El Control
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
Propósito y función del control
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta.
La función de control consta de cuatro pasos básicos:
· Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
· Checar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.)
· Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
· Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.
La esencia del control administrativo
El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:
1. Control preliminar (a través de la alimentación adelantada); Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.
2. Control coincidente (generalmente a través de informes periódicos de desempeño); Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha.
3. Control por retroalimentación; Acción a posteriori (replanificación), concentrando la atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.
Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:
1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas.
2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones.
4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los éxitos.
5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica.
6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con la alimentación adelantada para efectos de replanificación.
El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del desempeño y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene también como resultado la modificación de los planes y metas anteriores o la formulación de nuevos planes, cambios en la operación y reasignación de la gente. Deben desarrollarse métodos de control para las características particulares de la operación y la estructura de organización.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relación con el momento de la acción. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la acción o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las políticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por éste con la anticipación necesaria.
La comparación de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medición de la efectividad del control durante un período pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentación. Los hechos que se muestran en un informe de desempeño no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medición histórica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aquí es que los objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades básicas en el proceso global de control, a saber:
1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la acción
2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la eficacia del control posteriormente a la acción. Además la retroalimentación sirve para la replanificación.
Control como un sistema de retroalimentación
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la retroalimentación de información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar información se compara el desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva.
Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentación en el control administrativo el la figura. Este sistema presenta el control en una forma mas compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del desempeño y corrección de desviaciones. Los administradores miden el desempeño real, comparan esta medición con los estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las orrecciones necesarias deben desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en practica a fin de al desempeño deseado.
Propósito y función del control
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta.
La función de control consta de cuatro pasos básicos:
· Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
· Checar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.)
· Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
· Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.
La esencia del control administrativo
El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:
1. Control preliminar (a través de la alimentación adelantada); Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.
2. Control coincidente (generalmente a través de informes periódicos de desempeño); Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha.
3. Control por retroalimentación; Acción a posteriori (replanificación), concentrando la atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.
Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:
1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas.
2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones.
4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los éxitos.
5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica.
6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con la alimentación adelantada para efectos de replanificación.
El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del desempeño y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene también como resultado la modificación de los planes y metas anteriores o la formulación de nuevos planes, cambios en la operación y reasignación de la gente. Deben desarrollarse métodos de control para las características particulares de la operación y la estructura de organización.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relación con el momento de la acción. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la acción o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las políticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por éste con la anticipación necesaria.
La comparación de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medición de la efectividad del control durante un período pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentación. Los hechos que se muestran en un informe de desempeño no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medición histórica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aquí es que los objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades básicas en el proceso global de control, a saber:
1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la acción
2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la eficacia del control posteriormente a la acción. Además la retroalimentación sirve para la replanificación.
Control como un sistema de retroalimentación
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la retroalimentación de información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar información se compara el desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva.
Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentación en el control administrativo el la figura. Este sistema presenta el control en una forma mas compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del desempeño y corrección de desviaciones. Los administradores miden el desempeño real, comparan esta medición con los estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las orrecciones necesarias deben desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en practica a fin de al desempeño deseado.
Vínculos de la Sesión 11
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO: http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/direcyli.htm
Concepto, Importancia y Principios de la Dirección: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/direccion1/
Nestlé. Principios de Dirección y Liderazgo: http://www.nestle.es/prensa/docs/publicaciones/2004_03PrincDirLider.pdf
Sistemas Efectivos de Control Organizacional: http://www.transporte.cu/perfeccionamiento/articulo7.html
El control en la empresa: http://www.losrecursoshumanos.com/alta-direccion2.htm
Concepto, Importancia y Principios de la Dirección: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/direccion1/
Nestlé. Principios de Dirección y Liderazgo: http://www.nestle.es/prensa/docs/publicaciones/2004_03PrincDirLider.pdf
Sistemas Efectivos de Control Organizacional: http://www.transporte.cu/perfeccionamiento/articulo7.html
El control en la empresa: http://www.losrecursoshumanos.com/alta-direccion2.htm
MANUALES ADMINISTRATIVOS
1 Concepto:
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de
comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y
sistemática la información de una organización.
2 Otros Conceptos:
"Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fácil de manejar (manuable)
se concentran en forma sistemática, una serie de elementos administrativos para un fin
concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en
la empresa". A. Reyes Ponce.
"El manual presenta sistemas y técnicas especificas. Señala el procedimiento a seguir
para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo
que desempeña responsabilidades especificas. Un procedimiento por escrito significa
establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo". Graham
Kellog.
"Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y
pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa".
Terry G. R.
"Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para
operar en un determinado sector; es una guía que permite encaminar en la dirección
adecuada los esfuerzos del personal operativo". Continolo G.
3 El manual como medio de comunicación:
La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de
mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la
dirección superior, al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y
procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado
puede ser un valioso instrumento administrativo.
En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicación de las
decisiones administrativas, y por ello, que tiene como propósito señalar en forma
sistemática la información administrativa.
4 Objetivos de los manuales:
De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos:
a) Instruir al persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos , normas, etc.
b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la
uniformidad en el trabajo.
d) Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.
e) Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas
administrativas.
f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
g) Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
h) Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.
i) Interviene en la consulta de todo el personal.
j) Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de
tiempos, delegación de autoridad, etc.
k) Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteración arbitraria.
ll) Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
m) Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación.
n) Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo.
o) Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
p) Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.
5 Ventajas y Desventajas de los manuales administrativos:
Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la
importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna
manera le restan importancia.
5.1 Ventajas:
Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas:
1. Logra y mantiene un sólido plan de organización.
2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan
general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
3. Facilita el estudio de los problemas de organización.
4. Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones necesarias
en la organización.
5. Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación del
personal clave.
6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la
organización.
7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.
8. Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos
niveles.
9. La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación
de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien.
10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más
antiguos.
11. Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.
12. Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.
13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las políticas, los
procedimientos, las funciones, las normas, etc.
14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del
tiempo.
16. Son instrumentos útiles en la capacitación del personal.
17. Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.
18. Posibilitan una delegación efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el
seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción.
5.2 Desventajas:
Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes:
1. Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar
un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual
y conservarlo al día.
3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.
4. Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las
operaciones.
5. El costo de producción y actualización puede ser alto.
6. Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad.
7. Incluye solo aspectos formales de la organización, dejando de lado los informales,
cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.
8. Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.
6 Clasificación de los Manuales administrativos:
Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración,
destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la
organización, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientación precisa que
requiere la acción humana en las unidades administrativas, fundamentalmente a nivel
operativo o de ejecución, pues son una fuente de información en las cuales se trata de
mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la realización de las tareas
que se le han encomendado.
Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada,
para saber con qué tipo de manuales se debe contar.
Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una
dirección, un departamento, una oficina, sección, una mesa, un puesto, etcétera.
Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres
diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:
Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales
diferentes. El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se han de
lograr. En ciertos casos, solo sirve a un objetivo: y en otros, se logran varios objetivos.
6.1 POR SU CONTENIDO:
Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este
tipo tenemos los siguientes:
Manual de Historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el
organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administración y posición actual. Esto le
da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo. Bien
elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir
que pertenece y forma parte de la organización.
Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura
organizacional formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y
responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.
Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a se
seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una
organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones.
Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito, permite:
a)Agilizar el proceso de toma de decisiones
b)Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.
c)Servir de base para una constante y efectiva revisión.
Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como:
producción, ventas, finanzas, personal, compras, etc.
Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos
administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo.
a)Agilizar el proceso de toma de decisiones
b)Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.
c)Servir de base para una constante y efectiva revisión.
Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como:
producción, ventas, finanzas, personal, compras, etc.
Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos
administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo.
Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy
valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementación de este manual
sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos
administrativos prescritos al realizar su trabajo.
Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o
simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboración y utilización de
distintos manuales, puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. Un
ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos", el de "historia y
organización", en si consiste en combinar dos o mas categorías que se interrelacionan
en la practica administrativa. En organismos pequeños, un manual de este tipo puede
combinar dos o mas conceptos, debiéndose separar en secciones.
6.2 POR SU FUNCION ESPECIFICA:
Esta clasificación se refiere a una función operacional especifica a tratar. Dentro de este
apartado puede haber los siguientes manuales:
Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las
instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta
solución.
valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementación de este manual
sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos
administrativos prescritos al realizar su trabajo.
Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o
simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboración y utilización de
distintos manuales, puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. Un
ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos", el de "historia y
organización", en si consiste en combinar dos o mas categorías que se interrelacionan
en la practica administrativa. En organismos pequeños, un manual de este tipo puede
combinar dos o mas conceptos, debiéndose separar en secciones.
6.2 POR SU FUNCION ESPECIFICA:
Esta clasificación se refiere a una función operacional especifica a tratar. Dentro de este
apartado puede haber los siguientes manuales:
Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las
instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta
solución.
La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación, inspección, ingeniería
industrial, control de producción), es tan reconocida, que en las operaciones de
fabricación, los manuales se aceptan y usan ampliamente.
Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir
el alcance de compras, definir la función de comprar, los métodos a utilizar que afectan
sus actividades.
Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas
de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas,
procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco de
referencia para tomar decisiones cotidianas.
Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras
en todos los niveles de la administración, contiene numerosas instrucciones especificas
a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero, protección de
bienes y suministro de información financiera.
Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad.
Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta
actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del
departamento, descripción del sistema contable, operaciones internas del personal,
manejo de registros, control de la elaboración de información financiera.
Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de
procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos mas importantes que
puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y
cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.
Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar
las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. Los
manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección,
administración de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales,
políticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitación, entre otros.
Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional
determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa
responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en
esa función. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa", y el
"Manual técnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de referencia
y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría.
Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores, los
procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comúnmente mas detallados que
un manual de procedimientos.
industrial, control de producción), es tan reconocida, que en las operaciones de
fabricación, los manuales se aceptan y usan ampliamente.
Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir
el alcance de compras, definir la función de comprar, los métodos a utilizar que afectan
sus actividades.
Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas
de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas,
procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco de
referencia para tomar decisiones cotidianas.
Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras
en todos los niveles de la administración, contiene numerosas instrucciones especificas
a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero, protección de
bienes y suministro de información financiera.
Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad.
Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta
actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del
departamento, descripción del sistema contable, operaciones internas del personal,
manejo de registros, control de la elaboración de información financiera.
Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de
procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos mas importantes que
puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y
cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.
Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar
las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. Los
manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección,
administración de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales,
políticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitación, entre otros.
Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional
determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa
responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en
esa función. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa", y el
"Manual técnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de referencia
y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría.
Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores, los
procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comúnmente mas detallados que
un manual de procedimientos.
El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco
conocimiento previo de los temas cubiertos. por ejemplo, un manual de adiestramiento
"explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir
su señal", mientras que un manual de procedimientos omitir esta instrucción y
comenzaría con el primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento también
utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto evaluación para
comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario.
conocimiento previo de los temas cubiertos. por ejemplo, un manual de adiestramiento
"explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir
su señal", mientras que un manual de procedimientos omitir esta instrucción y
comenzaría con el primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento también
utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto evaluación para
comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario.
Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las
necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación; pueden
elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor.
6.3 GENERAL:
Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los siguientes
manuales:
Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación
organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organización formal y
definiendo su estructura funcional.
Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación,
contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un
organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.
Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de
la dirección superior ; para toda la empresa, estas políticas generales establecen líneas
de guía, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales.
necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación; pueden
elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor.
6.3 GENERAL:
Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los siguientes
manuales:
Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación
organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organización formal y
definiendo su estructura funcional.
Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación,
contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un
organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.
Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de
la dirección superior ; para toda la empresa, estas políticas generales establecen líneas
de guía, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales.
6.4 ESPECIFICO:
Manual especifico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de una área
especifica (personal). Y contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y
selección personal en una organización.
Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar lineamientos,
instrucciones de aplicación especifica a determinados tipos de actividad, aquí se refiere
a la auditoria interna en forma particular.
Manual especifico de políticas de personal: Este se enfoca a definir "políticas", pero
de una área especifica de la organización, señalando las guías u orientación respecto a
cuestiones de personal, tales como: contratación, permisos, promociones, prestaciones,
etc.
Manual especifico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los
procedimientos en el orden de importancia de un área especifica, a fin de capitalizar las
oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo: ingresos a
caja, pago a proveedores, etc.
George R. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los
empleados información con respecto a la historia de la compañía comienzos,
crecimiento, logros, administración y posición actuales.
Esto lee una vista introspectiva de la tradición y pensamiento de la empresa con la que
está asociado.
La información histórica por lo común se incluye como la parte de presentación aun
manual de políticas o de organización, o de un manual de personal.
Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan los puestos
y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarquía,
los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los órganos de
la empresa.
y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarquía,
los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los órganos de
la empresa.
Generalmente contienen gráficas de organización, descripciones de trabajo, cartas de
límite de autoridad, etcétera.
C.L. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organización se usan donde se
desea una descripción detallada de las relaciones de organización.
Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organización, los cuales se
acompañan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro.
Comúnmente se hace la división de los encabezados de estos manuales en atención a
la función general, a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los
demás".
Un manual de políticas pone por escrito las políticas de una empresa. Una política es
una guía básica para la acción; prescribe los límites generales dentro de los cuales han
de realizarse las actividades.
Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se
basan todas las acciones. Política no es otra cosa que una actitud de la dirección.
Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea de
organización si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan.
Las políticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección. Las
políticas escritas establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal
directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general,
según convenga a las condiciones locales.
límite de autoridad, etcétera.
C.L. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organización se usan donde se
desea una descripción detallada de las relaciones de organización.
Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organización, los cuales se
acompañan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro.
Comúnmente se hace la división de los encabezados de estos manuales en atención a
la función general, a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los
demás".
Un manual de políticas pone por escrito las políticas de una empresa. Una política es
una guía básica para la acción; prescribe los límites generales dentro de los cuales han
de realizarse las actividades.
Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se
basan todas las acciones. Política no es otra cosa que una actitud de la dirección.
Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea de
organización si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan.
Las políticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección. Las
políticas escritas establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal
directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general,
según convenga a las condiciones locales.
Kellog hace notar que los manuales de política muchas veces incluyen una declaración
de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una política; por ejemplo:
Los manuales de políticas ahorran muchas consultas. Por supuesto, puede haber
manuales de políticas comerciales, de producción, de finanzas, de personal, etc., o uno
sobre políticas generales.
El manual de procedimientos presenta sistemas técnicas específicas señala el
procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de
cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Es un
procedimiento por escrito.
Los manuales de procedimiento, por sus características diversas, pueden clasificarse
en manuales de procedimiento de oficina y de fábrica.
También puede referirse en:
1.A tareas y trabajo individuales, por ejemplo, cómo operar una máquina di contabilidad.
2.A prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación de
todo un departamento.
3.A prácticas generales en un área determinada de actividad, como manuales
procedimiento comerciales, de producción, financieras, etcétera.
Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que señala las
políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo, con ilustraciones a
base de diagramas, cuadros y dibujos para aclarar los datos.
de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una política; por ejemplo:
Los manuales de políticas ahorran muchas consultas. Por supuesto, puede haber
manuales de políticas comerciales, de producción, de finanzas, de personal, etc., o uno
sobre políticas generales.
El manual de procedimientos presenta sistemas técnicas específicas señala el
procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de
cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Es un
procedimiento por escrito.
Los manuales de procedimiento, por sus características diversas, pueden clasificarse
en manuales de procedimiento de oficina y de fábrica.
También puede referirse en:
1.A tareas y trabajo individuales, por ejemplo, cómo operar una máquina di contabilidad.
2.A prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación de
todo un departamento.
3.A prácticas generales en un área determinada de actividad, como manuales
procedimiento comerciales, de producción, financieras, etcétera.
Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que señala las
políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo, con ilustraciones a
base de diagramas, cuadros y dibujos para aclarar los datos.
En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que Se
emplean en el procedimiento de que se trate, bien sea llenadas con un ejemplo o con
instrucciones para su llenado.
emplean en el procedimiento de que se trate, bien sea llenadas con un ejemplo o con
instrucciones para su llenado.
De poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo
la organización y las normas básicas no son, cuando menos, medianamente firmes y
comprensibles.
la organización y las normas básicas no son, cuando menos, medianamente firmes y
comprensibles.
Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso, lo que hace que
los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos.
los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos.
Una inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados
intencionalmente para varios fines.
En la preparación de cualquier manual de procedimientos me pareció muy interesante
que debe existir manifestación clara de las normas generales de la empresa y
comprensión total de la organización básica de la misma.
intencionalmente para varios fines.
En la preparación de cualquier manual de procedimientos me pareció muy interesante
que debe existir manifestación clara de las normas generales de la empresa y
comprensión total de la organización básica de la misma.
Es un manual de contenido múltiple que trata acerca de los principios y técnicas de una
actividad determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para el órgano
responsable de la actividad y como información general para todo el personal interesado en esa actividad. }
actividad determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para el órgano
responsable de la actividad y como información general para todo el personal interesado en esa actividad. }
7 Criterios Metodológicos para el Diagnóstico de los Manuales de Procedimientos
Con el propósito de estandarizar y unificar los criterios básicos para el análisis de los
procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organización.
Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentación que se genere
en esta materia así como los datos necesarios para analizar los manuales de
procedimientos, instrucciones y estudios de diagnóstico del procedimiento.
A través del establecimiento de estos requerimientos mínimos de información, se estará
en posibilidades de emitir juicios y dictámenes que orienten a las unidades
administrativas en lo referente a la instrumentación y aplicación de las medidas de
mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas.
Así pues, resulta indispensable establecer los puntos que deberán contener los
siguientes documentos.
Este manual comprende en forma ordenada, secuencial y detallada los procedimientos
que se ejecutan en una unidad administrativa, los órganos que intervienen y los
formatos que se deben utilizar para la realización de las funciones que se le han
asignado.
El manual está integrado por los procedimientos que se dan en el ámbito de acción de
la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia.
7.1 El manual de procedimientos deberá contener:
Carátula. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido, el
logotipo, el nombre del manual y la organización responsable.
Portada. Ésta continúa después de la carátula, lleva el nombre del manual, de la
organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición.
organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición.
Índice general. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos constitutivos
del documento.
del documento.
Presentación. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la
exposición de la estructura del documento; incluye un mensaje y la autorización del
titular.
7.2 Cada uno de los procedimientos del manual contendrá:
Objetivos de procedimiento. Se planteará el propósito que se pretende lograr con la
ejecución del procedimiento.
exposición de la estructura del documento; incluye un mensaje y la autorización del
titular.
7.2 Cada uno de los procedimientos del manual contendrá:
Objetivos de procedimiento. Se planteará el propósito que se pretende lograr con la
ejecución del procedimiento.
Base jurídica. Enumeración de los ordenamientos o normas jurídico –administrativas
que rigen la operación de la unidad, específicamente capitulo, artículo y fracción que
fundamentan el procedimiento.
que rigen la operación de la unidad, específicamente capitulo, artículo y fracción que
fundamentan el procedimiento.
Órganos que intervienen. Enumeración de las unidades, sub-unidades o puestos que
intervienen en el procedimiento de que se trate.
intervienen en el procedimiento de que se trate.
Políticas y normas de operación. Exposición de criterios y normas que orienten la
realización de las actividades sin tener que consultar los niveles jerárquicos superiores.
7.3 Descripción de las operaciones:
Presentación secuencial de los pasos que se deben realizar dentro de un
procedimiento, al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecución.
realización de las actividades sin tener que consultar los niveles jerárquicos superiores.
7.3 Descripción de las operaciones:
Presentación secuencial de los pasos que se deben realizar dentro de un
procedimiento, al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecución.
Diagrama de flujo. Representación del flujo de operaciones para mostrar las unidades
que participan, las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas, mediante el
uso de la simbología definida en la sección "Metodología para la integración y
aplicación del diagnóstico en los procedimientos"
que participan, las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas, mediante el
uso de la simbología definida en la sección "Metodología para la integración y
aplicación del diagnóstico en los procedimientos"
Formas e instrucciones. Deberá presentarse un ejemplar de cada uno de los formularios
que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. Se anexaran, además,
las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe sujetarse el llenado de
los formatos.
que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. Se anexaran, además,
las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe sujetarse el llenado de
los formatos.
Glosarios. Como parte final, se incluirá un compendio alfabético que contenga los
conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el
cuerpo del manual.
conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el
cuerpo del manual.
Por último, es conveniente, incluir la información referente a la duración aproximada y a
la frecuencia del procedimiento, así como los mecanismos que se utilizan para la
revisión y actualización del manual.
la frecuencia del procedimiento, así como los mecanismos que se utilizan para la
revisión y actualización del manual.
Es necesario señalar que cuando un documento incluya un solo procedimiento deberá
contener instrucciones, representación gráfica y descripción narrativa del conjunto de
instrucciones específicas para realizar una gama de operaciones.
Al igual que en el manual de procedimientos, también se deberán especificar objetivos,
políticas de operación, ámbito de aplicación, descripción de operaciones y diagramas.
contener instrucciones, representación gráfica y descripción narrativa del conjunto de
instrucciones específicas para realizar una gama de operaciones.
Al igual que en el manual de procedimientos, también se deberán especificar objetivos,
políticas de operación, ámbito de aplicación, descripción de operaciones y diagramas.
También se deberá verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel central, ya
que es importante analizar cómo se enlazan los procedimientos desconcentrados con
los centrales, pues en este punto es donde pueden existir mayor número de anomalías
que obviamente se van a convertir en fallas de control, de coordinación, de fluidez y
agilidad del procedimiento.
que es importante analizar cómo se enlazan los procedimientos desconcentrados con
los centrales, pues en este punto es donde pueden existir mayor número de anomalías
que obviamente se van a convertir en fallas de control, de coordinación, de fluidez y
agilidad del procedimiento.
Además, se deberá analizar el flujo del procedimiento en las unidades administrativas
centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y eficiencia que exige
proceso de desconcentración.
Este análisis abarcará todo el proceso hasta la consecución del producto final.
centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y eficiencia que exige
proceso de desconcentración.
Este análisis abarcará todo el proceso hasta la consecución del producto final.
En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de ejecución desde el
inicio hasta el fin, con el objeto de captar los puntos y las unidades en donde se
presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el proceso
en su conjunto.
inicio hasta el fin, con el objeto de captar los puntos y las unidades en donde se
presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el proceso
en su conjunto.
Por otra parte, resulta importante analizar los volúmenes de trabajo y la frecuencia con
que se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y
sugerir medidas que hagan eficiente su operatividad.
que se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y
sugerir medidas que hagan eficiente su operatividad.
Finalmente, se deberá verificar que el procedimiento se ajuste a las guías de
desconcentración establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central, así
como que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de acuerdo
con la materia específica de que se trata.
Los procedimientos específicos se realizan en una sola unidad administrativa; su
análisis debe contemplar los siguientes aspectos:
desconcentración establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central, así
como que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de acuerdo
con la materia específica de que se trata.
Los procedimientos específicos se realizan en una sola unidad administrativa; su
análisis debe contemplar los siguientes aspectos:
Análisis del objetivo de la unidad en relación con el del procedimiento. Se analizará la congruencia entre ambos para verificar si el procedimiento coadyuva a la consecución del objetivo de unidad y si existe conveniencia entre ambos.
1.- Se deberá relacionar el procedimiento con la o las atribución y funciones a la que
sirve como instrumento de ejecución.
2.- Si el análisis se refiere a un manual de procedimientos, éstos interrelacionarán con
las funciones y atribuciones asignadas a la unidad administrativa para verificar silos
procedimientos que se realizan se encuentran interrelacionados con la totalidad de las
funciones y/o atribuciones.
1.- Se deberá relacionar el procedimiento con la o las atribución y funciones a la que
sirve como instrumento de ejecución.
2.- Si el análisis se refiere a un manual de procedimientos, éstos interrelacionarán con
las funciones y atribuciones asignadas a la unidad administrativa para verificar silos
procedimientos que se realizan se encuentran interrelacionados con la totalidad de las
funciones y/o atribuciones.
También se debe comprobar si existen algunas funciones cuya ejecución aún no se ha
instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun cuando los
procedimientos que se efectúen.
instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun cuando los
procedimientos que se efectúen.
Análisis de procedimiento con las normas jurídico - administrativas. En este aspecto es
importante verificar la concordancia del procedimiento con el marco existente y
comprobar que no contradiga ninguna de las disposiciones vigentes.
importante verificar la concordancia del procedimiento con el marco existente y
comprobar que no contradiga ninguna de las disposiciones vigentes.
Es necesario destacar la importancia que tienen el diagnóstico en los procedimientos
administrativos y los manuales de procedimientos, así como las técnicas de
investigación documental y de campo.
Es menester que en todo diagnóstico de procedimiento y en los documentos normativos
de los procedimientos, lleve un inventario inicial con el fin de detectar con claridad la
existencia de los mismos y a su vez observar su aplicación y los elementos que participan en ellos al integrar el factor tiempo que se vincula en el procedimiento.
administrativos y los manuales de procedimientos, así como las técnicas de
investigación documental y de campo.
Es menester que en todo diagnóstico de procedimiento y en los documentos normativos
de los procedimientos, lleve un inventario inicial con el fin de detectar con claridad la
existencia de los mismos y a su vez observar su aplicación y los elementos que participan en ellos al integrar el factor tiempo que se vincula en el procedimiento.
8 CONTENIDO DE MANUALES:
Manual de organización:
1.- Identificación.
2.- Índice
3.- Introducción
3.1.- Objetivo del manual.
3.2.- Ambito de aplicación.
3.3.- Autoridad
3.4.- Como usar el manual.
4.- Directorio.
5.- Antecedentes Históricos.
6.- Base legal (en caso de organismo publico).
7.- Organigrama.
8.- Estructura funcional.
9.- Objetivos de cada unidad orgánica.
Manual de procedimientos:
1.- Índice.
2.- Introducción
2.1.- Objetivos del manual.
2.2.- Alcance.
2.3.- Como usar el manual.
2.4.- Revisiones y Recomendaciones.
3.- Organigrama.
3.1.- Interpretación de la estructura orgánica.
-Sistemas de organización (línea, funcional, etc.)
-Tipo de departamentalización (geográfica, por producto, etc.).
-Amplitud de la descentralización y centralización.
-Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría.
4.- Gráficas.
4.1.- Diagramas de flujo.
5.- Estructura procedimental.
5.1.- Descripción narrativa de los procedimientos.
6.- Formas.
6.2.- Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas).
6.3.- Instructivos de las formas empleadas.
Juan Pablo Amador
jamador@multivisionhn.net
Vínculos de la sesión 10
Vínculos de Procedimientos:
Vínculos de Manuales Administrativos:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/manualesadministrativos/
http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/importancia-de-los-manuales-administrativos.htm
http://www.cgeson.gob.mx/documentos/guia%20Tec.%20Elaboracion%20Manuales%20de%20Org.PDF/Guia%20Tec.%20Elaboracion%20Manuales%20de%20Org..PDF
http://portal.veracruz.gob.mx/portal/page?_pageid=54,3842942&_dad=portal&_schema=PORTAL
SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA. Guía Técnica para la Elaboración de Manuales de Procedimientos. http://www.sep.gob.mx/work/resources/LocalContent/75481/1/guia1.pdf
Vínculos de Manuales Administrativos:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/manualesadministrativos/
http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/importancia-de-los-manuales-administrativos.htm
http://www.cgeson.gob.mx/documentos/guia%20Tec.%20Elaboracion%20Manuales%20de%20Org.PDF/Guia%20Tec.%20Elaboracion%20Manuales%20de%20Org..PDF
http://portal.veracruz.gob.mx/portal/page?_pageid=54,3842942&_dad=portal&_schema=PORTAL
Carta de Distribución del Trabajo o de Actividades
A través de esta técnica se analizan los puestos que integran un departamento o sección, para lograr una división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince, personas.
Ventaja:
a) Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponden.
b) Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.
c) Normaliza y estandariza procedimientos.
d) Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.
e) Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.
Formulación
Para elaborar un cuadro de distribución del trabajo es necesario seguir los siguientes pasos:
a) Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona.
b) Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o sección (Ver Cuadro).
c) Se vacían dichas listas en la forma de carta de distribución y la entrevista.
d) Se complementa la información con la observación y la entrevista.
e) Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a cada persona.
f) Se analiza el cuadro para saber que puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse, etcétera.
g) Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.
Fuente: Münch-García, Fundamentos e Administración, Ed. Trillas, pags. 148 a 150.
Ventaja:
a) Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponden.
b) Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.
c) Normaliza y estandariza procedimientos.
d) Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.
e) Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.
Formulación
Para elaborar un cuadro de distribución del trabajo es necesario seguir los siguientes pasos:
a) Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona.
b) Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o sección (Ver Cuadro).
c) Se vacían dichas listas en la forma de carta de distribución y la entrevista.
d) Se complementa la información con la observación y la entrevista.
e) Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a cada persona.
f) Se analiza el cuadro para saber que puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse, etcétera.
g) Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.
Fuente: Münch-García, Fundamentos e Administración, Ed. Trillas, pags. 148 a 150.
CÓMO IDENTIFICAR LAS FUNCIONES DE LOS PUESTOS
Por Alberto Núñez Mendoza
Publicado el 13-09-2006
Uno de los retos más importantes a los que se enfrenta el directivo o propietario de cualquier negocio es determinar cuáles serán las funciones y actividades que se deben asignar a cada puesto de trabajo, ya que de una acertada distribución de éstas dependerá el grado de eficiencia del mismo. La herramienta administrativa que nos ayuda a hacerlo de manera relativamente sencilla es la técnica conocida con el nombre de "Análisis del Puesto", la cuál además nos permite identificar la importancia relativa de cada puesto en la organización y las características físicas y sicológicas que deben poseer las personas que los ocupen.
Los beneficios que podemos esperar recibir al contar con una exacta definición de los puestos de la empresa son:
Publicado el 13-09-2006
Uno de los retos más importantes a los que se enfrenta el directivo o propietario de cualquier negocio es determinar cuáles serán las funciones y actividades que se deben asignar a cada puesto de trabajo, ya que de una acertada distribución de éstas dependerá el grado de eficiencia del mismo. La herramienta administrativa que nos ayuda a hacerlo de manera relativamente sencilla es la técnica conocida con el nombre de "Análisis del Puesto", la cuál además nos permite identificar la importancia relativa de cada puesto en la organización y las características físicas y sicológicas que deben poseer las personas que los ocupen.
Los beneficios que podemos esperar recibir al contar con una exacta definición de los puestos de la empresa son:
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Para los Directivos
· Una mayor facilidad para administrar los sueldos y salarios del personal;
· Mayor objetividad y equidad al evaluar el desempeño del personal;
· Un cada vez mayor perfeccionamiento de los métodos para reclutar, seleccionar, contratar y capacitar el factor humano de la empresa;
· Un mejoramiento de las actividades de planeación de la institución, al insertarlas como parte de los manuales de políticas, de organización y procedimientos de la empresa.
· Adicionalmente, ayudan a la Dirección a cumplir con una necesidad legal. para dirimir los conflictos de trabajo que pudieran surgir.
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Para el Empleado de la Empresa
Para el Empleado de la Empresa
· Le ayuda a conocer de antemano las expectativas que deberá cubrir para ocupar de manera productiva su puesto de trabajo;
· Le ayuda a diseñar de mejor manera su trabajo, proporcionándole una mayor posibilidad de realización personal y profesional, reduciendo las causas que le producen ansiedad, monotonía o que simplemente le disgustan, facilitándole la conjugación de sus intereses con los de la empresa.
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El Análisis del Puesto parte de identificar y separar las partes que lo componen, a saber:
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1. Su ubicación dentro de la estructura organizacional;
2. Su descripción genérica o general
3. Su descripción específica o funcional
4. Los requerimientos o especificaciones del ocupante del puesto en términos de escolaridad, experiencia, edad, género, estado civil, rasgos físicos deseables (estatura, complexión) y características sicológicas deseables (enfocado al logro, a crear excelentes relaciones humanas, actitud de servicio hacia los clientes o la comunidad) .
2. Su descripción genérica o general
3. Su descripción específica o funcional
4. Los requerimientos o especificaciones del ocupante del puesto en términos de escolaridad, experiencia, edad, género, estado civil, rasgos físicos deseables (estatura, complexión) y características sicológicas deseables (enfocado al logro, a crear excelentes relaciones humanas, actitud de servicio hacia los clientes o la comunidad) .
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Aquí conviene hacer un pequeño alto antes de continuar, para familiarizarnos con algunos términos que comúnmente se utilizan en el estudio del análisis de los puestos, entre los cuáles tenemos:
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- La descripción del puesto y el catálogo de los puestos: Regularmente la descripción de los puestos se maneja en una carpeta o folder con hojas o tarjetas membreteadas de la empresa que puedan desprenderse, conteniendo la información particular de cada puesto. Dicho folder es manejado por la unidad a cargo de la administración del personal. A este folder que contiene el conjunto de descripciones de todos los puestos de la empresa se le da el nombre de "Catálogo de Puestos de la Empresa". En cada descripción de puestos se señala el puesto al que reporta, los puestos que le reportan, su ubicación física en las instalaciones de la institución, las funciones que deben cubrirse y el perfil que debe llenar la persona que lo ocupe.
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- Categoría del puesto: Representa la jerarquía o nivel que corresponde al puesto dentro de la estructura orgánica de la institución.
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- Requerimientos del puesto: Se refiere a las características o requisitos físicos, sicológicos, socioeconómicos o de algún otro tipo que deberá satisfacer la persona que ocupe el puesto
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- Denominación del Puesto: Es el término o nombre con el que se conoce cada puesto o cargo en la empresa. Es recomendable que el nombre sea de corta extensión y exprese la responsabilidad principal o alguna característica esencial del mismo.
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- Familia Ocupacional: Se conoce con este nombre a grupos de puestos que por su naturaleza son semejantes entre sí: Mecanógrafas, archivistas y auxiliares de contabilidad forman la familia ocupacional de oficinistas; Troqueladores, prensistas y fresadores forman la familia ocupacional de obreros.
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Finalmente, los puestos los podemos clasificar de distintas maneras. De acuerdo a:
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-La naturaleza de sus funciones: directivos, oficinistas, operarios, etc.;
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-Su jerarquía en la estructura de la empresa: directores, gerentes, jefes de departamento, jefes de sección, etc.;
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-Las características jurídicas: puestos de planta, puestos temporales.
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METODOLOGÍA PARA LLEVAR A CABO EL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS
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Paso 1.- Diseñar el Cuestionario que se utilizará
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Siempre vale la pena realizar algunas pruebas previas con puestos en diferentes niveles antes que los directivos o el propietario lo autorice, para corregir fallas o situaciones que no se hubieran previsto en un principio.Las partes de las que consta el formato de Análisis de Puestos son:
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- Información General del Puesto: Donde se incluye la denominación del puesto, su ubicación jerárquica y física, jornada de trabajo y horas de descanso.
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- Descripción Genérica o General del Puesto: En esta parte se indica la función general del puesto (planea, organiza, opera, supervisa, reporta) y el producto o servicio que en él se genera (el plan de mercadotecnia, el programa de ventas, planeación y control de las actividades de personal, etc).
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Ejemplo: Puesto: Asistente de Contabilidad: Función General: Auxilia al Contador General en la elaboración de los Estados financieros de la empresa y en las actividades previas a su presentación ante el Consejo de Accionistas o la Dirección General.
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- Descripción analítica del Puesto: En ella se incluye un listado de todas y cada una de las actividades que es necesario realizan en el puesto para cumplir con su función. Preferentemente, éstas deberán identificarse de acuerdo a la periodicidad con la que se presentan , ya sean permanentes o diarias, periódicas o eventuales y al tiempo estimado para su realización.
.
- Los requerimientos o especificaciones del Puesto
Para determinar las características, requerimientos o especificaciones del puesto, es necesario obtener información objetiva sobre los siguientes aspectos:
HABILIDADES QUE REQUIERE EL PUESTO
HABILIDADES QUE REQUIERE EL PUESTO
Nivel de escolaridad del ocupante, el que puede ser de educación básica o primaria, secundaria, bachiller o técnico, profesional o de postgrado.
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Conocimientos especiales necesarios en el puesto, tales como el dominio de un idioma o el manejo de algún tipo de equipo, software, maquinaria, herramienta, etc.
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La experiencia en el puesto. La cuál puede ir desde ninguna, hasta de 1 mes, 6 meses, 1 año ó más.
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Capacitación requerida para poder desempeñar el puesto en los niveles deseables. Íntimamente relacionada con los aspectos de escolaridad, conocimientos especiales necesarios y experiencia, y que puede ir desde unas cuantas horas, hasta 1 mes, 3 meses, 1 año ó más
.
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Iniciativa para asumir compromisos o tomar decisiones. Entendida como la capacidad del empleado de comprometerse con los resultados de su puesto y de seguir ordenes, la cuál puede ir desde disposición para resolver problemas muy sencillos en base a las políticas y procedimientos, hasta el resolver problemas difíciles, complejos y de gran trascendencia para la empresa.
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TIPO DE ESFUERZO QUE EL PUESTO DEMANDA
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TIPO DE ESFUERZO QUE EL PUESTO DEMANDA
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Mental y/o visual. Algunos puestos demandan de sus ocupantes una atención digamos "normal" durante toda la jornada, mientras que otros, requieren una atención intensa durante períodos cortos, tales como al cobrar dinero, recibir instrucciones, etc. Algunos más requieren de una atención intensa durante períodos regulares, tales como los puestos de supervisión al verificar cantidades, medidas, etc. Finalmente, encontramos los puestos que requieren de una atención intensa durante largos períodos por la delicadeza de los asuntos o por la trascendencia de los errores que se pudieran cometer, tal es el caso de algunos puestos directivos y de atención a clientes.
.
Físico. Para ciertos puestos se requiere que el ocupante realice un esfuerzo normal al realizar su trabajo, levantando pesos mínimos y recorriendo distancias cortas para trasladarse dentro de las instalaciones, tal sería el caso de la mayoría de los puestos de oficina. Sin embargo, también se pueden encontrar puestos donde se requiere realizar grandes esfuerzos físicos durante períodos largos, levantando pesos mayores a 15 Kgs. o recorriendo grandes distancias al aire libre, expuestos a temperaturas extremas de frío o calor.
.
TIPO DE RESPONSABILIDAD QUE LLEVA EL PUESTO
Físico. Para ciertos puestos se requiere que el ocupante realice un esfuerzo normal al realizar su trabajo, levantando pesos mínimos y recorriendo distancias cortas para trasladarse dentro de las instalaciones, tal sería el caso de la mayoría de los puestos de oficina. Sin embargo, también se pueden encontrar puestos donde se requiere realizar grandes esfuerzos físicos durante períodos largos, levantando pesos mayores a 15 Kgs. o recorriendo grandes distancias al aire libre, expuestos a temperaturas extremas de frío o calor.
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TIPO DE RESPONSABILIDAD QUE LLEVA EL PUESTO
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Los cuatro tipos de responsabilidad que podemos encontrar en un puesto son:
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· en la dirección y bienestar de personas bajo su mando
· en la realización exitosa de trámites y procesos
· en el resguardo o custodia de ciertos tipos de valores y/o equipos
· una combinación de las tres con diferentes grados de intensidad
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CONDICIONES FISICAS EN LAS QUE SE REALIZA EL TRABAJO
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· en la dirección y bienestar de personas bajo su mando
· en la realización exitosa de trámites y procesos
· en el resguardo o custodia de ciertos tipos de valores y/o equipos
· una combinación de las tres con diferentes grados de intensidad
.
CONDICIONES FISICAS EN LAS QUE SE REALIZA EL TRABAJO
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Medio Ambiente: Aquí se requiere identificar los grados de iluminación, ventilación y humedad que existen en las instalaciones, la presencia de ciertos olores o emanaciones, la intensidad de la temperatura que provoque sensaciones de frío o calor, el grado de limpieza e higiene en las instalaciones y los niveles de ruido. (para un análisis sencillo, evalúe cada concepto utilizando una escala de calificación que vaya de pésimo a excelente).
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Lugar y posición en que se realiza el trabajo: Para este apartado las posibilidades pueden ser infinitas, algunos ejemplos son: en oficina intramuros, sentado o parado frente a un escritorio, máquina; En el campo o al aire libre, sentado o parado en un vehículo; Caminando. (como en el caso anterior, podemos utilizar una escala que vaya de 100% hasta eventual).
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Riesgo de accidentes de trabajo: Debemos estimar la probabilidad de que el ocupante del puesto al realizar sus actividades pueda sufrir cortaduras, caídas, quemaduras, choques eléctricos, mutilaciones, envenenamiento, etc. (utilice una escala que vaya de una probabilidad elevada a una remota)
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Riesgo de enfermedades profesionales: Lo mismo que en el concepto anterior, debemos estimar la probabilidad de que el ocupante pueda adquirir, como resultado de su trabajo, alergias, alguna enfermedad del oído, de la vista, de los sistemas respiratorio, nervioso, digestivo u otros (al igual que en el caso anterior, utilice una escala que vaya de una probabilidad elevada a una remota).
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Paso 2.- Seleccionar los Analistas
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Podemos hacer uso de empleados de la propia empresa o bien de personas de fuera de la organización contratadas ex-profeso para el estudio. En caso de optar por esta última alternativa, es recomendable reclutar estudiantes del tercer y cuarto semestres de las carreras de administración, sicología, ingeniería industrial o trabajo social, ya que en sus planes de estudios se contempla esta materia, están familiarizados con el método a seguir y representan un bajo costo de inversión para la empresa. De cualquier manera, el directivo siempre deberá considerar la necesidad de capacitar a los analistas previamente en el uso de su cuestionario, buscando obtener la mayor objetividad posible.
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Paso 3.- Levantar la Información
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Aquí vale recordar los papeles que pueden adoptar los analistas para recabar información, estos son:
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- Solo como observador
- Como observador
-participante
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Ahora bien, la información la podemos recabar:
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- A través de Entrevista:
- Escrita, en base a un cuestionario.
- Oral.
...De forma libre o no dirigida.
...Dirigida
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Para cubrir este paso, el directivo o propietario de la empresa tiene a su disposición una extensa gama de técnicas de recolección, dependiendo del tipo de información que se desea obtener, sin embargo para los propósitos de este tema, recomiendo lo siguiente:
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Con objeto de dar una mayor rapidez al proceso, antes de proceder a realizar la entrevista con cada ocupante de los puestos, el analista deberá haber llenado previamente en cada formato la parte correspondiente a los datos generales del puesto y la descripción general del mismo, en base a información proporcionada de manera verbal o escrita por parte del (o los) directivo(s) o propietario(s) de la empresa. Dicha información deberá compartirse con cada ocupante del puesto al inicio de la entrevista solo para corroborar que ellos tengan la misma información.
.
Para el llenado de la sección relativa a la descripción específica del puesto, el analista deberá actuar como observador-participante, aclarando a través de ejemplos sencillos, si es posible, el sentido de las preguntas que se formulan al ocupante del puesto.Por último, en el llenado de la parte correspondiente a las especificaciones del puesto, el analista deberá asumir un papel solo de observador, evaluando todos los conceptos de acuerdo al cúmulo de información sobre el puesto que ya ha logrado recabar.
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Paso 4.- Evaluar la Información
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Este paso consiste en proporcionar a cada supervisor los formatos de los puestos de sus subordinados, para que revisen la información obtenida, hagan sus comentarios y, en su caso, se realicen las correcciones necesarias.
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Paso 5.- Presentar el Estudio
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Es necesario que al hacerlo lo acompañes con las recomendaciones que juzgues convenientes para una mejor marcha de la empresa.
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Información Legal
Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.
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El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:
1) se publique tal como está, sin alteraciones
2) se haga referencia al autor (Alberto Núñez Mendoza)
3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=435)
5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/anunez)
.
El autor:
Alberto Núñez Mendoza
Licenciado en administración de empresas por la Universidad Nacional Autónoma de México, Maestro en Administración por la University of Colorado y Especialista en Administración Internacional del Programa OEA-IMCE . En la actualidad es autor de artículos y director de Administración en Red, empresa dedicada a brindar servicios de consultoría a micro y pequeñas empresas en la zona norte de México y sur de los estados Unidos, Centroamérica y Grecia. Durante su trayectoria de más de 22 años ha sido profesor en programas a nivel licenciatura y maestría en diferentes escuelas de administración como: la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), Universidad Intercontinental (UIC), Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) sedes Ciudad Juárez y Cd.de México, Universidad de San Pedro Sula (USPS) y Universidad Tecnológica de Honduras.
México
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Fuente: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=435
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Paso 2.- Seleccionar los Analistas
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Podemos hacer uso de empleados de la propia empresa o bien de personas de fuera de la organización contratadas ex-profeso para el estudio. En caso de optar por esta última alternativa, es recomendable reclutar estudiantes del tercer y cuarto semestres de las carreras de administración, sicología, ingeniería industrial o trabajo social, ya que en sus planes de estudios se contempla esta materia, están familiarizados con el método a seguir y representan un bajo costo de inversión para la empresa. De cualquier manera, el directivo siempre deberá considerar la necesidad de capacitar a los analistas previamente en el uso de su cuestionario, buscando obtener la mayor objetividad posible.
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Paso 3.- Levantar la Información
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Aquí vale recordar los papeles que pueden adoptar los analistas para recabar información, estos son:
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- Solo como observador
- Como observador
-participante
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Ahora bien, la información la podemos recabar:
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- A través de Entrevista:
- Escrita, en base a un cuestionario.
- Oral.
...De forma libre o no dirigida.
...Dirigida
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Para cubrir este paso, el directivo o propietario de la empresa tiene a su disposición una extensa gama de técnicas de recolección, dependiendo del tipo de información que se desea obtener, sin embargo para los propósitos de este tema, recomiendo lo siguiente:
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Con objeto de dar una mayor rapidez al proceso, antes de proceder a realizar la entrevista con cada ocupante de los puestos, el analista deberá haber llenado previamente en cada formato la parte correspondiente a los datos generales del puesto y la descripción general del mismo, en base a información proporcionada de manera verbal o escrita por parte del (o los) directivo(s) o propietario(s) de la empresa. Dicha información deberá compartirse con cada ocupante del puesto al inicio de la entrevista solo para corroborar que ellos tengan la misma información.
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Para el llenado de la sección relativa a la descripción específica del puesto, el analista deberá actuar como observador-participante, aclarando a través de ejemplos sencillos, si es posible, el sentido de las preguntas que se formulan al ocupante del puesto.Por último, en el llenado de la parte correspondiente a las especificaciones del puesto, el analista deberá asumir un papel solo de observador, evaluando todos los conceptos de acuerdo al cúmulo de información sobre el puesto que ya ha logrado recabar.
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Paso 4.- Evaluar la Información
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Este paso consiste en proporcionar a cada supervisor los formatos de los puestos de sus subordinados, para que revisen la información obtenida, hagan sus comentarios y, en su caso, se realicen las correcciones necesarias.
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Paso 5.- Presentar el Estudio
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Es necesario que al hacerlo lo acompañes con las recomendaciones que juzgues convenientes para una mejor marcha de la empresa.
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Información Legal
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1) se publique tal como está, sin alteraciones
2) se haga referencia al autor (Alberto Núñez Mendoza)
3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=435)
5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/anunez)
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El autor:
Alberto Núñez Mendoza
Licenciado en administración de empresas por la Universidad Nacional Autónoma de México, Maestro en Administración por la University of Colorado y Especialista en Administración Internacional del Programa OEA-IMCE . En la actualidad es autor de artículos y director de Administración en Red, empresa dedicada a brindar servicios de consultoría a micro y pequeñas empresas en la zona norte de México y sur de los estados Unidos, Centroamérica y Grecia. Durante su trayectoria de más de 22 años ha sido profesor en programas a nivel licenciatura y maestría en diferentes escuelas de administración como: la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), Universidad Intercontinental (UIC), Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) sedes Ciudad Juárez y Cd.de México, Universidad de San Pedro Sula (USPS) y Universidad Tecnológica de Honduras.
México
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Fuente: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=435
Vínculos de la sesión 09
DE GERENCIA. Como Identificar las Funciones de los Puestos.
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=435
GOBIERNO DEL ESTADO DE VERACRUZ. Descripción de Puestos Operativos. Coordinación General de Comunicación Social. http://des.everacruz.gob.mx/pls/portal/docs/PAGE/FUNCIONARIO/INST/CGCS/MANUALES%20DE%20PROCEDIMIENTOS/PUESTOS%20OPERATIVOS.PDF
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MORELIA. Procedimiento de reinscripción. http://www.itmorelia.edu.mx/sgc/uploads/snest-ac-po-002_reinscrip.pdf
GOBIERNO DE SONORA. Guía Para la Elaboración de Manuales de Organización. http://www.cgeson.gob.mx/documentos/guia%20Tec.%20Elaboracion%20Manuales%20de%20Org.PDF/Guia%20Tec.%20Elaboracion%20Manuales%20de%20Org..PDF
OCC MUNDIAL. Bolsa de trabajo vía Internet líder en México. http://www.occ.com.mx/
OSITRAN. Manual de Descripción de Puestos.
http://www.ositran.gob.pe/documentos/MDP_MAYO%202007-2.pdf
VALERIA ZELEDÓN, PAOLA. Análisis y descripción de cargos. Gestiópolis. <http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/rh/andescarpvz.htm
http://demos.estrasol.com.mx/icma/media/DESCRIPCIONES_DE_PUESTOS.pdf
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=435
GOBIERNO DEL ESTADO DE VERACRUZ. Descripción de Puestos Operativos. Coordinación General de Comunicación Social. http://des.everacruz.gob.mx/pls/portal/docs/PAGE/FUNCIONARIO/INST/CGCS/MANUALES%20DE%20PROCEDIMIENTOS/PUESTOS%20OPERATIVOS.PDF
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MORELIA. Procedimiento de reinscripción. http://www.itmorelia.edu.mx/sgc/uploads/snest-ac-po-002_reinscrip.pdf
GOBIERNO DE SONORA. Guía Para la Elaboración de Manuales de Organización. http://www.cgeson.gob.mx/documentos/guia%20Tec.%20Elaboracion%20Manuales%20de%20Org.PDF/Guia%20Tec.%20Elaboracion%20Manuales%20de%20Org..PDF
OCC MUNDIAL. Bolsa de trabajo vía Internet líder en México. http://www.occ.com.mx/
OSITRAN. Manual de Descripción de Puestos.
http://www.ositran.gob.pe/documentos/MDP_MAYO%202007-2.pdf
VALERIA ZELEDÓN, PAOLA. Análisis y descripción de cargos. Gestiópolis. <http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/rh/andescarpvz.htm
http://demos.estrasol.com.mx/icma/media/DESCRIPCIONES_DE_PUESTOS.pdf
POLÍTICA EMPRESARIAL
La política empresarial es una de las vías para hacer operativa la estrategia. Suponen un compromiso de la empresa; al desplegarla a través de los niveles jerárquicos de la empresa, se refuerza el compromiso y la participación del personal.La política empresarial suele afectar a más de un área funcional, contribuyendo a cohesionar verticalmente la organización para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Al igual que la estrategia, la política empresarial proporciona la orientación precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de acción que permitan alcanzar los objetivos.
Cuando tenemos la calidad como uno de los objetivos estratégicos, la política de la calidad anima a los directivos funcionales a incorporar la orientación al cliente en la situación de cada unidad organizativa.
La Política de la Calidad debe ser muy simple y fácilmente comprensible para que sea comunicable y entendida sin dificultad.
La política empresarial supone un compromiso formal de la empresa con la calidad, por lo que ha de ser ampliamente difundida interna y externamente.
La política empresarial, obviamente, ha de ser adecuada para cada empresa y ajustadas a las necesidades y expectativas de sus clientes. Como contenido, es bueno que hagan referencia a :
a) Un gran objetivo (satisfacción del cliente, competitividad, etc.).
b) La vía o forma de conseguirlo para ganar en credibilidad (ISO, etc.).
c) Los recursos necesarios (formación, participación, organización formal).
d) Los clientes internos (accionistas y personal) y a sus intereses (beneficio y satisfacción).
Fuente: http://www.gestionempresarial.info/VerItemProducto.asp?Id_Prod_Serv=84&Id_Sec=2
Políticas y Procedimientos (Parte I)
Para el negocio, el diseño de una administración de seguridad consistente requiere de una combinación de mecanismos de seguridad y control implantados en los componentes de la infraestructura tecnológica, aunado a un marco referencial basado en normas que establezcan los criterios y medidas básicas que deben aplicarse a los activos de información para facilitar su correcta identificación, clasificación, manejo y protección.
Muchas bibliografías definen las políticas de seguridad como los documentos que describen, principalmente, la forma adecuada de uso de los recursos de un sistema computarizado, las responsabilidades y derechos tanto de usuarios como administradores, describe lo que se va a proteger y de lo que se está tratando de proteger; éstos documentos son el primer paso en la construcción arquitecturas de seguridad efectivas y son considerados como parte fundamental de cualquier esquema de seguridad eficiente.
Metodología de desarrollo
El desarrollo de políticas y procedimientos de seguridad debe incluir ciertos aspectos, para garantizar su funcionalidad y permanencia en la organización. De forma intuitiva, la definición de normativas de seguridad comprende:
- Considerar la preparación necesaria, para abordar un proyecto de definición de políticas y procedimientos, lo cual constituye una actividad principal en función de recopilar todo tipo de material relacionado con aspectos de seguridad en la organización. A tal efecto, existen interrogantes que deben establecerse en esta fase, tales como: ¿qué quiero proteger?; y como respuesta inmediata, se listan los recursos: personal, información, hardware, software, telecomunicaciones, dispositivos, documentación, consumibles, etc.
- Asimismo, es importante hacer preguntas relacionadas con el uso externo, como por ejemplo: ¿se concederá a usuarios autorizados el acceso remoto?; ¿cómo se determinará el acceso no autorizado cuanto ocurra?. Preguntas relacionadas con el uso interno: ¿existen restricciones de acceso a la información importante?, ¿a qué grupos, departamentos o usuarios se les restringirá el acceso a información interna?. Y finalmente, hacer preguntas concernientes a la administración: ¿está planificado implantar diferentes niveles de acceso?; ¿quién está autorizado para tomar decisiones acerca de la seguridad?
- Finalmente, se debe proceder a la definición y elaboración de tópicos y puntos sensibles a proteger, cuyo producto final está representado por las normativas y procedimientos de seguridad generados a partir de la información recopilada, y expresa en su forma más simple, la cultura organizacional con respecto al tema. Es de hacer notar, que la forma final de esta macro-actividad, debe poseer características que permitan agilizar los procesos de mantenimiento y consultas de las políticas y procedimientos, por parte de la comunidad usuaria, y que la misma debe poder ofrecer facilidades para su uso y manejo, lo cual constituye un factor fundamental para la aplicación efectiva de las normas establecidas.
En términos generales, se tiene que lograr que las políticas de seguridad cumplan con todos los servicios de seguridad, a saber:
- Autenticación.
- Confidencialidad.
- Integridad.
- No repudio.
- Disponibilidad de los recursos a personas autorizadas.
- Control de acceso.
Asimismo, el desarrollo de procedimientos específicos constituye una combinación efectiva que permite el cumplimiento de las políticas de seguridad y, a su vez, establecen las actividades a ser realizadas por el personal con inherencia en el soporte de la tecnología y en la administración de seguridad de la información.
Enfoque metodológico
La base metodológica para el desarrollo de las políticas y procedimientos debe partir de los objetivos y metas definidas en la planificación estratégica de la empresa, tomando en cuenta la tecnología de información como elemento habilitador de estas estrategias. Es de hacer notar, que en condiciones ideales, es necesario tomar en cuenta asesorías externas, que además de proveer el enfoque metodológico, aplican las mejores prácticas provenientes de empresas en donde la implantación de políticas haya reportado beneficios tangibles e intangibles. Finalmente, estos insumos constituyen el origen del desarrollo tanto de las políticas como de los procedimientos, lo cual demandará una serie de recursos para aplicabilidad, tal como se muestra en la Figura N° 1.
Muchas bibliografías definen las políticas de seguridad como los documentos que describen, principalmente, la forma adecuada de uso de los recursos de un sistema computarizado, las responsabilidades y derechos tanto de usuarios como administradores, describe lo que se va a proteger y de lo que se está tratando de proteger; éstos documentos son el primer paso en la construcción arquitecturas de seguridad efectivas y son considerados como parte fundamental de cualquier esquema de seguridad eficiente.
Metodología de desarrollo
El desarrollo de políticas y procedimientos de seguridad debe incluir ciertos aspectos, para garantizar su funcionalidad y permanencia en la organización. De forma intuitiva, la definición de normativas de seguridad comprende:
- Considerar la preparación necesaria, para abordar un proyecto de definición de políticas y procedimientos, lo cual constituye una actividad principal en función de recopilar todo tipo de material relacionado con aspectos de seguridad en la organización. A tal efecto, existen interrogantes que deben establecerse en esta fase, tales como: ¿qué quiero proteger?; y como respuesta inmediata, se listan los recursos: personal, información, hardware, software, telecomunicaciones, dispositivos, documentación, consumibles, etc.
- Asimismo, es importante hacer preguntas relacionadas con el uso externo, como por ejemplo: ¿se concederá a usuarios autorizados el acceso remoto?; ¿cómo se determinará el acceso no autorizado cuanto ocurra?. Preguntas relacionadas con el uso interno: ¿existen restricciones de acceso a la información importante?, ¿a qué grupos, departamentos o usuarios se les restringirá el acceso a información interna?. Y finalmente, hacer preguntas concernientes a la administración: ¿está planificado implantar diferentes niveles de acceso?; ¿quién está autorizado para tomar decisiones acerca de la seguridad?
- Finalmente, se debe proceder a la definición y elaboración de tópicos y puntos sensibles a proteger, cuyo producto final está representado por las normativas y procedimientos de seguridad generados a partir de la información recopilada, y expresa en su forma más simple, la cultura organizacional con respecto al tema. Es de hacer notar, que la forma final de esta macro-actividad, debe poseer características que permitan agilizar los procesos de mantenimiento y consultas de las políticas y procedimientos, por parte de la comunidad usuaria, y que la misma debe poder ofrecer facilidades para su uso y manejo, lo cual constituye un factor fundamental para la aplicación efectiva de las normas establecidas.
En términos generales, se tiene que lograr que las políticas de seguridad cumplan con todos los servicios de seguridad, a saber:
- Autenticación.
- Confidencialidad.
- Integridad.
- No repudio.
- Disponibilidad de los recursos a personas autorizadas.
- Control de acceso.
Asimismo, el desarrollo de procedimientos específicos constituye una combinación efectiva que permite el cumplimiento de las políticas de seguridad y, a su vez, establecen las actividades a ser realizadas por el personal con inherencia en el soporte de la tecnología y en la administración de seguridad de la información.
Enfoque metodológico
La base metodológica para el desarrollo de las políticas y procedimientos debe partir de los objetivos y metas definidas en la planificación estratégica de la empresa, tomando en cuenta la tecnología de información como elemento habilitador de estas estrategias. Es de hacer notar, que en condiciones ideales, es necesario tomar en cuenta asesorías externas, que además de proveer el enfoque metodológico, aplican las mejores prácticas provenientes de empresas en donde la implantación de políticas haya reportado beneficios tangibles e intangibles. Finalmente, estos insumos constituyen el origen del desarrollo tanto de las políticas como de los procedimientos, lo cual demandará una serie de recursos para aplicabilidad, tal como se muestra en la Figura N° 1.
Figura N° 1. Insumos necesarios para la elaboración de las políticas y procedimientos de Seguridad de Activos de Información
Un enfoque más formal basa la metodología para el desarrollo de políticas y procedimientos de seguridad de activos de información, en fases cuyos productos finales se consolidan para presentar un único documento que exprese de manera estándar el marco de referencia para el tratamiento y uso de los activos de información de la organización. A grandes rasgos, las fases y actividades a realizar en cada una de ellas, se describen a continuación:
- FASE I - Identificación de estructura y requerimientos, cuyo objetivo principal es la identificación del negocio en términos de su misión, visión, políticas actuales, cultura organizacional, ambiente de control, entre otros; asimismo, se identifica la estructura organizacional y funcional de la empresa.
- FASE II – Identificación de activos de información y riesgos. Esta fase se persigue el reconocimiento de los recursos o activos de información, para luego proceder a su clasificación según sus usos y niveles de acceso. Adicionalmente se detectan las vulnerabilidades y amenazas, analizando la factibilidad que las mismas se produzcan, y examinado los controles que pueden ser aplicados.
- FASE III – Elaboración de las políticas y procedimientos de seguridad de activos de información, la cual constituye el proceso de desarrollo propiamente dicho, y se generan las políticas y procedimientos agrupados en: seguridad lógica, física y administrativa. En esta fase también se definen las sanciones en caso de incumplimientos de las normativas establecidas, por parte de la comunidad usuaria.
Es de hacer notar, que mientras las políticas indican el “qué”, los procedimientos indican el “cómo”, y son estos últimos los que nos permiten llevar a cabo y aplicar las políticas. Ejemplos que requieren la creación de un procedimiento son:
• Crear o eliminar una cuenta de usuario.
• Otorgar o revocar privilegios de acceso en aplicaciones de negocio y de automatización de oficinas.
• Actualizar aplicaciones o software base.
• Respaldar y restaurar información.
• Manejar un incidente de seguridad, entre otros.
Espiñeira, Sheldon y Asociados, Firma miembro de PricewaterhouseCoopers´
Fuente: http://www.pc-news.com/detalle.asp?sid=&id=11&Ida=1128
Políticas y Procedimientos (Parte II)
Para el negocio, el diseño de una administración de seguridad consistente requiere de una combinación de mecanismos de seguridad y control implantados en los componentes de la infraestructura tecnológica, aunado a un marco referencial basado en normas que establezcan los criterios y medidas básicas que deben aplicarse a los activos de información para facilitar su correcta identificación, clasificación, manejo y protección.
¿Cómo desarrollar las políticas y procedimientos de Seguridad de Activos de Información?
Una de las premisas a considerar al momento de emprender un proyecto de desarrollo de políticas y procedimiento de seguridad de activos de información, y tomando en cuenta el resultado que se quiere producir, es que debe dársele un tratamiento un tratamiento formal, e incluir las cuatro (4) grandes actividades de la administración de todo proyecto, y con miras a la generación de estrategias a corto, mediano y largo plazo, tal como se muestra en la Figura N° 2.
¿Cómo desarrollar las políticas y procedimientos de Seguridad de Activos de Información?
Una de las premisas a considerar al momento de emprender un proyecto de desarrollo de políticas y procedimiento de seguridad de activos de información, y tomando en cuenta el resultado que se quiere producir, es que debe dársele un tratamiento un tratamiento formal, e incluir las cuatro (4) grandes actividades de la administración de todo proyecto, y con miras a la generación de estrategias a corto, mediano y largo plazo, tal como se muestra en la Figura N° 2.
Figura N° 2. Actividades cíclicas en el desarrollo de políticas y procedimientos de Seguridad de Activos de Información
En términos más precisos, al desarrollar las políticas y procedimientos se bebe tener en cuenta que el contenido de cada una de estos documentos no aplican de manera directa a toda la comunidad usuaria, y que definitivamente, dependerá de la naturaleza de la normativa, para que la misma sea aplicada de forma global en toda la organización. A tal efecto, es necesaria la definición de la matriz de cobertura, que no es más que el alcance que debe tener las políticas y procedimientos para que los mismos estén orientados al público adecuado. Esta matriz, está conformada por:
- Audiencias: determinan a quiénes va dirigida la política y/o procedimiento. Ejemplo: usuarios finales, gerentes, TI, Asociados de Negocios, entre otras.
- Categorías: establecen la clasificación en donde la política aplica. Ejemplo: hardware, software, comunicaciones, administración, seguridad física, etc.
Un ejemplo del alcance de una política puede observarse como sigue:
En resumen, al desarrollar las políticas y procedimientos de seguridad de activos de información, se debe:
- Identificar el punto sensible a proteger.
- Establecer su prioridad en cuanto a acciones de seguridad de corto, mediano y largo plazo.
- Definir la matriz de cobertura sin redundancias.
- Definir acciones a tomar en caso de incumplimiento.
- Redactar de forma clara y precisa el contenido .
- Automatizar el mantenimiento y consulta de las políticas y procedimientos (ejemplo: base de datos, Web Site, etc.).
Factores críticos de éxito en el desarrollo de políticas y procedimientos de Seguridad de Activos de Información
Existen muchos factores a considerar para lograr que los esfuerzos realizados cuando se desarrollan políticas y procedimientos de seguridad de activos de información sean efectivamente aprovechados, así como también, para maximizar los resultados obtenidos, una vez que se ha concluido el desarrollo de las normativas. Sin embargo, uno de los principales elementos a tomar en cuenta es la distribución y aplicación de las políticas a todos los niveles de la organización, tal como se muestra en la siguiente figura: esto, si no garantiza el éxito, provee aspectos positivos que facilita la definición de controles y lineamientos corporativos a ser acatados por la comunidad usuaria, y que redundarán en un ambiente de seguridad reforzado.
Si hacemos un inventario de los factores críticos de éxito al momento de abordar un proyecto de desarrollo de políticas y procedimientos que aplique a las diferentes áreas funcionales de la organización, pudiéramos generar una lista considerable de aspectos, sin embargo, es importante mantener presente al menos los siguientes:- Implantar medios efectivos de difusión de las políticas y procedimientos desarrollados.
- Coordinación de requerimientos y levantamiento de información.
- Participación activa de las unidades funcionales y de soporte estratégico del negocio.
- Flexibilidad y adaptabilidad a las realidades del negocio, en las políticas y procedimientos a ser generados.
- Educación y concientización del esfuerzo realizado.
- Mantenimiento constante del Manual de políticas y procedimientos.
- Compromiso de la Directiva de la Compañía.
Definitivamente, la existencia de controles y lineamientos corporativos aplicables a los diferentes componentes informáticos de la organización, complementa el entorno de seguridad y ayuda a mantener criterios y medidas estándares para facilitar la identificación, clasificación, uso y protección de los elementos que soportan el negocio: los activos de información.
Espiñeira, Sheldon y Asociados, Firma miembro de PricewaterhouseCoopers
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