, tradiciones, capacidades estratégicas, historias, expresiones de sabiduría, anidadas en el interior de la empresa el su espíritu más profundo - y sus visiones más apreciadas sobre su futuro posible. Tomando todos los éstos juntos como una gestalt, AI deliberadamente, en todo él lo hace, intenta trabajar de cuentas de esta “base positiva del cambio” - y asume que cada sistema vivo tiene muchas cuentas sin aprovechar y ricas e inspirantes del positivo. Conectando esta energía directamente a cualquier agenda del cambio y los cambios que nunca pensaron posibles, serán reiterada y democráticamente realizados.

Según la filosofía de la C.C., los sistemas humanos crecen alrededor de la dirección de lo que persistente se pregunta, y esta propensión es más fuerte y más sostenible cuando los objetivos y los resultados finales de la investigación se correlacionan positivamente. La cosa más prolífica que un grupo puede hacer, si buscar liberar el espíritu humano y construir una consciente de un futuro mejor, es hacer el centro de la crítica constructiva una característica común y explícita para todos.

Cooperrider menciona 5 principios básicos de la Crítica Constructiva

1. Principio Construccionista. Un simple enunciado: El objetivo del conocimiento humano y el organizacional, están entretejidos. Para ser eficaces como ejecutivos, líderes, agentes de cambio, etc., debemos ser peritos en el arte de entender, de leer, y de analizar organizaciones como construcciones humanas vivas.

2. Principio de la simultaneidad. Aquí se reconoce que la crítica y el cambio no se dan en momentos separados, sino más bien de forma simultánea. La crítica es participación. Las semillas del cambio - son las cosas que la gente piensa y dice; las cosas que la gente descubre y aprende; y las cosas que propician el diálogo e inspiran imágenes de futuro - están inmersas en las primeras críticas que hacemos. Nuestras preguntas están influenciando lo que “encontramos”. Y qué “descubrimos que” (los datos) hacemos el material lingüístico, las historias, fuera de las cuales se concibe el futuro, conversadas alrededor, y construidas.

3. Principio poético. Una metáfora aquí es que las organizaciones humanas son mucho más parecidas a un libro abierto que, por ejemplo, a una máquina. La historia de una organización está siendo constante coproducida. Por otra parte, el pasado, el presente, o el futuro son una fuente sin fin de aprendizaje, de inspiración, o de interpretación. Precisamente, como lo son, por ejemplo, las innumerables posibilidades interpretativas de una poesía o de una estrofa del texto bíblico. La implicancia más importante es que podemos estudiar virtualmente casi cualquier asunto relacionado con la experiencia humana, en cualquier sistema, u organización. Podemos criticar la naturaleza de la alienación o de la alegría, el entusiasmo o baja motivación, la eficiencia o el exceso, en cualquier organización humana.

4. Principio de anticipación. El infinito recurso humano que tenemos para generar, constructivamente, el cambio organizacional, es nuestra imaginación y el discurso colectivo sobre el futuro. Uno de los teoremas básicos de la visión anticipada de la vida organizacional es que la imagen del futuro, es lo que en efecto guía, lo qué se podría llamar: el comportamiento actual; de cualquier organismo u organización. Como una proyección de una película en una pantalla, los sistemas humanos están proyectando, por siempre, delante de sí mismos, un horizonte de expectativa. En sus conversaciones, metáforas y en el lenguaje que utilizan. Esto atrae el futuro poderosamente hacia el presente, como un agente movilizador.

5. Principio positivo. Este último principio no es tan abstracto. Esto nace luego de años de experiencia trabajando con la crítica constructiva. Más sencillo. Es nuestra experiencia que nos dice que son necesarias grandes cantidades de actitud positiva y compromiso social, para construir y sostener una situación de cambio permanente. Las cosas tienen sabor de esperanza, de entusiasmo, de inspiración, de cariño, de camaradería, de sentido del urgente propósito, y de alegría por la creación de algo significativo juntos. Lo qué hemos encontrado es que, cuanto más positiva es la crítica que nosotros hacemos en nuestro trabajo, más duradero y acertado será el esfuerzo para el cambio. También hemos descubierto que no ayuda, comenzar nuestras críticas desde el punto de vista que el mundo es un problema a ser resuelto. Somos más eficaces mientras podamos conservar por más tiempo el espíritu de la investigación del eterno aprendiz. La tarea principal para hacer la diferencia, es profundizar y sembrar, mejores y más catalíticas maneras de implementar una incondicional crítica constructiva.

Origen del método de Crítica Constructiva. Historia

La C.C. ha sido descrita por los observadores en miles de maneras: como un paradigma de la evolución consciente, engranada para las realidades del nuevo siglo (Hubbard, 1998); como metodología que lleva la idea de la construcción social a la realidad en su extremo positivo - especialmente con un énfasis en la metáfora y las formas narrativas emparentadas con el conocimiento, el lenguaje, y en su potencial como fuente de la teoría generativa (Gergen, 1996); como el avance más importante de la Investigación Activa en la última década (Bushe, 1991); como descendiente y “heredero” a la visión de Maslow de una sociología del positivo (Chin, 1998; Curran, 1991); como una poderosa segunda generación de Desarrollo Organizacional práctico (French and Bell, 1995; Porrras, 1995; Mirvis, 1993); como modelo de una ciencia participante muy necesaria, un “nuevo yoga de la investigación” (Harman, 1991); como un acercamiento radicalmente decidido al cambio, que permite ir totalmente hacia una Gestión basada en problemas, y al obrar así, hacer transformaciones radicales al planeamiento estratégico, al método de análisis, al cambio cultural, a los métodos de integración de fusiones, al acercamiento hacia la Gestión de Calidad Total, a los sistemas de evaluación, a los sistemas socio-técnicos, etc. (White, 1997); y pasado, como piedra del filósofo del OD (Sorenson, et. al 1996).

Pasos de la Crítica Constructiva. Proceso

1. Descubrimiento. Movilizando la totalidad del sistema de evaluación crítica hacia el centro del sistema de cambio positivo;

2. Sueño. Creando una visión orientado a resultados sin obstrucción en relación a potencial descubierto y en relación a cuestiones de un propósito más alto, es decir, “¿cuál es el mundo que nos llama para convertirse?”

3. Diseño. Creando posibilidades viables de la organización ideal, esto es, crear un diseño de organización que promueva en el personal la sensación de ser capaz de magnificar o eclipsar los fundamentos positivos centrales, y de traer a la realidad, el nuevo sueño articulado; y

4. Destino. Fortaleciendo la capacidad positiva del sistema completo, disponiéndolo para construir esperanza e ímpetu, alrededor de un propósito profundo, y creando los procesos de aprendizaje, ajuste, e improvisación. Como lo hace un grupo de jazz luego de un tiempo juntos.

Las organizaciones - propone la teoría de la Crítica Constructiva – son primero y más que nada, centros de relatividad humana; y que las relaciones prosperan donde hay un ojo elogioso. Cuando la gente ve lo mejor del otro, cuando comparte sus sueños y preocupaciones de una manera positiva, y cuando esta completamente conectada para crear no sólo mundos nuevos, sino además mundos mejores. La velocidad y gran extensión informal de este aprendizaje elogioso sugiere que cada vez más - creemos nosotros- crece el desencanto por otras agotadas teorías del cambio. Especialmente con las vinculadas con los vocabularios de carencias humanas. La Crítica Constructiva sugiere la necesidad urgente de trabajar con la gente, con los grupos, y las organizaciones, métodos más constructivos, positivos, defensores de la vida, e incluso con la ayuda y participación de propuestas espirituales.

Fuente: http://www.12manage.com/methods_cooperrider_appreciative_inquiry_es.html

¿Gerentes atrapados?

2009-12-20T13:46:00.001-06:00

Muchos gerentes se encuentran tan ocupados en esquivar los árboles y no están viendo el bosque. Es que su visión estrecha o la forma de mirar con anteojeras, es tan común, que no les permite tener un panorama claro y general de lo que ocurre en sus empresas.

Es casi imposible no encontrar compañías medianas y grandes con gerentes “miopes”. Siempre están analizando sus problemas, hablan de lo que son capaces, hablan de su funcionamiento; pero, solo hablan de lo que conocen de su compañía. No están tratando de conocer a sus clientes, posibles clientes y competidores. Y peor aùn, hay gerentes concentrados en encontrar las deficiencias de sus colaboradores antes que hacer su propia tarea, construyendo cárceles en vez de organizaciones que aprenden.

En reuniones con gerentes, he comprobado que casi todos no saben precisar en que “negocio” se encuentran, no saben ¿para qué tiene talento su empresa?; es decir, no conoce que necesidades satisface realmente y menos a quienes, peor no tienen identificada cuál es su ventaja competitiva. Otros tienen identificadas las debilidades de su empresa y no hacen nada por superarlas divagando en seudo estrategias para cobijar su ineficiencia. Recuerden que las empresas más exitosas son las que tienen una red competitiva: desde el proveedor hasta la distribución y que la estrategia ganadora de ayer puede ser la estrategia del fracaso de hoy. No resuelvan los problemas de hoy con herramientas del ayer, porque los mercados cambian muy rápido.

Señalo que muchos gerentes se encuentran atrapados, porque bajo su esquema mental siempre están construyendo alrededor de lo que saben hacer. Ej. “Somos expertos en….”. Esto es una trampa. Lo atrapa en continuar siendo el mismo, en lugar de encontrar formas de ser diferente. Esto es incompetencia. Un ejemplo fácil de comprender, son los departamentos de Contabilidad, que se quedan atrapados y no comprenden que tienen que convertirse en administradores de sistemas de información. Antes que Dpto. de contabilidad, hoy deben llamarse División de Administración de la Información.

Cuando se me pide ayudar a posicionar a una empresa, las preguntas que muchas veces no saben responder son: ¿Tienen identificados a sus clientes?, ¿Saben como diferenciarlos? ¿Pueden interactuar con ellos?, ¿Quiénes son sus competidores? ¿Cómo los percibe? ¿Qué objetivos tienen? ¿Qué es lo que hacen mejor que nosotros? ¿Cómo lo hacen – procesos? ¿Quién lo hace? ¿Qué podrían hacer ustedes dada la posición de la competencia?, ¿Cuentan con un plan de marketing agresivo o son tímidos en el ataque? Las respuestas recibidas, son diversas, y nada consistentes. ¿Cómo pretenden entonces dominar el mercado?, ¿Cómo pretenden vender más si no conocen lo que sucede en el mercado?. Como verán, no es suficiente enfocarse en empujar a la fuerza de ventas, no es suficiente conocer al cliente y de buscar “satisfacerlo”; tiene que conocer a su competencia. Les recomiendo se sumerjan un poquito en la filosofía del benchmarking. En muchos casos, la competencia más grande no proviene de los competidores, sino de la misma gestión. Empiece por el cliente interno, deje de usar anteojeras y planifique.

De una paliza donde los demás no lo hacen. Identifique “huecos” de mercados, investigue y atrévase con información. Esto se comprueba, con un simple ejemplo: “Algunas distribuidoras de GLP pretenden desarrollar tardíamente la línea de GLP a granel para atender a sectores como: automoción, y comercial”. No se convierta en un director de tecnología, contrate a uno, que le ayude a utilizar las nuevas tendencias para obtener una ventaja competitiva. Reflexione a fondo en este tema, y deje de ser un clonador o adaptador.

Finalmente, algo muy importante, que como gerente, sea profesional y más aún, sea agradable. Pregúntese ¿Cuál es su aporte realmente? No sea despreciativo, no maltrate a la gente, deje la arrogancia y cambie de estilo. Si no se siente capaz, practique la Gerencia de relaciones o pida ayuda. Desamárrese y no este atrapado, tenga una visión global y deje de ser miope.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/gerentes-atrapados-en-decisiones.htm

50 citas memorables, útiles para los negocios y... para la vida

2009-12-20T13:40:00.001-06:00

1. La estrategia consiste en la consecución de metas ambiciosas a partir de recursos limitados

C.K. Prahalad Uno de los más influyentes profesores de negocios del mundo, autor del concepto "La base de la pirámide"

2. Hacer la pregunta ¿Qué es lo correcto para la empresa? no garantiza que las decisiones tomadas sean las adecuadas. Aun el ejecutivo más brillante es humano y por tanto propenso a cometer errores. Pero dejar de hacerse esa pregunta prácticamente garantiza la decisión equivocada.

Peter Drucker (1909 - 2005). En "What makes an effective executive?" HBR Junio de 2004

3. Google es la respuesta a un problema que no teníamos. No nos dice qué es interesante o importante... Todavía hay más en una biblioteca que en Google

Malcolm Gladwell Periodista y sociólogo considerado uno de los gurús top del mundo de los negocios.
Experto en el por qué del éxito

4. Seguro que no soy el único en hacerse la pregunta obvia: ¿Cuán diferente es, en realidad, la historia de Madoff de la historia de la industria de inversiones vista en su conjunto?

Paul Krugman Premio Nobel de economía 2008 por sus contribuciones en el campo del comercio internacional y la geografía económica. En su columna del New York Times

5. Los niños de próximas generaciones irán a ver la pobreza a los museos

Muhammad Yunus Fundador del Grameen Bank, Premio Nobel de Paz 2006. Principal promotor del microcrédito como herramienta para erradicar la pobreza

6. La mejor publicidad es la que hacen los clientes satisfechos

Philip Kotler Mayor autoridad del marketing a nivel mundial e impulsor del nuevo marketing

7. Debemos crear organizaciones donde todas las ideas tengan las mismas posibilidades de éxito... damos por hecho que si una idea viene de un directivo con mucha experiencia, es mejor. No es necesariamente cierto

Gary Hamel El pensador empresarial, vivo, más influyente según el WSJ. Promotor de la gerencia y la estrategia para la innovación

8. La estrategia de la empresa consiste en identificar las necesidades especificas de aquel segmento de clientes que quiere satisfacer, y el resto que se aguante porque, si intentamos tener contentos a todos, nos quedamos sin estrategia

Michael Porter Padre de la estrategia competitiva

9. Toda innovación tiene un componente de improvisación

Rosabeth Moss Kanter Profesora de la cátedra Ernest L. Arbuckle en la Harvard Business School. Se especializa en estrategia, innovación y liderazgo para el cambio organizacional

10. El que gana un combate es fuerte, el que vence antes de combatir es poderoso. La verdadera sabiduría consiste en vencer sin combatir

Sun Tzu Autor de "El arte de la guerra", considerado por expertos como el más importante manual de estrategia de la historia

11. Un líder es alguien a quien sigues a un lugar al que no irías por ti mismo

Joel Barker Especialista en cambios de paradigma en el mundo empresarial

12. Si no tiene una idea buena, simple y diferenciadora, más vale que tenga un precio excelente

Jack Trout Uno de los principales estrategas de marketing, gestor y desarrollador del término posicionamiento en marketing

13. La cosa más difícil de entender en el mundo es el impuesto a las ganancias

Albert Einstein (1879 - 1955)

14. Un buen vendedor nunca vende productos; vende ideas

Heinz M. Goldman (1919 - 2005) Considerado en su época como el consejero de ventas #1 en Europa

15. El propósito de una empresa es crear un cliente

A.G. Lafley Presidente de la junta directiva y director ejecutivo de P&G, una de las compañías más exitosas en términos de innovación

16. He descubierto que los líderes de verdad exhiben un gran entusiasmo por seleccionar gente mejor que ellos

Ram Charan Destacado académico de Wharton. Uno de los consultores empresariales más apetecidos por las grandes corporaciones

17. Su equipo es más crítico que usted para el éxito de su organización

Marshall Goldsmith Uno de los más influyentes personajes en la historia del desarrollo del liderazgo según Business Week

18. Mucho del conocimiento en cualquier clase de organización es lo que se llama conocimiento de tareas. Estas son cosas que la gente que ha estado allí, un largo tiempo, entiende como importantes, pero pueden no saber cómo hablar de ellas o explicarlas. Esto con frecuencia es llamado la cultura de la organización

Howard Gardner Autor de la teoría de las inteligencias múltiples

19. Es imposible tener una gran vida a menos que ésta tenga un sentido. Y es muy difícil tener una vida con sentido sin un trabajo con sentido

Jim Collins Autor del Best Seller "Good to Great", experto en alto desempeño empresarial

20. El capital humano ha sobrepasado al capital financiero y al capital tecnológico como la primera fuente de ventaja competitiva

Linda Gratton Profesora de la London Business School, experta en estrategia de RR.HH.

21. Los líderes no crean seguidores, crean más líderes

Tom Peters Conocido como el padre de la corporación pos-moderna

22. La habilidad de una organización para aprender y convertir rápidamente lo aprendido en acción, es su máxima ventaja competitiva

Jack Welch El manager más exitoso del siglo XX según la revista Fortune

23. El único modo de hacer un gran trabajo es amar lo que haces. Si no lo has encontrado todavía, sigue buscando. No te acomodes. Como con todo lo que es propio del corazón, lo sabrás cuando lo encuentres

Steve Jobs El 7mo mejor CEO de todos los tiempos en EE.UU. según Portfolio

24. La internet es la primera cosa construida por la humanidad que la humanidad no entiende, es el más grande experimento de anarquía que jamás hemos tenido

Eric Schmidt Presidente de la junta y director ejecutivo de Google Inc.

25. A menudo a los economistas les gustan los teoremas llamativos cuyos resultados parecen ir en contra de la sabiduría convencional

Joseph E. Stiglitz Premio Nobel de Economía 2001

26.Dirigir no es una cuestión de control sino de enfoque, de permitir y alentar a la gente a que se enfoque en lo que realmente es importante

Kjell Nordstrom y Jonas Ridderstrale Autores de "Funky Business: El talento mueve al capital"

27. Si no puedes volar, corre; si no puedes correr, camina, si no puedes caminar, gatea. Pero sigue moviéndote. Sigue moviéndote

Martin Luther King, Jr. Líder del Movimiento por los Derechos Civiles para los Afroamericanos de EE.UU.

28. El problema no es que haya problemas. El problema es esperar algo diferente y pensar que tener problemas es un problema

Theodore Isaac Rubin Psiquiatra experto en comportamiento autor de "The Angry Book"

29. La mejor estrategia para construir una organización competitiva consiste en ayudar a las personas a ser más de lo que son

Marcus Buckingham Coautor de "Primero rompa todas las reglas"

30. Una de las verdaderas pruebas del liderazgo es la habilidad de reconocer un problema antes de que se convierta en una emergencia

Stephen Covey Uno de los 25 estadounidenses más influyentes según la revista Time, mundialmente conocido por su libro "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva"

31. Esta no es una época de castillos, calabozos y armaduras en la cual alguien pueda sostener una ventaja competitiva durante mucho tiempo

Richard D'Aveni Profesor de Gerencia Estratégica en la Tuck School of Business, acuñó el término Hipercompetencia

32. El libre comercio es la diplomacia de Dios

Richard Cobden (1804 - 1865) Su pensamiento y trabajo dieron origen al libre comercio

33. No se ayuda a los pobres del mundo disfrazándose de tortuga y lanzando piedras a los vidrios de McDonald's. Se les ayuda proveyéndoles de las herramientas y las instituciones para ayudarse a sí mismos

Thomas Friedman Tres veces ganador del Premio Pulitzer, formuló La ley de los arcos dorados

34. El trabajo se trata de algo más que de productividad. Mientras que nosotros hacemos énfasis en individualización y competencia de mercado, la gente todavía quiere encontrar un significado en su trabajo y en las instituciones que los emplean

David Ulrich Nombrado como El pensador de RR.HH. más influyente por la revista HR, sus estudios demuestran que la organización mejora sus capacidades cuando apalanca su recurso humano

35. Es muy poca la cantidad de gente a la que, de verdad, la motiva el dinero

Peter Drucker Citado por Oscar Motomura en "The Essence of a Company" en HBR, noviembre de 2009

36. La capacidad de diseño y las habilidades de negocios están convergiendo. Para tener éxito en el futuro, los empresarios tendrán que ser más como los diseñadores, más "maestros de la heurística" que "gerentes de algoritmos"

Roger Martin Primera autoridad mundial en Design of Business

37. La efectividad organizacional no se encuentra en ese estrecho concepto llamado racionalidad. Está en la mezcla de una lógica lúcida y una intuición poderosa

Henry Mintzberg Gurú en estructura organizacional, reconocido por sus investigaciones sobre el trabajo gerencial

38. Estamos siendo juzgados bajo un nuevo criterio: no sólo por cuán inteligentes somos, o por nuestra formación y experiencia, sino también por la forma en que nos manejamos con nosotros mismos y con los demás

Daniel Goleman Su trabajo dio origen a la Inteligencia Emocional

39. Observa detenidamente aquello que reduce drásticamente su precio porque ahí encontrarás enormes oportunidades de negocio

Chris Anderson Editor en Jefe de la revista Wired. Autor de la teoría de la Larga Cola

40. Lo que hacemos es resultado directo no sólo de qué y cómo pensamos, sino también de qué y cómo sentimos

Warren Bennis Gurú del comportamiento organizacional y el liderazgo

41. La esencia de la estrategia no es simplemente elegir qué hacer; también exige elegir lo que no hay que hacer

Robert Kaplan y David Norton Creadores del Balanced Scorecard

42. En los negocios como en la vida, a veces ocurren cosas malas a gente buena, y a veces cosas buenas le pasan a gente mala. Pero con el tiempo, si juegas lo suficiente, todo el mundo recibe lo que merece... buenos y malos

Jeffrey Immelt CEO de General Electric

43. Esta es la primera generación de personas que trabajan, juegan, piensan y aprenden de manera diferente a sus padres, ... Ellos son la primera generación que no tendrá miedo de la tecnología. Es como el aire para ellos

Don Tapscott Una de las autoridades líderes en estrategia de negocios, acuñó el término "economía digital"

44. El sistema económico que reina, y ha reinado en los años de auge en el mundo desarrollado, no se puede calificar como de libre mercado: lo que existe es un sistema en que las pérdidas se socializan y difuminan por toda la sociedad, mientras que los beneficios son privados

Nassim Nicholas Taleb Autor de la Teoría del Cisne Negro

45. No se pueden dirigir empresas del siglo XXI con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX

John Kotter Uno de los referentes mundiales en Gestión del Cambio

46. La volatilidad económica, más la desintegración étnica, más un imperio en declive: es la combinación más letal que existe en geopolítica. Tenemos los tres factores. Está a punto de comenzar la era del caos

Niall Ferguson Historiador especializado en finanzas e historia económica. Catedrático de Harvard Business School.

47. En una economía inteligente, un buen negocio es una comunidad con un propósito, no una mera propiedad

Charles Handy Catalogado como el Pensador en Administración más influyente de Europa

48. El cambio trae tensión consigo pero también te permite sentir que estás vivo

Manfred Kets de Vries Etiquetado como uno de los más influyentes pensadores en materia de liderazgo por The Economist

49. Los líderes del futuro tendrán que enfrentarse a un mundo con límites finitos, sin respuestas facilistas y la aleccionadora comprensión de que nos enfrentamos a problemas importantes y aparentemente insolubles en múltiples frentes

Tammy Erickson Experta en productividad del recurso humano e innovación organizacional

50. El costo de las comunicaciones está bajando, no así el de la comida. En un futuro, la gente en África podrá llamar por celular para quejarse de que tiene hambre

Jimmy Wales Cofundador de Wikipedia

Fuente: http://www.gestiopolis.com/50-memorables-frases-de-negocios.htm

Tips sobre cómo usar Twitter si usted es un negocio

2009-12-14T08:13:00.001-06:00

Tenga en cuenta que sólo tienen 140 caracteres. ¿Por qué es importante esto? Hay una buena probabilidad de que de vez en cuando te vas a querer uno de tus tweets a retweeted. Cuando retweeted, el Tweet también consiste @ RT nombre de usuario. Trate de ahorrar más o menos 15 caracteres cuando tweeting.

Hashtags. Hashtags se utilizan para organizar y difundir información en Twitter. Usarlos. Por ejemplo, digamos que usted es un restaurante en Lawrence, KS que se está ejecutando un balón de baloncesto de Kansas el día del partido especial. Cuando tweeting esta promoción, sería bueno utilizar un hashtag Kansas populares como el baloncesto y Lawrence kubball # #.

Hágales saber que hay una persona real en alguna parte. Muchas empresas sólo utiliza el servicio como alimento para los descuentos, cupones, promociones, etc Cuando un usuario ve un flujo constante de enlaces a seguir para obtener más información se sienten que están interactuando con un robot. Interactuar, comentar, responder, que la gente sepa que eres un ser humano, y será más probable que quiera interactuar con usted en lugar de sólo leer sus tweets.

Manténgase conectado. Configurar mensajes de texto en la configuración de Twitter o añadir una aplicación de Twitter en tu teléfono. Trate de responder a @ respuestas de forma oportuna. También las cosas, hay otras a utilizar para supervisar y Tweet, además de tener que ir a twitter.com. Puedes usar algo en Seesmic o Tweetdeck.

Fuente:

http://www.freelancesocialmedia.com/tips-on-how-to-use-twitter-if-youre-a-business/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+FreelanceSocialMedia+%28Freelance+Social+Media%29

Coaching y Mentoring: definición, diferencia y similitudes

2009-12-13T18:12:00.005-06:00

Son dos conceptos que aluden a procesos distintos. Aunque la diferencia es solo de grado.

El Mentoring, es el proceso en el cual un mentor (“maestro”) contribuye con un mentee o mentorizado (“aprendiz”) para que éste desarrolle todas sus potencialidades: físicas, sicológicas, sociales, laborales, etcétera.

El mentoring debe su nombre a la mitología griega. Méntor era el amigo íntimo de Ulises, el protagonista de la Odisea de Homero. Antes de partir para Troya, Ulises pidió a Méntor que se encargara de preparar a su joven hijo Telémaco para sucederle como rey de Itaca. Méntor tuvo que ejercer de padre, maestro, modelo, consejero asequible y fiable, inspirador y estimulador de retos de modo que Telémaco se convirtiera en un rey sabio, bueno y prudente.

El Coaching, es el proceso en el cual un coach (“maestro”) contribuye con un coachee (“aprendiz”) para que éste desarrolle cierto tipo de potencialidades; normalmente las de naturaleza profesional. Por ello es que ahora se habla de coaching ejecutivo o coaching empresarial, por ejemplo.

Entonces, todo mentor es un coach, pero no todo coach es un mentor.

Hay quienes prefieren no hacer distingo y, abarcándolo todo, solo hablan de coaching. Pero como no pueden negar la diferencia de grado han creado la expresión coaching ontológico, en reemplazo de mentoring.

Entre otras cosas, tienen en común lo siguiente:

El “aprendiz” no recibe el conocimiento, lo descubre
El “maestro” no enseña, es un facilitador
El “aprendiz” reconoce y respeta la sapiencia del “maestro”
El “maestro” sabe y acepta que “el aprendiz” lo puede superar

Diferencias entre Mentoring y Coaching

	Mentor	Coach
Enfoque	Individual	Rendimiento
Papel	Facilitador sin agenda	Específicos de la agenda
Relación	Auto selección	Viene con el trabajo
Fuente de influencia	Valor percibido	Posición
Devuelve a la persona	Afirmación / aprendizaje	El trabajo en equipo y rendimiento
Arena	Vida	Tareas relacionadas con una actividad

Enfoque

El mentor se enfoca, ya sea en un programa formal de mentoring o enfoque de relaciones informales en la persona, en su carrera y el apoyo para el crecimiento individual y la madurez, mientras que el coach es el trabajo enfocado y orientado al rendimiento.

Un mentor es como una caja de resonancia, que puede dar consejos, pero el mentoree es libre de elegir lo que hace. El contexto no tiene objetivos específicos de rendimiento. Un coach está tratando de derivar a una persona a algún resultado final, la persona puede elegir la forma de llegar allí, pero el coach es la evaluación estratégica y la supervisión de los progresos y presta asesoramiento para la eficacia y la eficiencia.

En resumen, el mentor tiene un profundo interés personal, personalmente implicado, un amigo que se preocupa por usted y su desarrollo a largo plazo.

El coach desarrolla habilidades específicas para la tarea, los desafíos y las expectativas de rendimiento en el trabajo, pero no se involucra tanto como el mentor.

Papel

El mentoring es un poder libre, de dos vías relación mutuamente beneficiosa. Los mentores son los facilitadores y los profesores permiten a los mentoree descubrir su propia dirección.

Un coach tiene un programa conjunto para reforzar o cambiar las habilidades y comportamientos. El coach tiene un objetivo para cada debate.

Las cuatro palabras utilizadas para describir mejor el estilo de su mentor son; amigo/confidente, director, lógico, cuestionador.

Relación

Incluso en los programas formales de tutoría de los asociados y el mentor, se tiene opciones a seguir, cuánto tiempo, cuántas veces, y nuestro enfoque. La autoselección es la regla en las relaciones de tutoría informal con los interlocutores para iniciar y mantener activa la relación. Si yo soy tú mentor, es probablemente porque tú me elegiste. En una organización, su coach es contratado. El coaching viene con el trabajo, una expectativa de empleo, en algunas organizaciones una competencia definida para los gerentes y líderes.

Fuente de influencia

Las habilidades interpersonales determinarán la eficacia de la influencia, tanto para el coach y mentor. El coach también tiene un nivel implícito o real de la autoridad por la naturaleza de su posición, en última instancia, pueden insistir en el cumplimiento. La influencia de un mentor es proporcional a la percepción de valor que pueden aportar a la relación. Se trata de una libre relación de poder basada en el respeto mutuo y el valor tanto para el mentor como para los asociados. Su descripción de trabajo puede contener "coach" o incluso podría tener el título de puestos de trabajo es sólo una etiqueta o una expectativa. El mentor es una reputación que tiene que ser ganado personalmente, usted no es un tutor hasta que los asociados lo dicen de usted.

Devolución a la persona

El coach devuelve a la persona la forma de armonía de equipo, y el desempeño laboral. La relación de tutoría es recíproca. Hay un proceso de aprendizaje para el mentor de los comentarios y opiniones de los asociados.

La relación es un vehículo para afirmar el valor y la satisfacción de cumplir un papel como ayudante y el desarrollo de los demás. El mentor no necesita ser un experto que todo lo sabe, tal posición podría ser perjudicial. Lo más significativo es que el mentor "escucha y entiende" y, "construí mi confianza en mí mismo, habilitado a mí para ver qué podía hacer".

Arena

Una gran cantidad de mentoría informal se está produciendo, con los jóvenes en riesgo, en las escuelas, así como en los voluntarios, sin fines de lucro y para las organizaciones sin fines de lucro. Si soy tu mentor es porque usted me ha elegido para ser de ayuda con algún aspecto de su vida. El coaching, incluso en el terreno deportivo es la tarea relacionada con la mejora de los conocimientos, destrezas o habilidades para desempeñar mejor una tarea dada. Los mentores se buscan para la vida y las cuestiones más amplias de carrera. Los asociados son proactivos en la búsqueda de mentores y del mantenimiento de la relación productiva. Las sesiones de coaching cubren la necesidad de un debate y se encargarán del seguimiento y el cumplimiento por otros responsables.

Conclusión

Coaching y Mentoring no son la misma cosa. Los resultados de la experiencia y el apoyo lleva a la conclusión de que el mentoring es un poder libre, de dos vías de situación de aprendizaje mutuamente beneficioso cuando el mentor proporciona asesoramiento, comparte sus conocimientos y experiencias, y enseña a usar una baja presión, auto-enfoque de descubrimiento. Enseña mediante un aprendizaje de los adultos frente al modelo de profesor y alumno, está dispuesto a no sólo en el aspecto del auto-descubrimiento, sino también compartiendo libremente sus propias experiencias y conocimientos con los asociados. El mentor es una fuente de información / conocimientos a una pregunta socrática. Si soy tu coach probablemente trabajan para mí y mi preocupación es el rendimiento, la capacidad para adaptarse al cambio, y que el apoyo de inscribirse en la visión / dirección para nuestra unidad de trabajo.

Si todavía hay dudas sobre estos dos conceptos, visualice esta forma; la conversación y la relación será diferente si la administración de una discusión de coaching está programado a las 2:00 de esta tarde para hablar de sus funciones, responsabilidades y expectativas (coaching), que si se llama a su mentor para discutir algunas cosas que usted ha estado pensando (mentoring).

La crisis no es igual a oportunidad (por más que los chinos digan lo contrario)

2009-12-10T10:10:00.001-06:00

Por: Alejandro Formanchuk

“La crisis es una oportunidad”. ¿Escuchó alguna vez esta afirmación? Yo sí, por lo menos 500 veces. La última vez fue hace un par de semanas, durante un congreso de líderes en Buenos Aires.

No aguanté la curiosidad y le pregunté al expositor por qué sostenía con tanta convicción esta idea y su respuesta fue: “porque el ideograma que los chinos usan para nombrar 'crisis' se construye por yuxtaposición de los correspondientes a 'peligro' y 'oportunidad'”. Acto seguido me mostró con orgullo el famoso ideograma aplicado a todo tamaño sobre una filmina de Power Point.

Fue una maravillosa explicación tautológica. Peligrosa también. Los clisés bloquean el pensamiento porque se repiten ad nauseam y se convierten en verdades incuestionables, en sedimento mental difícil de remover.

Quiero “deshacer” esta “frase hecha” o al menos deshilacharla un poco enumerando algunas razones por las cuales considero que las crisis no son sinónimo de oportunidad:

• Por puro sentido común: La crisis es crisis y la oportunidad es oportunidad. No son términos intercambiables. Una persona que busca una “oportunidad laboral” jamás diría: ¿Me das una “crisis laboral” para trabajar en tu empresa?.

• Porque genera emociones negativas: Las crisis traen más dolor que felicidad. No tengo datos estadísticos pero creo que cuando las cosas se ponen feas es mayor el porcentaje de personas que se angustian, se deprimen o se asustan que de las que se ponen contentas y entusiastas. Las emociones negativas no son el mejor combustible para echar a andar el motor de la creatividad o la inspiración.

• Porque obliga a reaccionar sin pensar: Es natural que una persona que esta en peligro haga algo para intentar salvarse. Pero es muy probable que esa acción que emprenda sea ineficaz porque tuvo que decidirla bajo presión y en poco tiempo. La crisis es el caldo de cultivo de las reacciones y, si bien pueden ser “salvadoras”, nunca van a ser mejores que las ideas que se planifican con tiempo, recursos suficientes y tranquilidad.

• Porque obliga a aprender demasiado rápido: Muchas veces se sostiene que la crisis es positiva porque obliga a las personas a salir de la modorra, reinventarse y aprender cosas nuevas. Sin embargo yo no encuentro nada positivo a que un naufragio me brinde la “oportunidad” de aprender a nadar en 5 minutos. Prefiero tomar clases dos veces por semana en la piscina de un club y comenzar en la parte bajita.

• Porque no potencia la creatividad: Si fuera cierto, las creaciones más geniales de los últimos años tendrían que haber surgido de países quebrados. Por ejemplo, en la Argentina sufrimos un gran golpe en 2001 y sin embargo ese año ningún compatriota realizó un descubrimiento significativo en ingeniería genética, tecnologías de la información, energía renovable, ni a nadie se le ocurrió crear Facebook o Twitter, ni se presentaron teorías novedosas en campos referidos a la política, la sociología, la psicología y demás. Es cierto que surgieron ideas originales como los “clubes del trueque” por ejemplo, pero fueron estrategias de supervivencia más que proyectos a largo plazo.

• Porque crea falsos emprendedores: Una cosa es abrir un negocio por decisión y otra es hacerlo por desesperación. Una crisis genera falsos emprendedores: personas que tienen que crear un negocio propio para tener alguna fuente de ingreso. Por lo general suelen ser de corto aliento y desaparecen cuando el individuo puede reinsertarse en el mercado laboral.

• Porque impulsa el conservadurismo y retrae el consumo: Los contextos negativos hacen que la gente piense tres veces antes de abrir un negocio, cambiar el auto, invertir en educación, tener un hijo, hacer un viaje, prestar dinero o invertir. La crisis retrae el consumo, la producción y por ende las oportunidades. Y aunque siempre habrá alguno que encuentre la forma de hacerse millonario en medio de las ruinas, a nivel global todos nos empobrecemos.

• Porque para ganar, otro tiene que perder: Las oportunidades son siempre a expensas de otro. Por ejemplo, una crisis puede ser una oportunidad para las agencias que se especializan en publicidad digital porque muchos anunciantes ya no pueden invertir fortunas en filmar spots y pautar en televisión. Estas agencias ganan dinero porque lo pierden las tradicionales. A nivel doméstico, una persona puede encontrar la ocasión ideal para comprarse un departamento a bajo precio solamente porque otro necesita venderlo rápido para conseguir dinero. Los momentos de estabilidad económica son mil veces mejores porque brindan oportunidades genuinas y el crecimiento de un sector no depende del derrumbe del otro. Hay suficiente para todos, se multiplica la riqueza, se agranda la “torta”.

• Porque puede sacar lo peor del ser humano: La crisis muchas veces pulveriza la inteligencia de una sociedad y la lleva a buscar chivos expiatorios, “cazar brujas”, encantarse por líderes negativos, adoptar pensamientos maniqueos o comprar soluciones mágicas y rápidas. La historia está llena de ejemplos.

• Porque genera cambios falsos: Es cierto que una crisis provoca que las personas, empresas o países cambien sus actitudes o comportamientos. Pero por lo general son cambios falsos porque nacen de la desesperación y no de una elección libre. Por eso cuando la crisis termina suele restablecerse la situación anterior y todo vuelve a foja cero. Yo lo comparo con una persona que luego de recuperarse de un infarto promete que va a comenzar a hacer ejercicio todas las mañanas, a comer alimentos saludables, a trabajar menos horas. ¿Qué sucede después? Apenas mejora vuelve a comer hamburguesas con papas fritas tirado en un sillón y con una cerveza.

• Porque genera un orgullo incomprensible: Viajo mucho por América latina, casi la mitad del año estoy fuera de Buenos Aires, y en todos los países me encuentro con gente que está orgullosa de la “creatividad de su pueblo” y de que “siempre se las arreglan para sortear todos los problemas”. Yo me pregunto: si la crisis nos hace ser tan inteligentes, ¿por qué no somos capaces de solucionar los problemas de fondo? Sinceramente yo no quiero que los argentinos, chilenos o colombianos seamos tan creativos. Prefiero que seamos bien “lentos y bobos” como la gente de esos pobres pueblos de Suiza, Noruega o Finlandia que tienen que sufrir los males de la estabilidad, el pensamiento a largo plazo y la certeza.

• Porque se la convierte en una solución: Mi papá es polaco y mi mamá hija de italianos y franceses. Recuerdo que cuando era chico mis abuelos filosofaban acerca de la Argentina y me explicaban que mi país no era una “potencia mundial” porque, paradójicamente, lo teníamos todo: mar, tierra, ganado, minerales, petróleo, buena educación, etc. Aún hoy escucho a muchos compatriotas decir que nuestro problema es que “nunca pasamos hambre ni nos tiraron una bomba atómica”. Estos razonamientos le atribuyen a la crisis un carácter redentor y, quienes lo sostienen, suelen poner el ejemplo de Japón o la Europa de postguerra. Yo siempre desconfié de esas “explicaciones”, aún de chico. ¿Esos países son prósperos gracias a la crisis o a pesar de ella? Porque EEUU lo tiene todo, como la Argentina, y es potencia, y por otra parte existen otros que tuvieron la “fortuna” de tener muchísimas crisis y siguen siendo pobres.

Ideas finales llenas de oportunidades

Muchas tonterías nacen de buenas intenciones. Aquellos que repiten que la crisis es una oportunidad lo hacen porque son buenas personas y quieren que la gente no se paralice ni se sienta víctima de las circunstancias. Pero lamentablemente caen, sin darse cuenta, en la misma trampa que intentan sortear: el determinismo. Porque según su punto de vista el ser humano depende de tener el agua al cuello para querer aprender a nadar.

Propongo una alternativa constructiva: considerar que la crisis no es una oportunidad sino que uno mismo lo es. Que encontrar y generar oportunidades depende de nosotros y que no necesitamos de crisis para despertar de modorras o sinapsis quebradas. En una palabra: volver a confiar en nuestra capacidad de acción y celebrar la estabilidad, porque cuando las cosas marchan bien se amplía el campo fértil donde sembrar y cosechar un buen futuro.

Fuente:

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/crisis-no-es-igual-a-oportunidad.htm

7 Ways to Grow the Action Habit

2009-11-24T09:21:00.001-06:00

1. Don’t wait until conditions are perfect – If you’re waiting to start until conditions are perfect, you probably never will. There will always be something that isn’t quite right. Either the timing is off, the market is down, or there’s too much competition. In the real world there is no perfect time to start.You have to take action and deal with problems as they arise. The best time to start was last year. The second best time is right now.

2. Be a doer – Practice doing things rather than thinking about them. Do you want to start exercising? Do you have a great idea to pitch your boss? Do it today. The longer an idea sits in your head without being acted on, the weaker it becomes. After a few days the details gets hazy. After a week it’s forgotten completely. By becoming a doer you’ll get more done and stimulate newideas in the process.

3. Remember that ideas alone don’t bring success – Ideas are important, but they’re only valuable after they’ve been implemented. One average idea that’s been put into action is more valuable than a dozen brilliant ideas that you’re saving for “some other day” or the “right opportunity”. If you have an idea the you really believe in, do something about it. Unless youtake action it will never go anywhere.

4. Use action to cure fear – Have you ever noticed that the most difficult part of public speaking is waiting for your turn to speak? Even professional speakers and actors experience pre-performance anxiety. Once they get started the fear disappears. Action is the best cure for fear. The most difficult time totake action is the very first time. After the ball is rolling, you’ll build confidence and things will keep getting easier. Kill fear by taking action and build on that confidence.

5. Start your creative engine mechanically – One of the biggest misconceptions about creative work is that it can only be done when inspiration strikes. If you wait for inspiration to slap you in the face, your work sessions will be few and far between. Instead of waiting, start your creative motor mechanically. If you need to write something, force yourself to sit down and write. Put pen to paper. Brainstorm. Doodle. By moving your hands you’ll stimulate the flow ofideas and inspire yourself.

6. Think in terms of now – Focus on what you can do in the present moment. Don’t worry about what you should have done last week or what you might be able to do tomorrow. The only timeyou can affect is the present. If you speculate too much about the past or the future you won’t get anything done. Tomorrow or next week frequently turns into never. As Ben Franklin said, “Never put off until tomorrow whatyou can do today.”

7. Get down to business immediately – It’s common practice for people to socialize and make small talk at the beginning of meetings. The same is true for individual workers. How often do you check email or RSS feeds before doing any real work? These distractions will cost you serious time if you don’t bypass them and get down to business immediately. By becoming someone who gets to the point you’ll be more productive and people will look to you as a leader.

Source:

http://www.bspcn.com/2007/08/23/7-ways-to-grow-the-action-habit/

The Top 20 Ways to Come Up With Amazing Ideas

2009-11-24T09:20:00.001-06:00

1. Carry a notebook. Seriously, carry it everywhere. I can’t tell you how many awesome ideas I’ve lost simply because I forgot to bring my notebook. And you know why I can’t tell you? Because I didn’t write them down. Carry your notebook everywhere, always have some kind of writing implement, and write things down immediately. Of course, you may need to pull your car over to avoid an accident ? or just start riding mass transit instead, to avoid that problem.

2. Keep a list. I have a simple Google Doc that I can pull up at any time with a few keystrokes (I use AutoHotKey to open all my most commonly used documents and programs instantly). On this list, Iwrite down all my ideas. When I need to write a post, I am never short of ideas. Actually, I have dozens more ideas than I can ever use, so if anyone needs any, let me know. Just $5 an idea. :)

3. Exercise. OK, you’re going to skip past this one. That’s OK. I’m not saying you have to start exercising to have amazing ideas, but from personal experience, exercise is one of the absolute best ways to come up with ideas. It seems it is literally impossible to go for a run or a walk without coming up with an idea that will knock you on your butt. Which is why I now wear padded running shorts.

4. Driving. There’s something about the mindlessness of driving that allows me to come up with some of my better ideas in the car. To make this work, you have to drive slower than some of the maniacs out there (try it, it’s calming), and ignore the rude antics of your fellow drivers. Concentrate on avoiding an accident, but don’t worry if someone cuts you off or isdriving slower than your average toddler can walk. Just stay in your Zen zone, and watch the ideas come to you effortlessly.

5. Read a lot. I’m reading a book every day, several times a day. It might take me a week to finish the book, but that’s because I take my time and enjoy the book. In addition, I’m alwaysreading stuff on the Internet. Reading is one of the very best ways to find new ideas. And yes, you have to read the articles, not just the pictures. :)

6. Find inspiration. I find inspiration from many sources, including other bloggers, from friends and family, from life itself. Sometimes, an idea can be totally unrelated to the source of your inspiration, but the key is that spark, that energy, that ignition that gets your mind going. Whatever does that for you is worth its weight in gold. Failing inspiration, just rip offideas (and make them your own).

7. Listen. One of my favorite ways to get ideas is by listening to other people talk. When someone talks to me, I try to talk as little as possible, and just listen to them and understand. That’s difficult when talking to engineers, of course. Those guys can talk! I also like to eavesdrop on conversations held by loud people when I’m in public places. Yes, that makes me weird.

8. Find twists. Found a great idea by someone else? As mentioned before, if you aren’t inspired by someone else, just rip off their ideas. But don’t just spit out the ideas verbatim – take them to another level by finding new twists on those ideas. How can you take this great idea (or even a common idea) and give it a new twist? Sometimes you can find the best ideas by putting a new spin on an old idea.

9. Examine your life. Take a few minutes now and then to step back and take a look at your life. What are you doing? Where are you going? Who are you? What are you all about? What’s important? What are you trying to achieve? What are you doing right and wrong? Ask yourself these types of questions, think about what it is you do every day and why. This kind of examination can produce dozens of newideas.

10. Question everything. When you find yourself thinking or following traditional ideas that everyone assumes are right, question them. Ask yourself if it’s really true, and if so, why? Why does everyone think this? Is it possible there are other ways of doing things? Question everything, and you might come up with some surprising answers.

11. Trawl through fresh sources. Sometimes, if you drive home the same route every single day, it’s good to drive a new route, even if it’s a little longer. Change things up. Similarly, you should visit new web sites, read new authors, break out of your niche, talk to new people, start clicking on links in blogrolls and see where they take you. Get outside your familiar territory, and find newideas in new places.

12. Bounce stuff off others. Got an idea? Bounce it off a friend or colleague. Sometimes their responses can spur new ideas in you, and vice versa. It’s amazing what can form when two people put their heads together. Avoid more than three people talking aboutideas, though ? “ideas by committee” is not a smart approach.

13. Reader emails. I get lots of emails from readers, and while it can take a lot of my time to read and answer them, it’s well worth the effort. Some of my best postideas have come from the suggestions of others. If you don’t get a lot of reader emails, don’t let that stop you ? find a way to solicit suggestions from others, asking for emails or comments on your blog or whatever it is you do. Let others come up with theideas!

14. Forums. Similar to some of the items above, online forums can be amazing places for ideas. You can get suggestions from others, you can bounce ideas off people, you can read and be inspired by great ideas from people on the forums. And there are so many forums online that it’s practically impossible to run out of ideas from them.

15. Ask. When I’m running dry, or need a fresh source of ideas, I’ll ask my readers. I’ll do a post and ask them for suggestions for different topics. And let me tell you, there is no shortage of great topics when I do this. A few months ago I asked if they had “health and fitness” topics they’d like me towrite about. I haven’t even gotten halfway through the list of ideas yet!

16. Magazine rack. When I go into a bookstore or grocery store, I like to spend a few minutes at the magazine rack. I don’t even read all the articles ? I just read the headlines on the cover, or flip through the magazines. And I don’t just read the ones I’m interested in ? I glance at them all. I’ve found some amazingideas in these racks.

17. Look deep inside yourself. This is a difficult one. It’s similar to the “examine your life” suggestion, but it’s a deeper look at yourself. Really reach deep inside, and search the person you are, search your soul for your deepest desires, your innermost secrets, your most secret dreams and ambitions. You can find some of the most wonderfulideas deep within yourself.

18. Learn from your mistakes. While mistakes can be embarrassing, I love making mistakes. Sure, they’re sloppy and painful, but they’re anything but unproductive. Mistakes are the way we learn, and if we can harvest the power of mistakes to come up with greatideas, we are using our mistakes to their fullest potential. Think about the mistakes you’ve made in your life, recently and over the years. What can you learn from them? What can others learn?

19. Be inspired by nature. I love going outside, to take a breath of fresh air, to stretch, to get natural light into my computer-strained eyes. And to take a look at the beauty of the nature around me. Our world has some of the most incredible natural beauty in the universe ? take advantage of the nature around you, and find inspiration in it!

20. Music. I like to play a good CD or tune in to my favorite radio station, to get myself moving, to sooth my savage beast, to make my soul leap with joy. Music can be the most inspiring thing in our lives, if we open up our hearts and minds to it.

Source:

http://www.bspcn.com/2007/11/27/the-top-20-ways-to-come-up-with-amazing-ideas/

8 ways to kill ideas

2009-11-24T09:16:00.000-06:00

Fuente: http://www.bspcn.com/2009/11/23/8-ways-to-kill-ideas/

Estrategias para negocios débiles

2009-11-16T17:28:00.001-06:00

Una compañía que se encuentre en una posición competitiva de frecaso o de decadencia tiene cuatro opciones estratégicas básicas.

1. Modesta ofensiva estratégica

Si cuenta con recursos financieros, puede lanzar una modesta ofensiva estratégica dirigida ya sea a la producción de bajo costo o a “nuevos” temas de diferenciación, inyectando el suficiente dinero y talento al esfuerzo de ascender un peldaño o dos en las clasificaciones industriales.

2. Defensa agresiva

Puede realizar una defensa agresiva, usando variaciones de la estrategia presente luchando para mantener sus ventas, su participación en el mercado, su rentabilidad y su posición competitiva en los niveles actuales.

3. Abandono inmediato

Puede optar por una estrategia de abandono inmediato y salirse del negocio, ya sea vendiendo a otra compañía o cerrando sus operaciones en caso de no encontrar un comprador.

4. Estrategia de cosecha

Puede emplear una estrategia de cosecha, manteniendo la reinversión a sus mínimos niveles y maximizando los flujos de efectivo a corto plazo como preparación para una salida ordenada.

La estrategia de cosecha es un punto medio entre conservar el satu quo y salir lo más rápidamente posible. La cosecha es una estrategia que consiste en descontinuar por etapas o finalizar el juego y el plan es sacrificar la posición en el mercado cada vez que se pueden obtener beneficios financieros a corto plazo. El objetivo financiero dominante es cosechar la mayor cantidad posible de efectivo para orientarlo hacia otras actividades empresariales.

5. Indicadores para saber cuando utilizar una estrategia de cosecha. Phillip Kotler

Cuando las expectativas industriales a largo plazo no son atractivas.
Cuando sería demasiado costoso o poco rentable levantar el negocio.
Cuando la participación de la compañía en el mercado se está convirtiendo en algo demasiado costoso de mantener o defender.
Cuando los reducidos niveles de esfuerzo competitivo no activarán una caída inmediata de las ventas.
Cuando la empresa puede reorientar los recursos libres hacia áreas con mayores oportunidades.
Cuando el negocio no es un componente primordial en la cartera de negocios existentes de una corporación diversificada.
Cuando el negocio no contribuye a lograr otras características deseadas (estabilidad en las ventas, una línea de productos bien definida) para la cartera empresarial de la compañía.

Cuantas más de estas siete condiciones estén presentes, más favorable será para un negocio usar esta estrategia.

Las estrategias de cosecha tienen más sentido para las compañías diversificadas que poseen unidades empresariales con importantes participaciones en el mercado en industrias poco atractivas. En estas situaciones, la cosecha de los flujos de efectivo de las unidades empresariales poco atractivas se pueden destinar a unidades empresariales con mayor probabilidad de lograr utilidades en industrias más atractivas.

6. Cambio de posición por crisis

Las estrategias de cambio de posición se utilizan cuando una empresa que vale la pena rescatar entra en crisis; el objetivo es captar y revertir con la mayor rapidez posible las fuentes de las debilidades competitivas y financieras. La primera tarea es diagnosticar el problema. ¿Qué está causando el bajo rendimiento? ¿Se debe a una deficiente estrategia competitiva o a una pobre implantación y ejecución de una estrategia que podía funcionar? ¿Están las causas de los problemas fuera de control de la dirección? ¿Puede salvarse la empresa? Para elaborar una estrategia de cambio de posición, los directivos deben encontrar el problema y determinar su gravedad.

Algunas de las causas más comunes de los problemas de las empresas son: esfuerzos demasiado agresivos para “comprar” participación en el mercado con reducciones de costos que afectan a las utilidades, altos costos fijos debido a una menor utilización de la capacidad de la planta, esfuerzos poco efectivos en investigación y desarrollo, confianza en aventuras tecnológicas con poca probabilidad de éxito, falta de capacidad para penetrar en nuevos mercados, cambios frecuentes de estrategia (debido a que la anterior no funcionó) y superioridad de las ventajas competitivas de rivales con más éxito. Existen cinco maneras en que se puede perseguir un cambio de posición empresarial.

Revisar la estrategia existente.
Impulsar esfuerzos para elevar los ingresos.
Perseguir la reducción de costos.
Vender activos para reunir efectivo y salvar la parte restante de la empresa.
Usar una combinación de estos esfuerzos.

a) Revisión de la estrategia

Cuando el bajo rendimiento es causado por una estrategia “deficiente”, la tarea de llevare a cabo la reparación general de la estrategia puede tomar distintos caminos: (1) cambiar hacia un nuevo enfoque competitivo para reconstruir la posición de la compañía en el mercado, (2) hacer una reforma general de las operaciones internas y de las estrategias de las áreas funcionales para apoyar mejor a la misma estrategia empresarial general, (3) fusionarse con otra compañía de la industria y fraguar una nueva estrategia enfocada a los nuevos puntos fuertes obtenidos por la fusión y (4) limitarse a una gama reducida de productos y lograr que los clientes se relacionen más con los puntos fuertes de la compañía. La trayectoria más atractiva depende de las condiciones que prevalezcan en la industria, de los puntos fuertes y débiles de la compañía y de la gravedad de la crisis. El “análisis de situación” de la industria, los principales competidores, la posición competitiva de la compañía y sus habilidades y recursos son requisitos previos para emprender acciones. Como regla, la revisión exitosa de la estrategia debe relacionarse directamente con los puntos fuertes de la compañía que no funcionan y con las capacidades competitivas a corto plazo, y se debe enfocar hacia su mejores oportunidades en el mercado.

b) Aumento de ingresos

Los esfuerzos por cambiar de posición para aumentar los ingresos se orientan a generar un mayor volumen de ventas. Para ello, existen varias opciones: reducciones de costos, mayor promoción, mayor fuerza de ventas, servicios adicionales a los clientes y mejoras rápidas en los productos. los intentos por aumentar los ingresos y los volúmenes de ventas son necesarios cuando (1) existe poca o ninguna posibilidad en el presupuesto operativo de recortar gastos sin tener pérdidas y (2) la clave para recuperar la rentabilidad estriba en la mayor utilización de la capacidad existente. En situaciones raras en que la demanda de los compradores no es sensible a los precios, la manera más rápida de elevar los ingresos a corto plazo puede ser aumentar los precios en lugar de decidir reducirlos para aumentar el volumen.

c) Reducción de costos

Las estrategias de cambio de posición para reducir costos funciona mejor cuando la estructura de costos de la compañía es suficientemente flexible para llevar a cabo una cirugía radical, cuando las ineficiencias operativas se pueden identificar y remediar con facilidad y cuando la compañía está bastante cercana al punto en el cual no gana ni pierde. Para complementar un “ajuste del cinturón” general, las compañías necesitan hacer énfasis en el control presupuestario y de costos, eliminar empleos y dejar de contratar personas, modernizar la planta y el equipo existentes para obtener una mayor productividad, y retrasar los gastos de capital que no sean esenciales.

d) Venta de activos

Las estrategias de reducción/atrincheramiento de activos son esenciales cuando el flujo de efectivo es una cuestión crucial y cuando la forma más práctica de generar efectivo es (1) por medio de la venta de algunos de los activos de la compañía (planta y equipo, tierra, patentes, inventarios o subsidiarias redituables) y (2) por medio del atrincheramiento (recorte de productos marginales de la línea de productos, cierre o venta de plantas más antigua, reducción de las fuerzas de trabajo, retiro de mercados distantes, etc.). a veces las compañías vende sus activos no tanto para aligerarse de operaciones no redituables y evitar las fugas de efectivo, sino para reunir fondos destinados a salvar y fortalecer sus actividades restantes.

e) Esfuerzos combinados

Por lo general, las estrategias combinadas de cambios de posición son esenciales en situaciones difíciles que requieren una acción rápida en un frente amplio. De igual manera, las acciones combinadas entran en juego cuando una compañía contrata a gerentes nuevos y les da mano libre para hacer cambios. Cuando más difíciles sean los problemas, más probable será que las soluciones incluyan varias iniciativas estratégicas.

Los esfuerzos de cambio de posición tienden a ser empresas con alto riesgo, por lo que con frecuencia fracasan. Un estudio de 64 compañías no encontró cambios deposición exitosos entre las compañías con más problemas en ocho industrias básicas. Muchas esperan demasiado para iniciar el cambio; otras no contaron con el suficiente efectivo y talento empresarial para competir en una industria con poco crecimiento, caracterizada por feroces batallas para obtener participación en el mercado, y no pudieron derrotar a los rivales colocados en mejores posiciones demasiado fuertes.

Trece mandamientos para crear estrategias empresariales exitosas

2009-11-16T17:28:00.000-06:00

Durante los años, las experiencias empresariales han demostrado que se pueden evitar cursos de acción desastrosos si se siguen ciertos principios para la creación de las estrategias. La sabiduría de estas experiencias basadas se puede plasmar en 13 mandamientos que, si se siguen fielmente, ayudarán a los estrategas a crear mejores planteles de acción estratégicos.

1. Considerar siempre que es de alta prioridad crear y ejecutar movimientos estratégicos que mejoren la posición competitiva de la compañía a largo plazo y que sirva para convertirla en un líder de la industria. En los mercados competitivos, una bien atrincherada posición de liderazgo proporciona resultados año tras año, pero de pronto se olvida la gloria de cumplir con los objetivos financieros de un año. Los accionistas nunca estarán satisfechos con los gerentes que dan más importancia a los factores financieros de corto plazo que a las iniciativas estratégicas que mejoran la posición y la fuerza competitivas de la compañía a largo plazo.

2. Entender que una estrategia competitiva clara y consistente, cuando está bien creada y ejecutada, proporciona reputación y una posición industrial reconocida; una estrategia que sólo se dedica a aprovechar las oportunidades momentáneas del mercado proporciona beneficios efímeros. La lucha del oportunismo financiero a corto plazo sin una dirección estratégica a largo plazo tiende a producir el peor tipo de utilidades: recompensas únicas que no se repetirán. Con el tiempo, una compañía que tenga una estrategia competitiva bien ideada y que se dedique a asegurar una sólida posición en el mercado tendrá un mejor rendimiento y derrotará a un rival cuyas decisiones estratégicas estén motivadas por las expectativas financieras a corto plazo. En una empresa que avanza, el juego de la competencia se debe jugar a largo plazo y no al contrario.

3. Tratar de no quedar “atrapado en el grupo” sin ninguna estrategia coherente a largo plazo o una posición competitiva característica, una imagen “promedio” y pocas posibilidades de alcanzar las posiciones de los líderes de la industria.

4. Invertir para crear una ventaja competitiva duradera. Es el factor que más contribuye a obtener una rentabilidad superior a la promedio.

5. Realizar una ofensiva agresiva para crear la ventaja competitiva, y una defensa agresiva para protegerla.

6. Evitar estrategias que sólo podrán tener éxito en la mejor de las circunstancia

Los competidores reaccionarán contra medidas, y las condiciones en el mercado no siempre son favorables

7. Tener precaución al luchar por una estrategia inflexible o rígidamente ordenada; las cambiantes condiciones en el mercado pueden convertirla con rapidez en obsoleta. Para que cualquier estrategia funcione de manera satisfactoria, debe adaptarse a las circunstancias más recientes del mercado. Los temas estratégicos incluyen “máxima” calidad o costo “más bajo” deben interpretarse en relación con los competidores y las necesidades de los clientes, y no con base en normas arbitrarias de la agencia.

8. No subestimar las reacciones y el compromiso de los rivales, en especial cuando se les arrincona y se amenaza su bienestar.

9. Tener cuidado al atacar rivales fuertes y con recursos sin contar con una ventaja competitiva sólida y una gran fuerza financiera.

10. Tener en cuenta que por lo general es más rentable atacar la debilidad competitiva que la fuerza competitiva.

11. Tener cuidado de no reducir precios sin una ventaja de costos establecida. Sólo un producto de bajo costo puede ganar con la reducción de precios a largo plazo.

12. Ser consientes de que los movimientos agresivos para arrebatar participación de los rivales en el mercado provoca con frecuencia una respuesta agresiva en forma de “carrera de armas” de mercadotecnia y guerra de precios, con desventajas para los beneficios de todos. Los movimientos agresivos para captar una mayor participación en el mercado dan pie a una competencia despiadada, en especial cuando el mercado está plagado de altos inventarios y exceso de capacidad de producción.

13. Emplear movimientos estratégicos audaces para buscar estrategias de diferenciación que abran brechas significativas en las características de calidad, servicio y rendimiento. Es probable que las pequeñas diferencias entre las estrategias competitivas y las ofertas de productos de los rivales no sean visibles o importantes para los compradores.

Estrategias para los lideres de la industria

2009-11-16T17:27:00.001-06:00

Por lo general, las posiciones competitivas de los líderes de la industria van desde las más fuertes que el promedio hasta las poderosas. Es normal que los líderes disfruten de una fama bien reconocida y que los líderes fuertemente atrincherados tengan estrategias comprobadas (basadas ya sea en el liderazgo de bajo costo o en la diferenciación). Algunos de los líderes industriales más famosos son Anheuser-Busch (cerveza), IBM (computadores), McDonald’s (comidas rápidas), Gillette (hojas de rasurar), Compbell Soup (sopas enlatadas), Gerber (alimentos para bebés), AT&T (servicio telefónico de larga distancia) y Levi Strauss (pantalones vaqueros). La principal preocupación estratégica de un líder gira en torno a cómo conservar una posición de liderazgo y tal vez convertirse en el líder dominante en contraposición a un líder. Sin embargo, la búsqueda en sí del liderazgo industrial y de una gran participación en el mercado es muy importante debido a la ventaja competitiva y a la rentabilidad que contribuyen al liderazgo.

Hay tres actitudes estratégicas diferenciadas para los líderes industriales y las compañías dominantes.

1. Estrategia de mantenerse a la ofensiva.

Esta estrategia se basa en el principio de que la mejor defensa es un buen ataque. Los líderes con mente ofensiva tratan de “dar el primer paso” para crear una ventaja competitiva duradera y una sólida reputación como el líder. La clave para mantenerse a la ofensiva es una incesante búsqueda de la mejora y la innovación continuas. Luchar por convertirse en la fuente de nuevos productos, mejores características de rendimiento, mejoras en la calidad, mayores servicios al cliente y formas de reducir los costos de producción no sólo ayuda a que el líder evite sentirse satisfecho sino que también mantiene a los rivales a la defensiva, luchando por conservar el paso.. La diversidad de opciones ofensivas también incluye iniciativas para expandir la demanda industrial general, descubriendo nuevos usos para el producto, atrayendo a nuevos usuarios y promoviendo un uso más frecuente. Además, un líder ofensivo inteligente permanece alerta para encontrar formas en las cuales sea más fácil y menos costoso para los clientes potenciales cambiar sus compras de compañías que ocupan el segundo lugar a sus propios productos. A menos que la participación en el mercado de un líder sea ya tan dominante que presente la amenaza de una acción antimonopolio (por lo general, es “segura" una participación en el mercado por debajo del 60%), entonces la estrategia de mantenerse a la ofensiva incluye tratar de crecer con más rapidez que la industria en general y arrebatar participación en el mercado a sus rivales. Un líder cuyo crecimiento no iguale o supere el promedio industrial está perdiendo terreno frente a sus competidores.

2. Estrategia de fortificación y defensa.

La esencia de “fortificarse y defenderse” es complicar la entrada a nuevas compañías y para que los retadores ganen terreno. Las metas de una defensa fuerte son conservar la participación en el mercado actual, fortalecer la posición en el mercado vigente y protege cualquier ventaja competitiva que tenga la compañía. Algunas acciones defensivas específicas pueden incluir:

Tratar de elevar las condicione competitivas para los retadores y nuevos entrantes por medio de mayor publicidad, servicio al cliente e investigación y desarrollo.
Introducir más marcas de la compañía para igualar los atributos de los productos que puedan tener o emplear las marcas de los retadores.
Idear formas de que sea más difícil o costoso para los clientes cambiar a los productos rivales.
Ampliar la línea de productos para cerrar los posibles nichos vacantes en los cuales se pudieran meter los competidores.
Mantener precios razonables y una calidad atractiva.
Construir una nueva capacidad antes de que se presente la demanda en el mercado, para tratar de bloquear el potencial de expansión que pudieran tener los competidores más pequeños.
Invertir lo suficiente para continuar siendo competitivos en costos y permanecer en la vanguardia tecnológica.
Patentar las tecnologías alternativas.
Firmar contratos exclusivos con los mejores proveedores y comerciantes/distribuidores).

La estrategia de fortificación y defensa es adecuada para las compañías que ya lograron un dominio industrial y no desean correr riesgos debido a la acción antimonopolio. También puede ser conveniente cuando una compañía desea aprovechar su posición presente en cuestión de utilidades y flujo de efectivo debido a que las expectativas industriales de crecimiento son bajas debido a que no parece lucrativo tener mayores ganancias en la participación en el mercado. Sin embargo, el tema de la fortificación y la defensa siempre implica crecer con la misma rapidez del mercado en general (para impedir la pérdida de participación en el mercado) y reinvertir el suficiente capital en la empresa a fin de proteger la capacidad de líder para competir.

3. Estrategia de seguir al líder.

El objetivo de esta estrategia es reforzar una tradición no escrita en cuanto a que las compañías más pequeñas siguen al líder industrial para ajustar sus precios hacia arriba o hacia abajo sin tratar de tomar el mando. Cuando el líder adopta el papel de policía, obtiene una mayor flexibilidad estratégica y vuelve arriesgado para las compañías que ocupan el segundo lugar organizar un ataque ofensivo contra la posición del líder. En efecto, el líder usa su fuerza competitiva para frustrar y desalentar a los posibles retadores. El líder envía señales a sus rivales más pequeños en el sentido de que cualquier movimiento para reducir el negocio del líder se topará con una fuerte respuesta. Las acciones específicas de las políticas de “béisbol” incluyen enfrentar todas las reducciones de costos (con reducciones aún mayores si es necesario), contestar con campañas de promoción a gran escala cuando los retadores hagan movimientos amenazadores para obtener participación en le mercado, y ofrecer mejores tratos a los clientes principales de las compañías que ocupan el siguiente lugar de la lista o que son “rebeldes”. Otras medidas que puede usar un líder para intimidar a los pequeños rivales agresivos y que no piensen siquiera en seguir al líder incluyen presionar a los distribuidores para que no trabajen con los productos de los rivales, hacer que los vendedores hagan una mala propaganda de los productos del agresor e intentar contratar a los mejores ejecutivos de las compañías que “se salen de la línea”.

Estrategias para compañías que ocupan el segundo lugar

2009-11-16T17:27:00.000-06:00

Las compañías que ocupan el segundo lugar se hallan en posiciones más débiles en el mercado que el o los líderes de la industria. Algunas de ellas desempeñan el papel de retadores del mercado, apoyando las estrategias ofensiva para obtener participación en el mercado y una posición más fuerte en él. Otras se comportan como seguidores satisfechos, dispuestas a mantener sus posiciones actuales debido a que las utilidades siguen siendo adecuadas. Las compañías seguidoras no tienen problemas estratégicos urgentes, como no sean los de definir “¿Qué tipos de cambios estratégicos están iniciando los líderes y qué necesitamos hacer para seguirlos?”.

Una compañía retadora interesada en mejorar su posición en el mercado necesita una estrategia dedicada a construir su propia ventaja competitiva. Es raro que una compañía en segundo lugar mejore su posición competitiva por imitación de la compañía líder. Una regla fundamental en la estrategia ofensiva es evitar a atacar de frente a un líder con una estrategia de imitación, independientemente de los recursos y el poder de permanencia que pueda tener el más débil. Además, si un retador tiene una participación de 5% en el mercado y necesita una de 20% para obtener un rendimiento atractivo, necesita un enfoque más creativo para competir que el de simplemente “esforzarse más”.

Cuando las producciones grandes reducen de manera importante los costos unitarios y proporcionan a las compañías con poca participación sólo cuentan con dos opciones estratégicas viables: aumentar su participación en el mercado o retirarse del negocio (gradual o rápidamente). Las estrategias competitivas que más se usan para crear participación en el mercado se basan en (1) convertirse en el productor de menor costo y usar precios más bajos para ganar a los clientes de los rivales débiles y con costos más altos, y (2) usar estrategias de diferenciación basadas en la calidad, la superioridad tecnológica, el mejor servicio a clientes, el mejor costo o la innovación. Por lo general, una compañía débil sólo puede lograr un liderazgo de bajo costo cuando uno de los líderes del mercado carece de una posición sólida como el productor de bajo costo de la industria. Sin embargo, una compañía con poca participación puede ser capaz de reducir su desventaja de costos fusionándose con compañías más pequeñas o adquiriéndolas; las participaciones en el mercado combinadas pueden proporcionar el necesario acceso a las economías relacionadas con el tamaño. Otras opciones incluyen renovar la cadena de actividad y costo para producir ahorros en los costos y encontrar nuevas formas de controlar los motores de los costos.

En situaciones donde las economías de escala o los efectos de la curva de experiencia son pequeños y una gran participación en el mercado no produce ventaja en costos, las compañías en segundo lugar tienen más flexibilidad estratégica y pueden considerar cualquiera de los siguientes seis enfoques.

1. Estrategia de nicho vacante.

Esta versión de una estrategia de enfoque implica concentrarse en las aplicaciones del cliente o usuario final que hayan pasado advertidas o hayan sido descuidadas por las compañías principales. Un nicho vacante “ideal” es del tamaño y magnitud adecuados para que sea rentable, tiene cierto potencial de crecimiento, está bien adaptado a las capacidades y habilidades propias de una compañía y se haya fuera del interés de las compañías líderes. Por ejemplo, las aerolíneas regionales de conexión prestan servicio a ciudades con muy pocos pasajeros como para atraer el interés de las aerolíneas principales, y los productores de alimentos sanos (Health Valley, Hain Tree of Life) abastecen al creciente número de tiendas locales de alimentos sanos, un segmento del mercado generalmente ignorado por Pillssbury, Kraft General Foods, Heinz, Nabisco, Campbell Soup y otras compañías líder de productos alimenticios.

2. Estrategia de especialista.

Una compañía especialista enfoca sus esfuerzos competitivo hacia un segmento del mercado: un solo producto, un uso final en particular o un grupo especial de clientes. El objetivo es crea una ventaja competitiva a través de la exclusividad del producto, la experiencia en productos con propósitos específicos o los servicios especializados para los clientes. Las compañías más pequeñas que han usado una estrategia de enfoque de tipo especialista incluyen a Formby’s (especialista en manchas y acabados para muebles de madera, en especial en barnices), Liquid Paper Co. (líder en líquido corrector para mecanógrafos), Canada Dry (conocido por el ginger ale, el agua quina y el agua mineral) y American Tobacco (líder en tabaco para mascar y rapé).

3. “Estrategia de lo nuestro es mejor que lo de ellos”.

Este enfoque usa una combinación de estrategias de diferenciación y enfoque dirigida hacia la calidad del producto. Los esfuerzos de ventas y mercadotecnia se centran en compradores conscientes de la calidad y orientados hacia el rendimiento. Por lo general, los acabados finos y la calidad de prestigio, así como las frecuentes innovaciones de los productos y un estrecho contacto con los clientes para desarrollar un mejor producto apuntalan este tipo de enfoque de “producto superior”. Algunos ejemplos incluyen a Beefeater y Tanqueray en ginebra, Tiffany en diamantes y joyería, Baccarat en cristal fino, Mazola en aceite de cocina y margarina, Bally en zapatos y Pennzoil en aceites de motores.

4. Estrategia del seguidor satisfecho.

Las compañías seguidoras deliberadamente se abstienen de iniciar movimiento estratégicos que establezcan tendencias e intentos agresivos para robar clientes a los líderes. Los seguidores prefieren enfoques que no provoquen la revancha competitiva, y con frecuencia optan por estrategias de diferenciación y enfoque que los mantengan alejados de las trayectorias de los líderes. Ellos reaccionan y responden en lugar de iniciar y atacar; prefieren la defensa al ataque y rara vez se salen de la línea de los líderes en cuanto a precios Burroughs (en computadores) y Union Camp (en productos de papel) han sido seguidores del mercado exitosos al concentrarse conscientemente en usos y aplicaciones de productos seleccionados para grupos específicos de clientes, en el enfoque en investigación y desarrollo, en utilidades más que en participación en el mercado, y en una dirección cautelosa pero eficiente.

5. Estrategia de crecimiento a través de la adquisición.

Una manera de fortalecer la posición de una compañía es fusionarse con rivales más débiles o adquirirlos para formar una empresa que tenga más fuerza competitiva y una mayor participación en el mercado. Las compañías aéreas comerciales, como Northwest, US Air y Delta deben su crecimiento en la participación en el mercado en la última década a la adquisición de aerolíneas regionales más pequeñas. De igual manera, las compañías de auditoría han aumentado su cobertura nacional e internacional al fusionarse o formar alianzas con compañías similares en su país y en el extranjero.

6. Estrategia de la imagen distintiva.

Algunas compañías que ocupan el segundo lugar tratan de sobresalir de sus competidores. Usan una serie de enfoques estratégicos: se crean la reputación de tener los precios más bajos, proporcionan calidad de prestigio a un buen precio, brindan un servicio superior al os clientes, diseñan atributos únicos en los productos, son líderes en la introducción de un producto nuevo o idean una publicidad extraordinariamente creativa. Algunos ejemplos incluyen la estrategia de Dr Pepper de llamar la atención hacia su sabor característico, el enfoque de Apple Computer de hacer más fácil e interesante para las personas usar una computadora personal y el énfasis de Honda en la calidad y confiabilidad de sus automóviles.

En industrias en las cuales el tamaño grande es definitivamente un factor clave del éxito, las compañías con poca participación en el mercado tienen que superar algunos obstáculos: (1) menos acceso a economías de escala en fabricación, distribución o promoción de ventas; (2) dificultad para obtener el reconocimiento de los clientes; (3) falta de capacidad económica para pagar publicidad a gran escala a los medios de comunicación; y (4) dificultad en proveer de fondos a los requerimientos de capital. Sin embargo, es erróneo considerar que las compañías en segundo lugar son inherentemente menos rentables o incapaces de sostenerse contra las grandes compañías. Muchas compañías con poca participación en el mercado ganan buenos beneficios y disfrutan de renombre entre sus clientes. Con frecuencia, las desventajas de un menor tamaño se pueden compensar y es posible establecer una posición competitiva rentable: (1) centrándose en unos cuantos segmentos del mercado donde los puntos fuertes de la compañía puedan producir una ventaja competitiva; (2) desarrollando una experiencia técnica que sea muy valorada por los clientes; (3) luchando con agresividad por el desarrollo de nuevos productos para valientes en los segmentos objetivos del mercado; (4) usando enfoques empresariales innovadores, “osados por sus diferencias”, “para derrotar las apuestas”, a fin de superar a los líderes en el mercado aburridos y lentos para cambiar. Las compañías que ocupan el segundo lugar tienen una oportunidad de oro para obtener participación en el mercado si logran un avance tecnológico gigantesco, si los líderes tropiezan o se vuelven complacientes, o si tienen la paciencia para desgastar poco a poco a los líderes y construir su propia base de clientes en un largo periodo de tiempo.

Estrategias para competir en mercados internacionales

2009-11-16T17:26:00.000-06:00

Las compañías se hacen “internacionales” por cualquiera de tres razones básicas el deseo de buscar nuevos mercados, la necesidad competitiva de lograr costos más bajos o el deseo de tener acceso a reservas de recursos naturales en otros países. Sin importar cuál sea la razón, una estrategia internacional tiene que orientarse ala situación y requiere una análisis cuidadoso de los aspectos de la industria internacional. Se debe poner especial atención a las formas en las que difieren las necesidades y los hábitos de los compradores, a los canales de distribución, al potencial de crecimiento a largo plazo, al as fuerzas motrices y a las presiones competitivas. Además de las diferencias de mercado básicas entre los países, existen otros cuatro factores de situación que son característicos de las operaciones internacionales: las variaciones de cotos entre los países, los tipos de cambio fluctuantes, las políticas comerciales del gobierno anfitrión y el patrón de la competencia internacional.

1. Variaciones en los costos de fabricación.

Las diferencias en los salarios, la productividad de los trabajadores, los índices de inflación, los costos de energía, las tasas fiscales y otros factores similares ocasionan importantes variaciones en los costos de fabricación entre los países. Con frecuencia, en algunos países las plantas tienen grandes ventajas en los costos de fabricación debido a sus menores costos de consumo ( en especial la mano de obra) o a sus recursos naturales únicos. En dichos casos, los países de bajo costo se convierten en los principales lugares de producción, y la mayor parte de la producción se exporta a mercados ubicados en otros lugares del mundo. Por lo general, las compañías que tienen instalaciones en estos lugares (o que sus productos provienen de contratos con fabricantes de estos países) tienen una ventaja competitiva sobre las que no cuentan con ellas. La importancia de este punto es más evidente en países con costos salariales bajos como Taiwán, Corea del Sur, México y Brasil, los cuales se han convertido en paraísos par ala producción de bienes con un alto contenido de mano de obra.

Otra reflexión importante en cuanto al costo de fabricación en la competencia internacional es el concepto de la participación en la fabricación, que es distinta de la participación en las marcas o la participación en el mercado. Por ejemplo, aunque menos el 40% de todas las videograbadoras que se venden en Estado Unidos tienen una marca japonesa, las compañías japonesas fabrican el 100% de estos aparatos; todos los vendedores obtienen sus videograbadoras de fabricantes japones. En hornos de microondas, las marcas japonesas tienen una participación en el mercado estadounidense de menos del 50%, pero las compañías japonesas tienen una participación en la fabricación de más del 85%. La participación en la fabricación es importante porque constituye un mejor indicador que la participación en el mercado en cuanto a qué competidor es el productor de bajo costo en la industria.En una industria globalmente competitiva, en la cual algunos competidores están al acecho del dominio global, ser el productor mundial de bajo costo es una poderosa ventaja competitiva. Con frecuencia, para lograr la posición de productor de bajo costo se requiere que una compañía tenga la mayor participación en la fabricación a nivel mundial, con la producción centralizada en una o algunas plantas con eficiencia máxima. Sin embargo, los importantes ahorros de mercadotecnia y distribución relacionados con las operaciones multinacionales también proporcionan un liderazgo de bajo costo.

2. Tipos de cambio fluctuantes.

La volatilidad de los tipos de cambio complica enormemente la cuestión del as ventajas de coto. Los tipos de cambio pueden fluctuar entre un 20% y un 40% anualmente. Los cambios de esta magnitud pueden borrar por completo la ventaja de bajo costo de un país o transformar una ubicación de costo alto en una competitiva en costos. Un dólar estadounidense fuerte hace que sea más atractivo para las compañías estadounidenses fabricar en otros países. Un dólar al a baja puede eliminar una gran parte de la ventaja de costos que tienen los fabricantes extranjeros sobre los estadounidenses e incluso puede ser un indicador para que las compañías foráneas establezcan plantas de producción en Estados Unidos.

3. Políticas comerciales del gobierno anfitrión.

Los gobiernos nacionales han aprobado topo tipo de medidas que afectan el comercio internacional y la operación de compañías foráneas en sus mercados. Los gobiernos anfitriones pueden imponer derechos arancelarios y contribuciones, establecer requisitos de contenido local en los bienes que fabrican as compañías con sede extranjera dentro de sus fronteras y regular los precios de los bienes importados. Además, las compañías pueden enfrentar una telaraña de regulaciones con respecto a normas técnicas, certificación de productos, aprobación previa de proyectos con inversión de capital, retiro de fondos de un país y una propiedad minoritaria (en ocasiones mayoritaria) por parte de los ciudadanos nacionales. Algunos gobiernos también proporcionan subsidios y préstamos con intereses bajos a las compañías naciones para ayudarlas a competir contra las compañías con sede extranjera. Otros gobiernos, ansiosos de obtener nuevas plantas y empleos, ofrecen subsidios, acceso a los mercados privilegiados y asistencia técnica a las compañías extranjeras.

4. Competencia multinacional contra competencia global

Existen diferencias importantes en los patrones de la competencia internacional entre las industrias. En un extremos, la competencia se puede denominar multinacional porque efectúa dentro de un país; la competencia en cada mercado nacional es básicamente independiente de la competencia en otros mercados nacionales. Por ejemplo, existe una industria bancaria en Francia, otra en Brasil y otra en Japón, pero las condiciones competitivas de la banca difieren de manera importante en los tres países. Además, la reputación, la base de clientes y la posición competitiva de un banco en una nación tienen muy poca o ninguna relación con su capacidad para competir con éxito en otro. Una compañía puede competir a nivel internacional, pero el poder de su estrategia en una nación y la ventaja competitiva que posea quedan confinados a esa nación y no se difunden a los otros países donde trabaja. Con la competencia múltiple en el país no existe un “mercado internacional”, sino un grupo de mercados autosuficientes en los países. Las industrias caracterizadas por la competencia múltiple en el país incluyen muchos tipos de productos (café, cereales, alimentos enlatados, alimentos congelados,), muchos tipos de ventas minoristas, cerveza, seguros de vida, ropa y fabricación de metales.

En el otro extremo se halla la competencia global, en el cual os precios y las condiciones competitivas se relacionan con firmeza a través de los mercados de los países y el término mercado internacional o global adquiere su significado real. En una industria globalmente competitiva, la posición competitiva de una compañía en un país afecta su posición en otros países y se ve afectada por ella. Las compañías rivales compiten entre sí en muchos países, pero en especial en países donde los volúmenes de venta son grandes y donde es estratégicamente importante tener una presencia competitiva para crear una fuerte posición global en la industria. En la competencia global, la ventaja competitiva general de una compañía aumenta por sus operaciones a nivel mundial. La ventaja competitiva que ha creado en su país sede se ve complementada con las ventajas producidas por sus operaciones en el extranjero (plantas en países con sueldos bajos, capacidad de proporcionar a los clientes operaciones multinacionales propias y una reputación de la marca que es transferible de u país a otro). La fuerza de un competidor global es directamente proporcional a su cartera de ventajas competitivas basadas en los países. La competencia global existe en automóviles, aparatos de televisión, equipos de televisión, equipos de telecomunicaciones, copiadoras, relojes y aviones comerciales.

Una industria puede tener segmentos que sean globalmente competitivos y otros donde la competencia se dé a nivel de países. Por ejemplo, en la industria de los hoteles y moteles, los segmentos de precios bajos y medios se caracterizan por la competencia múltiple en países ya que los competidores atienden principalmente a viajes dentro del mismo país. Si embargo, en los segmentos empresarial y de lujo, la competencia es más global; las compañías como Marriott, Sheraton y Hilton tienen hoteles en muchos países y usan sistemas mundiales de reserva y normas comunes de calidad y servicio para atender a los viajeros internacionales. En los lubricantes, el segmento de los motores marinos es competitivo globalmente por que los barcos van de un puerto a otro y requieren el mismo aceite en todos los lugares donde atracan. El renombre de las marcas tiene un alcance global, y los productores exitosos de lubricantes para motores marinos (Exxon, British Petroleum y Shell, operan a nivel global. Sin embargo, en el aceite para automotores domina la competencia múltiple en el país. Los países tienen distintas condiciones climatológicas y patrones para conducir, la producción está sujeta a una economía de escala limitada y los costos de embarque son altos, además de que los canales de distribución minorista difieren mucho de país a país. Por lo tanto, las compañías nacionales como Quaker State y Pennzoil en Estados Unidos, así como Castrol en Gran Bretaña, pueden ser líderes en el mercado.

Todas estas consideraciones de las situaciones, junto con las obvias diferencias culturales y políticas entre los países, moldean el enfoque estratégico de una compañía en los mercados internacionales.

5. Tipos de estrategias internacionales

Autorizar a las compañías foráneas el uso de la propia tecnología o fabricar y distribuir los productos de la compañía (en cuyo caso los ingresos por regalías [royalties] del acuerdo de autorización.
Mantener una base de producción nacional (un país) y exportar bienes a mercados foráneos, usando ya sea los canales de distribución hacia adelante propiedad de la compañía o controlados en el extranjero.
Seguir una estrategia multinacional, por medio de la cual la estrategia internacional de una compañía se creara país por país para que responda alas necesidades de los compradores y a las condiciones competitivas de cada país donde opera. Los movimientos estratégicos en un país se hacen de manera independiente de las acciones que se emprendan en otro; la coordinación de la estrategia entre los países está supeditada a la necesidad de que la estrategia de la compañía se ajuste a las condicionales nacionales.
Seguir una estrategia global de bajo costo, donde la estrategia se basa en que la compañía sea un proveedor de bajo costo para los compradores en todos o casi todos los mercados estratégicamente importantes del mundo. Los esfuerzos estratégicos de la compañía se coordinan a nivel mundial para lograr una posición de bajo costo en relación con la de los competidores.
Seguir una estrategia global de diferenciación, donde una compañía diferencia sus productos en los mismos atributos en todos los países para crear una imagen y un tema competitivo uniformes. Los movimientos estratégicos de la compañía se coordina entre los países para lograr una diferenciación mundial uniforme.
Seguir una estrategia global de enfoque, donde la estrategia de una compañía consiste en intentar servir al mismo nicho identificable en cada uno de los muchos mercados de los países estratégicamente importantes. Las acciones estratégicas se coordinan a nivel global para lograr un enfoque uniforme en el mercado de cada país.

La autorización tiene sentido cuando una compañía con un valioso conocimiento técnico o un producto único patentado no tiene ni la capacidad interna en la organización ni los recursos para competir en mercados extranjeros. Al autorizar a compañías con sede extranjera el uso de los derechos del a tecnología o producción a compañías, por lo menos recibe ingresos por las regalías

Una excelente estrategia inicial para lograr el crecimiento de las ventas internacionales es usar las plantas nacionales como una base de producción para exportar bienes a los mercados foráneos. Esto minimiza el riesgo y los requerimientos de capital, y es una forma conservadora de sondear el entorno internacional. Con una estrategia de exportación, un fabricante puede limitar su participación en los mercados foráneos dejando que los mayoristas extranjeros con experiencia en las importaciones asuman por completo las funciones de distribución y mercadotecnia en sus países o regiones del mundo. Si resulta más provechoso mantener el control de estas funciones, una compañía puede establecer sus propias organizaciones de distribución y ventas en algunos o en todos sus mercados foráneos. De cualquier manera, una compañía minimiza su inversión directa en otros países debido a su producción con sede en su país y a su estrategia de exportación.

Estas estrategias suelen ser bien aceptadas por los coreanos y los italianos; los productos se diseñan y fabrican en casa y sólo se realizan en el extranjero las actividades de mercadotecnia. El hecho de que una estrategia de este tipo tenga éxito a largo plazo depende de la competitividad relativa de costos de la base de producción del país de origen. En algunas industrias, las compañías obtienen una economía de escala adicional y los beneficios de la curva de experiencia de la centralización de la producción en una o varias plantas gigantes cuya capacidad de producción supere la demanda en cualquier mercado nacional; para lograr estos ahorros, una compañía debe exportar a los mercados en otros países. Sin embargo, esta estrategia es competitivamente vulnerable cuando los costos de fabricación en el país de origen son mucho más altos que en los países donde los rivales tienen plantas.

Los pros y los contras de una estrategia global contra una múltiple en el país son un poco más complejos.

6. ¿Una estrategia multinacional o una global?

La lógica y el atractivo de una estrategia multinacional se originan en las ocasionales diferencias en las condiciones en el mercado nacional, más fuerte es la necesidad de aplicar una estrategia multinacional mediante la cual la compañía adapte su enfoque estratégico a cada situación de mercado del país anfitrión. En estos casos, la estrategia internacional general de la compañía consiste en un conjunto de las estrategias aplicadas en los demás países.

Aunque las estrategias multinacionales funcionan mejor en industrias donde domina la competencia multinacional, las estrategias globales funcionan mejor para las industrias globalmente competitivas. La estrategia global es casi igual en todos los países. Aunque existen pequeñas diferencias entre un país y otro para poderse adaptar a las condiciones competitivas específicas en los países anfitriones, el enfoque competitivo fundamental de la compañía (bajo costo, diferenciación o enfoque) permanece igual en todo el mundo. Además, una estrategia global incluye (1) la integración y coordinación de los movimientos estratégicos a nivel mundial y (2) la venta en muchas o todas las naciones donde existe una importante demanda de los compradores. La tabla siguiente proporciona una comparación punto por punto de la estrategia multinacional contra la global. El principal problema estratégico que enfrentan las compañías cuando compiten en mercados internacionales es saber cuál buscar.

La fuerza de una estrategia multinacional es que se adapta a las circunstancias del país anfitrion. Esta estrategia es esencial cuando existen diferencias importantes en las necesidades de los clientes y en sus hábitos de compra, cuando los compradores de un país insisten en productos especiales o altamente adaptados, cuando la demanda para el producto existe en pocos mercados nacionales, cuando los gobiernos anfitriones aprueban regulaciones que requieren que los productos que se venden a nivel local cumplan con estrictas especificaciones de fabricación o normas de rendimiento, y cuando las restricciones comerciales de los gobiernos anfitriones son tan variadas y complicadas que impiden la aplicación de un enfoque hacia los mercados que sea uniforme y coordinado a nivel mundial. Sin embargo, la estrategia multinacional tiene sus peligros; permite muy poca coordinación estratégica entre los países y no está estrechamente ligada a la ventaja competitiva. Debido a que la orientación primordial de una estrategia multinacional responde a las condiciones locales del país, no ayuda a que una compañía cree una ventaja competitiva con base multinacional sobre otros competidores internacionales y las compañías nacionales de los países anfitriones. Debido a que una estrategia global es más uniforme de una país a otro, ayuda a que una compañía se concentre en asegurar una ventaja competitiva duradera sobre sus rivales nacionales e internacionales. Si las diferencias entre un país y otro son suficientemente pequeñas para ajustarse al marco de una estrategia global, es preferible usar ésta debido a su mayor potencial para obtener una ventaja competitiva.

Diferencias entre la estrategia multinacional y la global
	Estrategia multinacional	Estrategia global
Escenario estratégico	Países objetivos y áreas comerciales seleccionados	La mayoría de los países que constituyen mercdos cruciales para el producto (por lo menos América del Norte, la Comunidad Europea y el Grupo del Pacífico (Australia, Japón, Corea del Sur y Asia Sudoriental).
Estrategia empresarial	Adaptar estrategias para que se ajusten las circunstancias de cada país anfitrión; muy poca o ninguna coordinación de estrategia a través de los países	La misma estrategia básica en todo el mundo; pequeñas variaciones país por país cuando sean esenciales.
Estrategia de la línea de productos	Adaptada a las necesidades locales	Principalmente productos estandarizados que se venden en todo el mundo.
Estrategia de producción	Plantas diseminadas en muchos países anfitriones.	Plantas localizadas donde pueda lograrse la máxima ventaja competitiva (en países de bajo costo, cerca de mercados importantes, diseminadas geográficamente para minimizar los costos de embarque o el uso de unas cuantas plantas a nivel mundial para maximizar la economía de escala, según convenga).
Fuente de: Abastecimiento, prima y componentes.	Preferencia por tener a los proveedores en el país anfitrión requiera que existan fuentes locales).	Proveedores atractivos de cualquier lugar del mundo.
Mercadotecnia y distribución	Adaptadas a las prácticas y la cultura de cada país anfitrión	Mucha mayor coordinación a nivel mundial; ligera adaptación a las situaciones del país anfitrión en caso de ser necesario.
Organización de la compañía	Formar compañías subsidiarias para manejar las operaciones en cada país anfitrión; cada subsidiaria funciona de manera más o menos autónoma para ajustarse a las condiciones del país anfitrión.	Todas las decisiones estratégicas importantes están estrechamente coordinadas en las oficinas centrales; se usa una estructura global de la organización para unificar las operaciones en cada país.

7. Estrategia global y ventaja competitiva

Existen dos maneras mediante las cuales las compañías pueden obtener una ventaja competitiva (o descartar las desventajas nacionales) con un enfoque de estrategia global. Una incluye la capacidad global del competidor para ubicar sus actividades (investigación y desarrollo; fabricación de partes, ensamble; centros de distribución, ventas y mercadotecnia; centros de servicio al cliente) entre las nacionales a fin de reducir costos o lograr una mayor diferenciación en los productos. La otra se refiere a reducir costos o lograr una mayor diferenciación en los productos. La otra se refiere a la capacidad de un competidor para coordinar sus actividades en una forma que no sea capaz de realizar un competidor para coordinar sus actividades en una forma que no sea capaz de realizar un competidor exclusivamente nacional.

8. Ubicación de actividades.

Para que las ubicaciones ayuden a crear una ventaja competitiva, debemos considera dos aspectos: (1) concentrar en uno o dos países cada actividad que se realiza o dispersar el rendimiento de la actividad entre muchas naciones, y (2) en qué países ubicar las actividades particulares. Las actividades tienden a concentrase en una o dos ubicaciones cuando existen importantes economías de escala al realizar una actividad; cuando es útil ubicar las actividades relacionadas en la misma área para lograr una mejor coordinación; y cuando existe una marcada curva de experiencia o aprendizaje relacionada con la concentración del rendimiento de una actividad en una sola ubicación. En algunas industrias son tan grandes las economías de escala en la fabricación de partes o en el ensamble que una compañía establece una gran planta desde la cual da servicio al mercado mundial. En lugares donde los inventarios justo a tiempo proporcionan grandes ahorros de costos, las plantas para la fabricación de partes pueden agruparse alrededor de las plantas de ensamble final.

En algunas ocasiones se obtienen más ventajas dispersando las actividades que concentrándolos. Por lo general, las actividades relacionadas con los compradores .como distribución a los proveedores, venta y publicidad, y servicio después de la venta- deben efectuarse en lugares cercanos a los clientes, lo cual significa que es necesario ubica físicamente la capacidad de realizar estas actividades en todos los países donde una compañía global tiene clientes importantes (a menos que se pueda atender a los clientes de varios países vecinos desde una ubicación central cercana). Por ejemplo, las compañías que hacen equipo para perforaciones petroleras y mineras conservan sus operaciones en muchas ubicaciones internacionales para apoyar las necesidades de los clientes en cuanto a la rápida reparación del equipo y proporcionarles asistencia técnica. Las grandes compañías de auditoría tienen numerosas oficinas internacionales para tender las operaciones foráneas de sus clientes corporativos multinacionales. Un competidor global que dispersa con eficacia sus actividades relacionadas con los compradores puede obtener una ventaja competitiva basada en el servicio en los mercados mundiales sobre los rivales cuyas actividades relacionadas con los compradores se encuentran más concentradas. También es competitivamente provechoso dispersas actividades entre muchas ubicaciones cuando los altos costos de transporte, los costos excesivos por el manejo de grandes tamaños y las barreras comerciales hacen que sea demasiado caro operar desde una ubicación central. Además, con frecuencia las compañías dispersan actividades para protegerse contra tipos de cambio fluctuantes, interrupciones de suministros (debido a huelgas, fallas mecánicas y retrasos en el transporte) y desarrollos políticos adversos. Estos riesgos son mayores cuando las actividades se concentran en un solo lugar.

La razón clásica para ubicar una actividad en un país en particular es la reducción de costos. Cualquier compañía global tiene una razón poderosa para dispersar las actividades relacionadas con el comprador a muchas ubicaciones internacionales, pero actividades como la obtención de materiales, la fabricación de componentes, el ensamble de bienes terminados, la investigación tecnológica y el desarrollo de nuevos productos pueden desligarse de las ubicaciones de los compradores y realizarse donde se encuentre la mejor ventaja de costos. Los componentes se pueden hacer en México, la investigación tecnológica en Frankfurt, el desarrollo y las pruebas de los nuevos productos en Phoenix, mientras que las plantas de ensamble se pueden ubicar en España, Brasil, Taiwán e Illinois. El capital se puede reunir donde se obtenga con los mejores términos. Sin embargo, el bajo costo no es la única cuestión concerniente a la ubicación. Una unidad de investigación se puede ubicar en una nación determinada debido a su equipo de personal técnicamente capacitado. Un centro de servicio al cliente o una oficina de ventas puede ubicarse en un país en particular para ayudar a desarrollar relaciones firmes con clientes vitales. Una planta de ensamble puede ubicarse en una país a cambio de que el gobierno anfitrión le permita mayor libertad para importar componentes desde las plantas centralizadas, que se localizan en otros lugares.

9. Coordinación de actividades y movimientos estratégicos.

Con la aplicación y coordinación de las actividades en distintos países, una compañía puede crear una ventaja competitiva duradera en diferentes formas. Si una compañía aprende a ensamblar su producto con más eficiencia en su planta brasileña, el conocimiento y la experiencia acumulados se pueden transferir a su planta de ensamble en España. El conocimiento obtenido con la venta del producto de una compañía en Gran Bretaña se puede utilizar para introducir el producto en Nueva Zelanda y Australia. Una compañía puede cambiar la producción de un país a otro para obtener beneficios de las fluctuaciones de los tipos de cambio, para mejorar su influencia con los gobiernos de los países anfitriones y para responder a los cambiantes costos salariales, costos de energía o restricciones comerciales. Una compañía puede mejorar la reputación de sus marcas al colocar sus productos con los mismos atributos de diferenciación a nivel mundial. El renombre mundial de Honda por su calidad, primero en motocicletas y después en automóviles, le proporcionó la ventaja competitiva necesaria para colocar sus cortadoras de césped en el extremo superior del mercado; el nombre Honda proporcionó a la compañía una credibilidad inmediata con los compradores. Un competidor global puede elegir dónde y cómo retar a los rivales. Puede decidir vengarse de los rivales agresivos en el mercado del país donde el rival tenga el mayor volumen de ventas o sus mejores márgenes de utilidad a fin de reducir los recursos financieros que necesita el rival para competir en otros países.. Puede decidir lanzar una ofensiva de reducción de costos contra rivales débiles en sus mercados de origen, obteniendo una mayor participación en el mercado y subsidiando cualquier pérdida a corto plazo con las utilidades recibidas en los mercados de otros países.

Una compañía que sólo compite en su país de origen no tiene acceso a ninguna de las oportunidades de lograr una ventaja competitiva relacionadas con la ubicación o la coordinación multinacional. Con el cambio de una estrategia nacional a una global, una compañía nacional que se encuentre en desventaja competitiva respecto a las otras compañías puede empezar a restaurar su competitividad.

10. Alianzas estratégicas

Las alianzas estratégicas son acuerdos de cooperación entre compañías, que van más allá de los tratos normales efectuados entre una compañía y otra pero que o llegan a constituir una fusión o una sociedad total. Una alianza puede incluir esfuerzos comunes de investigación, intercambio de tecnología, uso conjunto de las instalaciones de producción, venta de productos terminados. Mediante alianzas estratégicas, las compañías de una misma industria localizadas en distintos países pueden competir a una escala más global, sin perder su independencia. Históricamente, las compañías con mente exportadora en nacionales industrializadas buscaban alianzas con compañías en países menos desarrollados para importar y vender sus productos a nivel local; con frecuencia,; era necesario realizar este tipo de arreglos para tener acceso al mercado del país menos desarrollado. Más recientemente, las compañías líder de varias partes del mundo han formado alianzas estratégicas para fortalecer su capacidad de atender áreas continentales completas y orientarse hacia una mayor participación global en el mercado. Tanto las compañías japonesas como las estadounidenses han formado alianzas estratégicas con compañías europeas como preparación para la Europa de 1992 y la apertura de los mercados de Europa Oriental.

Las compañías forman alianzas por varias razones estratégicamente benéficas. Las tres más importantes son: obtener una economía de escala en la producción y la mercadotecnia, llenar huecos en su experiencia técnica y de fabricación, y conseguir acceso al mercado. Al unir las fuerzas para producir los componentes, ensamblar modelos y realizar la mercadotecnia de sus productos, las compañías pueden lograr ahorros en los costos que no serían posibles con sus pequeños volúmenes propios. Los aliados aprenden mucho entre sí al efectuar la investigación en conjunto, intercambiar conocimiento tecnológico y estudiar sus respectivos métodos de fabricación. Con frecuencia, compañías foráneas usan las alianzas para cumplir con los requisitos gubernamentales de tener propiedad local; los aliados pueden compartir las instalaciones de distribución y las redes de proveedores, fortaleciendo así mutuamente su acceso a los compradores. Además, las alianzas afectan a la competencia; no sólo pueden éstas compensar las desventajas competitivas, sino que también pueden dar como resultado que las compañías aliadas dirijan sus energías competitivas más hacia sus rivales mutuos y menos hacia ellas mismas. Muchas compañías colocadas en segundo lugar, tratando de conservar su independencia, han recurrido alianzas en lugar de fusiones como un intento de cerrar la brecha competitiva con las compañías líder.

Sin embargo, las alianzas tienen sus peligros. La coordinación eficaz entre las compañías independientes, cada una con distintos motivos y tal vez objetivos conflictivos, es una tarea desafiante que requiere varias reuniones de mucha gente durante cierto periodo de tiempo para delimitar qué se va a compartir , qué continuará perteneciendo a cada compañía y cómo funcionarán los acuerdos cooperativos. Los aliados quizá tengan que superar barreras culturales y de idioma, desconfianza y susceptibilidades. Después de un inicio prometedor las relaciones se pueden enfriar, y es probable que nunca se materialicen los beneficios que se habían esperado. Sin embargo, lo más importante es el peligro de depender, con el tiempo, de la experiencia y las capacidades de la otra compañía. Para ser un competidor serio, una compañía debe desarrollar sus propias capacidades en todas las áreas que sean importantes, a fin de fortalecer su posición competitiva y crear una ventaja competitiva duradera. Si esto no es factible, la fusión constituye una mejor solución que la alianza estratégica. Las alianzas estratégicas son útiles como forma de transición para combatir las desventajas competitivas en los mercados internacionales; rara vez si no es que nunca, se pueden tomar como base para crear una ventaja competitiva.

11. Propósito estratégico, mercados con el beneficio protegido y subsidios cruzados

Se puede distinguir a los competidores en los mercados internacionales no sólo por sus estrategias sino también por sus objetivos estratégicos a largo plazo o su propósito estratégico. Sobresalen cuatro tipos de comeptidores.

Las compañías cuyo propósito estratégico es el dominio global, por lo menos, una posición destacada entre los líderes del mercado global; estas compañías buscan alguna forma de estrategia global
Las compañías cuyo objetivo estratégico primordial es defender el dominio nacional en su mercado de origen, aunque destinen parte de sus ventas al extranjero (por lo general, menos del 20%) y realicen operaciones en varios o muchos mercados foráneos.
Las compañías que aspiran a tener una mayor participación de las ventas mundiales y cuya orientación estratégica primordial sea la sensibilidad hacia el país anfitrión; estas compañías aplican una estrategia multinacional y es probable que ya obtengan una buena parte de sus ingresos de operaciones foráneas.
Las compañías exclusivamente nacionales cuyo propósito estratégico no va más allá de construir una fuerte posición competitiva en el mercado de su país de origen; estas compañías asan sus estrategias competitivas en las condiciones del mercado nacional y observan los sucesos en el mercado internacional sólo para saber qué impacto tendrán en las condicionales nacionales.

Los cuatro tipos de compañía no se encuentran en la misma posición para tener éxito en los mercados donde compiten de frente. Considere el caso de una compañía estadounidense exclusivamente nacional que compite con una compañía japonesa que opera en los mercados de muchos países y aspira a tener un dominio global. La compañía japonesa puede reducir sus precios en el mercado estadounidense para obtener participación en el mercado a expensas de la compañía estadounidense, subsidiando cualquier pérdida con las utilidades obtenidas en su mercado de origen y en otros mercados foráneos. La compañía estadounidense no tiene una forma eficaz de desquitarse y es vulnerable, a un cuando se trate de la compañía nacional dominante. Sin embargo, si la compañía estadounidense no tiene una forma eficaz de desquitarse y es vulnerable, aun cuando se trate de un competidor multinacional y opera en Japón igual que en otros lugares, puede contestar a la fijación de precios japonesa en Estados Unidos con reducciones de precios en el principal mercado de beneficios de su competidor, Japón, y en otros países donde compita contra la misma compañía japonesa.

12. Mercados con el beneficio protegido y mercados críticos.

Los mercados con el beneficio protegido son mercados en países donde una compañía tiene una posición fuerte o protegida y de donde obtiene beneficios importantes. Por ejemplo, Japón es un mercado con el beneficio protegido para la mayoría de las compañías japonesas debido a que las barras comerciales que erigió el gobierno japonés evitan que las compañías extranjeras compitan para obtener una gran parte de las ventas japonesas. Con la protección contra la amenaza de la competencia extranjera en su mercado de origen, las compañías japonesas pueden cobrar con toda seguridad precios ligeramente más altos a sus clientes japoneses y así obtener utilidades muy atractivas en casa. En la mayoría de los casos, el mercado con el beneficio protegido más grande y estratégicamente crucial de una compañía es su mercado de origen, aunque las compañías multinacionales también tienen mercados con el beneficio protegido en los mercados de aquellos países donde tiene fuertes posiciones competitivas, grandes volúmenes de ventas y márgenes de beneficio atractivo.

Los mercados con el beneficio protegido son valiosos activos competitivos en las industrias globales. Las compañías que cuentan con mercados con el beneficio protegido tienen una ventaja competitiva sobre las compañías que no cuentan con una fiable. Las compañías con varios mercados con el beneficio protegido se encuentran en una mejor posición que las compañías que sólo tienen uno. Por lo general, un competidor global con varios mercados con el beneficio protegido puede atacar y derrotar con éxito a un competidor nacional cuyo único mercado con el beneficio protegido sea su mercado de origen

Para defenderse de los competidores globales, las compañías no tienen que competir en todos o incluso en la mayoría de los mercados foráneos, pero sí lo tienen que hacer en todos los mercados críticos; los mercados críticos son mercados en países:

Que son os mercados con el beneficio protegido de los competidores clave.
Que tienen altos volúmenes de ventas.
Donde habitan clientes prestigiosos cuyo negocio es estratégicamente importante tener.
Que ofrecen márgenes de beneficio excepcionalmente buenos a causa de las débiles presiones competitivas.

Si la compañía compite en la mayor cantidad posible de mercados críticos, tendrá una mayor capacidad de usar subsidios cruzados como defensa contra los competidores al acecho del dominio global.

13. El poder competitivo de los subsidios cruzados.

Los subsidios cruzados constituyen una poderosa arma competitiva que implica usar las utilidades obtenidas en uno o más mercados de la compañía para apoyar una ofensiva competitiva contra rivales clave o para lograr una mayor penetración en un mercado crítico. Por lo general, una compañía puede igualar (o casi iguales) a los rivales en la calidad y el servicio de sus productos, y después cobrar un precio suficientemente bajo para quitar clientes a los rivales. La reducción de precios puede implicar menores utilidades (o incluso pérdidas), pero el retador sigue obteniendo utilidades generales aceptables cuando se añaden las utilidades superiores al promedio de sus santuarios.

Los subsidios cruzados son más poderosos cuando una compañía global con varios mercados con el beneficio protegido se dedica con agresividad a lograr el dominio a largop lazo del mercado global. Un competidor exclusivamente nacional y un competidor multinacional sin coordinación estratégica entre sus estrategias con sensibilidad local son vulnerables a la competencia de los rivales dedicados a obtener el dominio global. Una estrategia global puede derrotar a una exclusivamente nacional porque un competidor en un solo país no puede defender con eficiencia su participación a largo plazo en el mercado contra un competidor global con capacidad de emplear subsidios cruzados. La compañía global puede usar precios más bajos para atraer a los clientes de la compañía nacional, obteniendo así participación en el mercado, construyendo una fuerza en el mercado y cubriendo las pérdidas con las utilidades obtenidas en sus otros mercados críticos. Cuando se le ataca de esta manera, la mayor esperanza a corto plazo de una compañía nacional es buscar la protección gubernamental en la forma de barreras arancelarias, limitaciones a la importación y multas antiidumping. A largo plazo, la compañía nacional debe encontrar maneras de competir en términos más parejos, una tarea difícil cuando dicha empresa debe cobrar un precio para cubrir los costos promedio mientras que el competidor global puede cobrar un precio que sea sólo lo suficientemente alto para cubrir los costos adicionales por vender en el mercado con el beneficio protegido de la compañía nacional son formas alianzadas estratégicas con compañías foráneas o adoptar una estrategia global y competir en una escala internacional. Competir sólo a nivel nacional constituye una estrategia peligrosa en una industria llena de competidores globales.

Aunque una compañía con una estrategia multinacional tiene alguna posibilidad de defensa en la utilización de subsidios cruzados contra otra con una estrategia global, carece de ventaja competitiva y, por lo general, tiene desventajas de costos. Por lo general, un competidor global con una gran participación de fabricación y plantas muy modernas es un productor de menor costo que un estratega multinacional con muchas plantas pequeñas y cortas series de producción que elaboren productos especializados para cada país. En consecuencia, las compañías que persigan una estrategia multinacional tienen que desarrollar ventajas de enfoque y diferenciación basadas en la sensibilidad local para defenderse de un competidor global. Este tipo de defensa es adecuado en industrias donde haya tantas diferencias nacionales que no sea posible usar una estrategia global. Sin embargo, si un rival internacional puede acomodar las suficientes necesidades locales dentro de una estrategia global y seguir conservando una ventaja de costos, entonces una estrategia global puede derrotar a una multinacional. La cápsula ilustrativa 15, que analiza cómo se convirtió Nestlé en la compañía de alimentos número uno en el mundo, muestra el poder de una estrategia global en los mercados de hoy en día.

Estrategias para competir en industrias fragmentadas

2009-11-16T17:25:00.000-06:00

Varias industrias están invadidas por cientos, incluso miles, de compañías pequeñas y medianas, muchas de ellas de propiedad privada y ninguna con una porción importante de las ventas totales de la industria. La característica sobresaliente de una industria fragmentada es la falta de líderes en el mercado con grandes participaciones en él que posean la influencia y la visibilidad para establecer el tono de la competencia. Algunos ejemplos de industrias fragmentadas incluyen: publicación de libros, jardinería y viveros, muebles de cocina, embarques en buques petroleros, reparación de automóviles, restaurantes y comidas rápidas, auditoría, vestidos para damas, fundidoras de metales, empaquetado de carne, cajas de cartón, casas de madera, hoteles y moteles, y muebles.

Las bajas barreras de entrada permiten que las pequeñas compañías ingresen en forma rápida y barata.

La falta de ahorros en la producción a gran escala permite que las pequeñas compañías compitan con las compañías más grandes basadas en la misma situación de costos.

Los compradores necesitan cantidades relativamente pequeñas de productos adaptados (como en las formas empresariales, el diseño de interiores y la publicidad); debido a que la demanda de cualquier versión particular de los productos es pequeña, los volúmenes de ventas no pueden apoyar la producción, distribución o mercadotecnia en una escala que favorezca a una compañía grande.

El mercado para el producto/servicio de la industria es local (tintorerías, construcción de residencias, servicios médicos, reparación de automóviles), lo cual proporciona una ventaja competitiva alas empresas locales que conocen a los compradores y las condiciones locales del mercado.

Es tan grande y diversa la demanda en el mercado que se necesitan varias compañías para satisfacer los requisitos de los compradores (cuidado de la salud, energía, vestido).

Los altos costos de transporte limitan el radio que puede atender una planta de manera económica, por ejemplo bloques de hormigón, casas, móviles, leche y grava.

Los requisitos de la reglamentación local hacen que cada área geográfica sea distinta.

La industria es tan nueva que ninguna compañía ha desarrollado todavía las habilidades y los recursos para poseer una importante participación en el mercado.

Algunas industrias fragmentadas se consolidan de manera natural conforme maduran. La competencia más rígida que acompaña al menor crecimiento produce una sacudida del as compañías débiles e ineficientes y una mayor concentración de vendedores mayores y más visibles. Otras industrias permanecen fragmentadas porque esta situación es inherente a la naturaleza de sus negocios. Otras más se quedan en una industria fragmentada debido a que las compañías existentes carecen de los recursos o del ingenio para emplear una estrategia que pueda promover la consolidación industrial.

Por lo general, las compañías en industrias fragmentadas se encuentran en una débil posición de negociación con los compradores y proveedores. Los recién llegados son una amenaza constante. La competencia de los productos sustitutos puede ser o no un factor importante. La rivalidad entre los competidores puede variar desde moderadamente fuerte hasta feroz. En dicho entorno, lo mejor que puede esperar una compañía es cultivar una base de clientes fieles y crecer un poco más rápidamente que el promedio industrial. Las estrategias competitivas basadas en el bajo costo, algún tipo de tema de diferenciación o el enfoque son viables excepto cuando el producto de la industria está sumamente estandarizado; entonces los competidores deben apoyarse en el bajo costo o en la especialización enfocada.

1. Opciones adecuadas para la estrategia competitiva en una industria fragmentada:

Construir instalaciones de tipo estándar y trabajar en ellas. Este es un enfoque atractivo para que las compañías poseedoras de instalaciones en ubicaciones múltiples logren bajos costos. Estas compañías diseñan una instalación estándar, construyen establecimientos en ubicaciones favorables con un costo mínimo y después las hacen funcionar con una eficiencia máxima McDonald’s y 7—Eleven han perfeccionado esta estrategia, obteniendo utilidades excelentes en sus industrias respectivas.
Convertirse en un operador de bajo costo. Cuando la competencia en los precios es intensa y los márgenes de utilidad se encuentran bajo presión constante, las compañías pueden buscar operaciones sin elementos superfluos para obtener precios generales bajos, el uso de mano de obra de alta productividad y bajo costo, un rígido control presupuestario y la total eficiencia operativa. Los productores de bajo costo exitosos pueden jugar el juego de la reducción de precios y seguir obteniendo utilidades superiores al promedio de la industria.
Aumentar el valor para el cliente por medio de la integración. La integración hacia atrás o hacia adelante puede brindar oportunidades para reducir los costos o mejorar el valor que se proporciona a los clientes (como cortar los componentes de ensamble a su tamaño antes de enviarlos a los clientes, o proporcionar asesoría técnica).
Especializarse por tipos de productos. Cuando los productos vienen en muchos modelos y estilos, puede ser muy eficaz una estrategia de enfoque basada en la especialización en un área de la línea. Algunas compañías en la industria de los muebles se especializan en un solo tipo de muebles, como camas de latón, muebles de ratán y mimbre, muebles de jardín, y muebles estilo “early american”. En las reparaciones de automóviles, las compañías se especializan en reparación de transmisiones; carrocería; y silenciadores, frenos y amortiguadores.
Especializarse en tipos de clientes. Una compañía puede tratar a la competencia intensa de una industria fragmentada proporcionando servicio a los clientes (1) que tienen la menor influencia de negociación (debido a que son pocos o compran pocas cantidades); (2) que son los menos sensibles a los precios; (3) que tienen interés en los servicios adicionales, los atributos especiales de los productos u otros “extras”; (4) que hacen pedidos regulares; o (5) que tienen necesidades o gustos especiales.
Enfocarse a un área geográfica limitada. Aunque una compañía en una industria fragmentada se ve imposibilitada de obtener una gran participación en el mercado industrial, puede lograr importantes ahorros en las operaciones internas cubriendo un área geográfica regional/local. La concentración de instalaciones y de actividades de mercadotecnia en un territorio limitado puede producir una mayor eficiencia en la fuerza de ventas, la entrega rápida y el servicio a clientes expedito, y una saturación publicitaria; al mismo tiempo, evita los gastos que implica tratar de emplear la estrategia a nivel nacional. Los supermercados, los bancos y los minoristas de las tiendas de departamentos han tenido éxito al funcionar ubicaciones múltiples dentro de un área geográfica limitada.

En industrias fragmentadas, las compañías tienen un alto grado de libertad estratégica; pueden coexistir muchos enfoques estratégicos diferentes.

Estrategias Comerciales Genéricas

2009-11-16T17:24:00.001-06:00

Integración hacia adelante

Cuando los distribuidores de una organización son especialmente caros, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa.

Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a aquellas empresas que se integran hacia adelante.

Cuando una organización compite en una industria que está creciendo y se espera que crezca marcadamente.

Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.

Cuando las ventajas de una producción estable son particularmente altas. Mediante la integración hacia adelante una organización puede mejorar el pronóstico de la demanda que tendrá su producción.

Cuando los distribuidores o detallistas actuales tienen altos márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una empresa puede distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles un precio más competitivo.

Integración hacia atrás

Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente caros, o poco confiables, o incapaces de cumplir con las necesidades de partes, componentes, ensambles, o materia prima.

Cuando la organización compite en una industria que está creciendo rápidamente.

Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de proveer sus propias materias primas.

Cuando las ventajas de un precio estable son particularmente altas. Mediante la integración hacia atrás una organización puede estabilizar el costo de sus insumos y el precio asociado de sus productos.

Cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de proveer los productos y servicios en esa industria vale la pena arriesgarse.

Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario rápidamente.
Integración horizontal
Cuando una organización puede obtener los beneficios de un monopolio en área o región en particular sin tener la amenaza de una acción legal antimonopólica o por reducir la competencia.

Cuando una organización compite en una industria en crecimiento.

Cuando mayores economías de escala ofrecen mejores ventajas competitivas.

Cuando una organización tiene tanto el capital como el talento humano necesario para administrar exitosamente una organización expandida.

Cuando los competidores tienen mal desempeño debido a la falta de experiencia administrativa o una necesidad por recursos particulares que la organización posee.

Penetración de mercado

Cuando los mercados actuales no están saturados de nuestro producto o servicio.

Cuando el porcentaje de uso de los clientes actuales puede ser incrementado considerablemente.

Cuando la participación de mercado de los grandes competidores ha estado disminuyendo mientras el total de ventas de la industria ha estado aumentando.

Cuando históricamente ha existido una alta correlación entre pesos gastados en mercadotecnia y el total de las ventas de la industria.

Cuando mayores economías de escala proveen mejores ventajas competitivas.

Desarrollo de mercados

Cuando existen nuevos canales de distribución disponibles que son confiables, baratos, y de buena calidad.

Cuando una organización es muy exitosa en lo que hace.

Cuando existen mercados no explotados o no saturados.

Cuando una organización tiene el capital y recursos humanos necesarios para administrar mayores operaciones.

Cuando una organización tiene capacidad de producción en exceso.

Cuando la industria básica de una organización se está globalizando.

Desarrollo de productos

Cuando una organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; la idea es hacer que los clientes satisfechos prueben nuevos (mejorados) productos como resultado de sus experiencias positivas con los productos y servicios actuales de la organización.

Cuando una organización compite en una industria que está caracterizada por rápidos cambios tecnológicos.

Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.

Cuando una organización compite en una industria de alto crecimiento.

Cuando una organización tiene mucha capacidad en investigación y desarrollo.

Diversificación concéntrica

Cuando una organización compite en una industria con poco o sin crecimiento.

Cuando el agregar productos nuevos, pero relacionados, puede mejorar considerablemente las ventas de los productos actuales.

Cuando productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a precios altamente competitivos.

Cuando productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas estacionales que balancean los picos y valles de la organización.

Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación (ciclo de vida)

Cuando una organización tiene un excelente equipo administrativo.

Diversificación en conglomerado

Cuando la industria básica de la organización está experimentando ventas y utilidades decrecientes.

Cuando una organización tiene el capital y el talento administrativo para competir en una nueva industria.

Cuando una organización tiene la oportunidad de comprar negocios no relacionados que representan oportunidades de inversión atractivas.

Cuando se tiene sinergia financiera con la empresa que se adquiere.

Cuando los mercados existentes de los productos existentes de la organización están saturados.

Diversificación horizontal

Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de la organización aumentarán significativamente se agrega productos nuevos y no relacionados.

Cuando una organización compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento, tal como lo indicaría el bajo margen de utilidad de la industria.

Cuando los canales de distribución actuales de la organización pueden ser usados para mercadear nuevos productos a los clientes actuales.

Cuando los nuevos productos tienen un ciclo de ventas inverso en comparación con los productos actuales de la organización.

Retraer

Cuando la organización tiene capacidad, pero no ha alcanzado sus objetivos y metas consistentemente a través del tiempo.

Cuando la empresa es una de las más débiles en su industria.

Cuando la organización está plagada de ineficiencia, poco rentabilidad, empleados no motivados, y presión de los accionistas para mejorar el desempeño.

Cuando una organización no ha podido aprovechar oportunidades, minimizar amenazas, tomar ventaja de sus fortalezas, y superar su debilidades a través del tiempo; esto es, cuando los estrategas de la organización han fallado.

Vender

Cuando la estrategia de retraer no ha dado los resultados esperados.

Cuando una división necesita más recursos para ser competitiva, de los que la empresa puede proveer.

Cuando una división es la responsable del desempeño global pobre de la organización.

Cuando una división no encaja con el resto de la organización; esto puede ser resultado de mercados, clientes, administradores, empleados, valores, necesidades radicalmente diferentes.

Cuando se requiere rápidamente una gran cantidad de efectivo, y no puede ser obtenida de otras fuentes.

Cuando existen amenazas de una acción legal en contra de la organización.

Liquidar

Cuando las estrategias de retraer y liquidar no han tenido el éxito esperado.

Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra.

Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas al vender los activos de la organización.

Inversión Conjunta (Joint Venture)

Cuando se desea obtener una administración local en un país extranjero, para facilitar la adaptación a un nuevo mercado (empresa local con una extranjera).

Cuando aptitudes o capacidades distintivas de dos o más empresas se complementan una a otra muy bien.

Cuando un proyecto es potencialmente muy rentable, pero implica demasiados recursos y riesgo.

Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande.

Cuando existe la necesidad de introducir una tecnología rápidamente.

Estrategias para compañías en industrias maduras o en declive

2009-11-16T17:24:00.000-06:00

Muchas compañías operan en industrias donde la demanda crece con más lentitud que el promedio de la economía, o incluso está en decadencia. Aunque la maximización de los flujos de efectivo, la venta y el cierre son estrategias obvias para los competidores no comprometidos con expectativas oscuras alargo plazo, los competidores fuertes pueden lograr un buen rendimiento en un entorno estancado del mercado. El hecho de que la demanda se encuentre estancada o es un factor suficiente para que una industria no tenga atractivo. La venta puede ser o no práctica, y las operaciones de cierre siempre son el último recurso.

Las empresas que compiten en industrias en declive o con bajo crecimiento tienen que aceptar las difíciles realidades de continuar estancadas y deben fijarse metas de rendimiento que sean consistentes con las oportunidades disponibles del mercado. El flujo de efectivo y el rendimiento en la inversión son criterios más adecuados que las mediciones orientadas al crecimiento del rendimiento, pero las compañías no tienen que descartar el crecimiento de las ventas y de la participación en el mercado. Es probable que los competidores fuertes quieran quitar las ventas a los rivales más débiles, y la adquisición o la salida de compañías más débiles puede ayudar a las compañías que permanezcan a capturar una mayor participación en el mercado.

1. Temas estratégicos de éxito

En general, las compañías que han tenido éxito en industrias estancadas se han basado en uno de los siguientes temas estratégicos.

Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los segmentos de crecimiento de la industria. Los mercados con bajo crecimiento o decadentes, al igual que otros mercados, se componen de varios segmentos y subsegmentos. Con frecuencia, uno o más de estos segmentos crece con rapidez a pesar de la falta de crecimiento de la industria como un todo. Un competidor astuto que sea el primero en concentrarse en los segmentos más atractivos puede evitar el estancamiento de las ventas y utilidades y lograr una ventaja competitiva en los segmentos objetivos.
Hacer hincapié en la diferenciación basada en la mejora de la calidad y la innovación de los productos. La mejora en la calidad o la innovación puede rejuvenecer la demanda al crear nuevos segmentos de crecimiento importantes o incitando a los consumidores a comprar. La innovación exitosa de los productos abre un camino para competir con precios iguales o mejores que los de los rivales. La diferenciación basada en la innovación tiene la ventaja adicional de que su imitación por parte de los rivales resulta difícil y costosa.
Trabajar con ahínco y constancia para reducir los costos. Cuando no se puede depende de los incrementos en las ventas para generar ingresos adicionales, las compañías pueden mejorar los márgenes de utilidad y el rendimiento en la inversión reduciendo continua los costos de operación y aumentando la eficiencia. Se puede lograr una posición de bajo costo: (1) mejorando el proceso de fabricación gracias a la automatización y a una mayor especialización, (2) consolidando las instalaciones de fabricación que se usen por debajo de su capacidad, (3) añadiendo más canales de distribución para asegurar el volumen de unidades necesario para la producción de bajo costo, (4) cerrando establecimientos de distribución con bajo volumen y alto costo, y (5) renovando la cadena de costos por actividades para eliminar algunas de las tareas productoras de costos.

Estos tres temas no son mutuamente excluyentes. Los intentos por introducir versiones innovadoras de un producto pueden crear un segmento del mercado con crecimiento rápido. De manera similar, la mayor eficiencia operativa permite reducciones de precios que crean segmentos de crecimiento rápido. De manera similar, la mayor eficiencia operativa permite reducciones de precios que crean segmentos de crecimiento conscientes del precio. Es importante observar que los tres temas son variaciones de las tres estrategias competitivas genéricas, ajustados para adaptarse a las circunstancias de un ambiente industrial difícil.

Las industrias en declive más atractivas son aquellas en las cuales el descenso es razonablemente lento, existe una gran demanda inherente y quedan algunos nichos redituables. Los peligros de un mercado estancado incluyen: (1) quedar atrapado en una improductiva guerra de desgaste, (2) desviar demasiado efectivo de un negocio con demasiada rapidez (acelerando así la desaparición de la compañía) y (3) ser demasiado optimista acerca del futuro de la industria y esperar pacientemente a que las cosas mejoren.

Pricing

2009-11-16T17:23:00.001-06:00

Estrategias Comerciales Genéricas (Viñeta)

2009-11-16T17:23:00.000-06:00

El Modelo de las 'Cinco Fuerzas' de Porter

2009-11-16T17:22:00.002-06:00

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:

El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. Rivalidad entre los competidores:

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores:

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.

La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

4. Poder de negociación de los compradores:

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo.
A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos:

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Hipercompetencia

2009-11-16T17:22:00.001-06:00

Estrategias de acuerdo con el ciclo de vida

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Las tres C’s de Kenichi Ohmae

2009-11-16T17:21:00.000-06:00

Estrategias basadas en la corporación

Identificación de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se requieren para competir con éxito en una industria determinada; la conservación de un diferencial positivo en los puntos funcionales claves (KPI) es vital para mantener una ventaja en la consecución de utilidades y en la participación del mercado.

Para que la corporación pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro liderazgo en todas las funciones; puede conseguir una ventaja decisiva en una de las funciones claves y tal vez podrá colocarse frente a la competencia en aquellas funciones en las que por el momento solo sea regular o hasta mediocre.

Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporación deberán distinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. En general las estrategias funcionales están relacionadas con la decisión de producir o comprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeño funcional, mejoramiento en los costos, y con la prevención de errores.

Estrategias basadas en el cliente

Segmentación por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si los distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre si como para que la corporación ofrezca productos o servicios diferenciados.

Segmentación por cobertura de clientes: surge generalmente de un estudio de equilibrio entre los costos de comercialización y la amplitud de la cobertura de mercado. La tarea de la corporación consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya sea geográfico o de canales de distribución, con el objeto de que sus costos de comercialización le proporcionen una ventaja relativa respecto de la competencia.

En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporación y sus competidores seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto a largo de un extenso período, la eficacia de determinada segmentación inicial ira declinando, haciendo necesario cambio en la segmentación del mercado, cambios estructurales, cambios en las aplicaciones, en la mezcla de los clientes; siempre vigilando las nuevas tendencias.

Estrategias basadas en los competidores

Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones. Algunas de las estrategias basadas en la competencia son:

El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o más marcas da como resultado un sobreprecio. Cuando una compañía queda encerrada en una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival.

Explotación de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compañía apunta por luchar en base a sus puntos fuertes funcionales reales.

Tácticas para peso mosca: una pequeña compañía debe buscar maneras más económicas para diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campañas publicitarias para obtener alguna ventaja.

La Estrategias del Océano Azul

2009-11-16T17:19:00.000-06:00

Creada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne.

Es buscar los espacios no aprovechados y crecer en ellos.

Es una aplicación de la diferenciación y el enfoque de Porter.

El Cirque du Soliei es un buen ejemplo de esta estrategia.

Los principios del océano azul

Crear nuevos espacios de consumo.

Centrarse en la idea global y no en los números.

Ir más allá de la demanda existente.

Asegurar la viabilidad comercial del océano azul.

Estrategias Genéricas y Producto

2009-11-16T16:33:00.000-06:00

Ventaja Competitiva de Porter

2009-11-16T16:32:00.000-06:00

La ventaja competitiva no existe, sino que se construye sustentándola en estos tres conceptos:

El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciación
El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas es el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, son materia de escrutinio férreo y constante.

Si la empresa tiene una posición de costos bajos, se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio de la industria. Los competidores menos eficientes serán los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. La estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La Diferenciación

Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.

Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente.

Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

El Enfoque

La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura.

Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, es un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

Ventaja competitiva ejemplo

La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas.
La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L.

Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.

La Calidad es el como el Sexo

2009-08-27T01:07:00.000-05:00

Todo el mundo lo quiere...

Bajo ciertas condiciones.

Todo el mundo cree que lo conoce...

Incluso aunque no pueda explicarlo.

Todo mundo piensa que su ejecución sólo es cuestión de seguir las inclinaciones naturales...

Después de todo, nos las arreglamos de alguna forma.

La mayoría de la gente piensa que los problemas son producidos por los demás...

Como si solo ellos hicieran las cosas bien.

Ejemplo de ensayo

2009-08-26T18:35:00.000-05:00

Ishikawa y Pareto

2009-08-26T18:34:00.000-05:00

7 Herramientas de La Calidad

2009-08-26T18:33:00.001-05:00

14 Principios de Deming

2009-08-26T18:33:00.000-05:00

Servicio al Cliente

2009-08-26T18:32:00.000-05:00

5'S

2009-08-26T18:31:00.001-05:00