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Resumen ejecutivo
Este es un breve análisis de los aspectos más importantes del proyecto, va antes de la presentanción y es lo primero o a veces lo único que lee el receptor del proyecto, por lo tanto en pocas palabras se debe describir el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de éxito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales.
Con este resumen, lo que se busca es que capte por si mismo la atención del lector y motivarlo a aprender mas acerca del proyecto aesegurándole con ello una junta. Por lo tanto debe estar bien redactado y presentado para que facilite la comprensión de la información que el plan contiene.
En la estructura y contenido del Resumen Ejecutivo se debe contemplar lo siguiente:
- De preferencia el resumen debe presentarse en una página , pero si son más no debe ser todo texto.
- Es esencial que en el proyecto se presente lo que se pretende lograr y los individuos involucrados.
- La propuesta presentada en el Resumen ejecutivo debe ser clara y simple, es muy importante especificar la necesidad comercial del producto o servicio, es decir que lo hará diferente a los demás.Y por ningún motivo asuma que quien reciba el resumen notara beneficios que a usted le parezcan obvios.
- Es el resumen además de definir específicamente la ventaja competitiva que se tendrá el producto o servicio contra el mercado actual directo, también se debe definir claramente de que manera beneficiara esto a los consumidores finales, por lo que será necesaria información relevante que confirme que el consumidor estará dispuesto a pagar por estos beneficios.
- Describir el estado actual en el que se encuentra el proyecto, es decir si el producto final esta preparado para salir al mercado, incluyéndose cualquier propiedad intelectual con la que cuenta el proyecto como patentes y registros de marca que apoyarán al producto y su comercialización.
- Es esencial que en el Resumen Ejecutivo se delineen las características principales del mercado, incluyendo su tamaño y crecimiento, especificando además la oportunidad de mercado que se esta atacando.
- En el resumen también se debe resaltar cualquier noticia exitosa que tenga el proyecto / producto, ya sea por medio de notas publicadas por la industria, comentarios de analistas, ventas o alianzas comerciales establecidas, prototipos funcionando, etc. Esto hará que el proyecto por si mismo sea mas tangible y de confianza.
- Proporcionar un resumen de los principales objetivos de la empresa a corto o mediano plazo y las estrategias clave que se utilizaran para lograrlos.
- Definir cuales son los requerimientos financieros y que proporción de la empresa se brindará a cambio,es decir como sus propietarios o los inversionistas obtendrán su retorno de inversión, y además su ganancia.
Una vez terminado el Resumen Ejecutivo, se puede saber si es claro y efectivo mediante las siguientes acciones:
-Pruebe con personas independientes a el y sin experiencia; una persona que no esta familiarizada con lo que se esta haciendo, puede ser un amigo o familiar.
-Pídales que después de haber leído detenidamente el resumen ejecutivo, le hablen sobre el proyecto y si les causó una muy buena impresión. Con eso sabrá si los ha motivado como para que le hagan preguntas acerca del detalle y no sobre generalidades básicas.
-Solicitáles que le digan clara y concisamente ¿Que les gustó del documento y que no les gustó? ¿Esta clara la propuesta? ¿Le parece interesante? ¿Cómo creen que podría mejorar el documento? ¿Existen y en cuales áreas hay dudas o escepticismo?.... etc.
- No subestime la importancia del resumen ejecutivo, trabaje duro en él hasta que lo tenga impecable.
Fuente:
http://www.trabajo.com.mx/resumen_ejecutivo.htm
Ventajas de la Empresa Familiar
-LAS RELACIONES DE AFECTO: los miembros de un círculo familiar relativamente sano están unidos por lazos afectivos con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios y bases de comunicación sólidas.
-LA COMPRENSIÓN: el hecho de convivir con una persona desde que se nace concede la ventaja de conocer y comprender su pensamiento y comportamiento.
-ACEPTACIÓN DE LA AUTORIDAD: como una extensión de la autoridad familiar, en la empresa la autoridad (que suele ser la misma) se acepta y refuerza la estructura organizacional.
-CONOCIMIENTO: dentro del mismo ambiente de trabajo en familia, los hijos se han criado escuchando las estrategias del fundador, llegando a adquirir un conocimiento muy profundo acerca de la empresa.
-COMPROMISO: por lo general, todos los miembros de la Empresa Familiar manifiestan en la práctica su consagración al trabajo y una gran responsabilidad y solidaridad, dedicando más energía y tiempo.
-FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO, EL TIEMPO Y EL DINERO: la informalidad de las relaciones familiares que no requieren reglas de comunicación ni trabas burocráticas se traslada a la empresa. Lo mismo aplica para el capital de la empresa.
-EL ORGULLO DE LA FIRMA: que se relaciona directamente con la confiabilidad de los clientes.
-INVERSIÓN EN PERSONAS: aunque, tanto las grandes como las pequeñas compañías arriesgan capital en formación, sus empleados tienden a generar una lealtad a largo plazo.
-LIBERTAD DE DECISIÓN Y ACCIÓN GERENCIAL: las empresas familiares, de carácter pequeño y privado, son más libres de seguir sus propias intuiciones.
-CARÁCTER CONFIDENCIAL: las pequeñas empresas familiares mantienen desempeños y detalles relativamente ocultos.
-COMPROMISO SOCIAL: íntimamente relacionada con la región y su población, lo que suele revertirse en un impacto de apoyo a la familia empresaria.
Desventajas de la Empresa Familiar
-ORGANIZACIÓN Y CAPACITACIÓN GERENCIAL: Existe una natural resistencia a confeccionar el organigrama de los cargos y funciones de la compañía, la informalidad en el ejercicio organizativo de las relaciones familiares se traslada a la empresa.
-DELEGACIÓN DEL PODER: Tanto si se trata de la posesión de las acciones como el liderazgo gerencial (o una combinación de ambas), traspasar la batuta a la siguiente generación sigue siendo un problema común en la empresa familiar, obstaculizando en muchos casos el avance natural de la organización.
-TOMA DE DECISIONES COMPARTIDAS, SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y MANEJO DE CONFLICTOS: En muchos casos la traba de estos aspectos es consecuencia inmediata del punto anterior, sobre todo cuando la concentración de las decisiones ocurre en la figura del gerente autoritario.
-COMUNICACIONES EFECTIVAS: Entendida esta como la carencia de habilidades verbales, escritas e informáticas que obstaculizan el trabajo en equipo.
-CONFECCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS: Muchos propietarios se resisten a estas planificaciones, acostumbrados a depender de su intuición y experiencia, aún siendo la planificación del negocio fundamental para la supervivencia.
-CRITERIOS DE SELECCIÓN Y REMUNERACIÓN DE FAMILIARES Y NO FAMILIARES: Cuando no se han fijado políticas claras de ingreso a la compañía, los gerentes suelen enfrentarse al dilema de emplear a un pariente o asignarle un cargo a un profesional capacitado. Igual ocurre con la asignación de remuneraciones.
-REDACCIÓN Y CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE SUCESIÓN: Como una extensión de la falta de organización y la carencia de un de un plan general de negocios, el plan de sucesión no existe siquiera como un hecho pensado en la mayoría de los casos. El plan, que es el más importante y característico de la familia dueña de una empresa, involucra y compromete a sus miembros aún incluso si no laboran en ella.
Vínculos de las Sesión 08
Las empresas familiares. Las fortalezas y debilidades de las empresas familiares españolas. Cómo mantener la empresa tras la marcha del fundador. Unabuena organización y preparación garantizan la armonía entre la empresa y la familia. Valores para el triunfo empresarial en familia. El mito de la pequeña empresa familiar. Administrar el negocio familiar.
La solución está en casa
Así como los negocios que nacen independientes en México deben cruzar una frontera crítica: los dos años de vida, también las empresas familiares tienen que superar una primera línea mortal: cuando el fundador se retira y cede la dirección del negocio a la segunda generación de familiares.
Para algunos analistas sólo 30% de ese tipo de negocios sobrevive a esa transición, las cuales se reducen aún más a la tercera generación.
Alfonso Bolio, director general del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE), es elocuente de los niveles de mortalidad que padecen las empresas familiares: “La estadística que nosotros conocemos y que más hemos manejado es que de seis empresas en la primera generación pasan dos a la segunda y de estas últimas pasa una a la tercera generación”.
Hay que destacar que el diario estadounidense The Wall Street Journal publicó el 30 de abril pasado un ranking sobre los programas MBA de tiempo completo en todo el orbe. En dicho ranking el IPADE ocupó el lugar 31 entre las 50 escuelas de negocios del mundo preferidas por los reclutadores de ejecutivos y figura como la única en América Latina que logró dicha mención. En la categoría International Schools (escuelas no estadounidenses) el IPADE ocupó el cuarto sitio.
Las empresas reclutadoras de egresados del IPADE señalaron la ética y los valores, así como el estudio de casos, como características distintivas del IPADE: Ethics and values, Case method, Focus on human aspects of business, Incredible “esprit de Corps”. El IPADE también destacó en cuanto a la capacidad de sus egresados de alcanzar resultados (ability to drive results), categoría en la que obtuvo el tercer lugar entre las escuelas participantes.
Frente a esa realidad, el deseo más fuerte del fundador de una empresa familiar es el de poder ceder el control a su o sus herederos sin caer en los peligros que llevan a la bancarrota de la mayoría de ese tipo de negocios.
¿Qué fundador no desearía encontrar una receta mágica para seleccionar al sucesor ideal? El lograrlo es quizá el sueño de muchos empresarios mexicanos. Y es que el nivel de mortandad es realmente elevado.
Otros estudios sobre el tema en México son realmente alarmantes. Análisis elaborados por Juan Manuel Ferrón, de Pricewaterhousecoopers, destacan que uno de cada dos negocios familiares no sobrevive al cambio de la segunda generación. El problema persiste en el paso de la tercera generación: 75% de las que llegan a esa etapa desaparece del mercado.
¿Cómo cambiar lo que parece un destino fatal? Comprendo que no hay recetas mágicas, pero ¿cuáles podrían ser los consejos o medidas que deben tomar las empresas familiares para salir adelante?
“La primera de ellas –apunta Alfonso Bolio– es ir a fuentes de información. Y no todas las fuentes de información cuestan dinero. De hecho nosotros en el IPADE llegamos a dar conferencias sobre empresas familiares sin ningún costo para las personas. Ahí se da una información importante, básica; y ahí se llega a sembrar una serie de inquietudes.
“Por otro lado, ahí se da información para ayudar a que –las empresas familiares– se enfrenten con objetividad al futuro que tienen. Y verlo con objetividad quiere decir, ver los potenciales que se tienen desde el punto de vista del núcleo familiar.
“Me atrevo a decir que esos dos objetivos son de gran ayuda”.
Es importante destacar que en México existen mejores condiciones para instalar y desarrollar empresas familiares exitosas. Se cuenta con estabilidad económica y cambiaria, así como tasas de interés decrecientes.
Además las empresas familiares representan un sector muy importante para el país: contribuyen con más de 80% del empleo y 90% del total de la planta productiva nacional.
Analistas advierten que la falta de reglas claras en la sucesión empuja a las empresas familiares a cometer errores fatales. Estiman que al eliminar ese problema, se elimina 30% de los fracasos.
Para el director general del IPADE la capacitación y educación de los empresarios familiares son puntos fundamentales, y en la preparación del sucesor está la piedra angular del desarrollo de ese tipo de negocios.
“A las personas que se les está dando preparación –advierte Bolio– el día de mañana serán empresarios importantes de este país. ¿Qué es lo que hay que darles? Oportunidades. ¿Qué es lo que hay que dar muchas veces? Ayuda de tipo económico. Tenemos otra labor que el IPADE ha estado muy cerca de ella, es una escuela hogar, es una telesecundaria. Tenemos ahí alrededor de 350 alumnos y está en el estado de Morelos. No es autosuficiente, pero por medio de donativos a las personas que ahí están estudiando se les ha abierto un camino totalmente diferente. Serán los que integrarán empresas familiares”.
El director del IPADE insistió que las empresas familiares deben contar con atributos clave: “Así como hay una visión, un talento en la creación de una empresa familiar, también debemos meternos también la preocupación para que haya una transición preparada con tiempo de una a otra generación. Diría que con esto ya estamos poniendo la atención en un punto fundamental”.
Precisa:
“Y la preparación del sucesor es toda la vida… hay que prepararlo desde pequeñito. No hay que esperar tiempo”.
El IPADE participa a la comunidad de su Asociación de Miembros los resultados vertidos en la encuesta del Financial Times, que ubica al instituto entre las 10 escuelas de negocios en el orbe más recomendadas en lo que a dirección general se refiere. Entre dichas escuelas se encuentran: University of Virginia: Darden; Dartmouth College: Tuck; University of Western Ontario: Ivey; Harvard Business School; IMD; University of Michigan Business School; University of North Carolina: Kenan-Flagler; Northwestern University, Kellogg; IPADE; Duke University: Fuqua.
Por otra parte, el IPADE se ubica en el cuarto sitio en el rubro “career progress”, después de la HBS y en el lugar 14 en incremento de salario como porcentaje del recibido antes de cursar el programa master.
Analistas coinciden: la empresa familiar necesita reclutar a los mejores profesionales en la gestión de los negocios. Y la mayoría está fuera del ámbito familiar.
Los sucesores del fundador deberán contar con condiciones básicas:
- Primero, que la empresa familiar tenga la firme intención de seguir siendo familiar.
- Segundo, contar con un equipo de profesionales capaces de competir tanto en nichos como en mercados globales.
- Tercero, elaborar planes de negocio a largo plazo.
México cuenta con condiciones propicias para que Pymes familiares se desarrollen y maduren su competitividad: por cada peso de garantía del Fondo Pyme, la banca privada entrega 63 pesos en crédito; y existen entidades como Guanajuato y Aguascalientes donde la apertura de un negocio dura sólo 12 días. Es tiempo de eliminar las fronteras fatales de las empresas familiares.
Fuente: Empresas y Empresarios
Entendiendo que son las PyMES
Desde hace más de veinte años, las instituciones gubernamentales han reconocido que las PyMES constituyen un sector muy importante para el desarrollo económico y social no sólo de México, sino del mundo. En nuestro país, dichas empresas contribuyen con el 40% de la inversión y el producto interno, además de generar el 64% de los empleos.Las instituciones gubernamentales tanto federales como estatales, en coordinación con organismos empresariales, se han dado a la tarea de crear programas de apoyo que promuevan el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas, fomentando su p
roductividad, competitividad y sustentabilidad en el mercadoDichas instituciones tienen como tarea principal desarrollar programas y productos de financiamiento, capacitación, asistencia técnica, apoyos para la exportación, entre muchos otros.
Vínculos de la Sesión 06
Las PyMES mexicanas y su participación en el comercio exterior.
ORTEGA, A., Las pymes mexicanas no solo requieren financiamiento.
GOMEZ F.A., C. Entendiendo qué son las PyMES.
Apoyos económicos a las PyMEs para implementar medidas de eficiencia energética
SIEM, MEXICO
Dirección General de Desarrollo Empresarial y Oportunidades de Negocio
Plan Nacional de Desarrollo 2000-2006 PYME
ORTEGA, A., Las pymes mexicanas no solo requieren financiamiento.
GOMEZ F.A., C. Entendiendo qué son las PyMES.
Apoyos económicos a las PyMEs para implementar medidas de eficiencia energética
SIEM, MEXICO
Dirección General de Desarrollo Empresarial y Oportunidades de Negocio
Plan Nacional de Desarrollo 2000-2006 PYME
LAS EMPRESAS FAMILIARES EN MÉXICO
¿Qué es un empresa familiar, cuáles son sus debilidades, las fortalezas, cómo se logra la continuidad? y sobre todo ¿cómo se debe pagar a los miembros de una empresa familiar?
¿Qué es una empresa familiar?
La empresa familiar es la figura empresarial dominante en la estructura económica de la mayoría de los países occidentales. Su importancia es tal que, según diversos estudios, pueden llegar a suponer en algunos países, como México, entre un 70% y un 90%, tanto del número total de empresas como de la mano de obra empleada en ellas.
Es fácil reconocer el principal distintivo de una empresa familiar respecto de las otras empresas: la vinculación de una familia al proyecto y su influencia en la política de la empresa. Sin embargo, es necesario precisar un poco más esta característica.
Se considera, de acuerdo con un estudio de Joan Ginebra publicado en editorial Panorama, que una empresa es familiar cuando se la ha identificado estrechamente con al menos, dos generaciones de una familia y cuando esta vinculación ha tenido una influencia en la política de la empresa y en los intereses y los objetivos de la familia.
Si tiene alguna duda identifique si su empresa está en alguna de estas circunstancias:
* Su esposa o sus hijos forman parte del Consejo de Administración.
* Los principales valores institucionales están identificados con su propia familia.
* Los actos de un miembro de la familia se reflejan, o cree usted que se reflejan, en la reputación de su empresa.
* Los familiares se sienten obligados a conservar las acciones de la sociedad por motivos que no son puramente económicos, en especial en época de pérdidas.
* La posición de un miembro de la familia en la empresa influye en su posición en la familia.
Si su empresa está en estos supuestos puede considerarse como una Empresa Familiar.
Las Fortalezas
En una empresa familiar las relaciones de afecto entre los familiares soportarán la crisis con mayor facilidad que una empresa institucional.
En general a muchas empresas familiares las une una finalidad común, por ejemplo, ser restauranteros o ser hoteleros y el tiempo dedicado a la empresa por parte de los ejecutivos suele ser mayor. Adicionalmente, la familia ha aprendido un oficio que se transmite muchas veces de generación en generación.
En la toma de decisiones las empresas familiares suelen ser más rápidas y se toman decisiones a mayor plazo que las empresas que no lo son y los ejecutivos que no son de la familia suelen durar de por vida, pues aprendieron a adaptarse y seguir las reglas de ésta.
Las Debilidades
Entre las debilidades que pesan sobre las empresas familiares, podemos destacar las siguientes:
Los feudos. Es común encontrar feudos formados por alguno de los familiares que quieren hacer su voluntad al margen de las decisiones de la Dirección, independientemente de si la empresa es dirigida por otro familiar o una persona ajena.
Dificultad para delegar. Es frecuente que al fundador de una empresa familiar le resulte difícil delegar trabajo que, en alguna época de su vida, tuvo que realizar por sí solo.
Confusión de flujos. Otra debilidad de las empresas familiares es la "confusión de flujos", es decir, mezclar el cobro de los familiares con el patrimonio y la inversión. De esta manera, se confunden los sueldos con los préstamos personales y los dividendos. Adicionalmente, en ocasiones, se pretende que los parientes cobren lo mismo, sin tomar en cuenta la contribución real que cada uno aporta a la empresa.
Presión familiar. Es común que se fabriquen prisioneros de la empresa con base en, por ejemplo, un sueldo muy alto para retener a un familiar que no quería trabajar en la empresa.
La Continuidad
El proceso de transición de toda empresa familiar se tiene que manejar con gran cuidado y desde la primera generación para evitar problemas que pueden llegar a destruir a la familia.
La elección del candidato debe tomar en cuenta las necesidades del negocio, pero también de la estructura familiar. Esto significa que, en ocasiones el candidato electo no es necesariamente el más apto desde el punto de vista técnico, sino el que mejor logra conciliar los intereses de los distintos miembros de la familia.
La segunda generación en una empresa familiar está formada por los hijos del sucesor y empieza formalmente cuando el fundador deja de existir. Cuando esto sucede es conveniente crear un Consejo que incorpore a algunos miembros externos que sean amigos de la familia, además de otros miembros de la familia que tengan acciones de la empresa. Dicho consejo se encargará de la planeación en el largo plazo y de la creación de políticas para miembros de la familia y externos, pulverizando las decisiones a un punto de vista más institucional.
¿Cuánto y cómo pagarle a los hijos en una empresa familiar?
Uno de los temas más delicados en una empresa familiar es la parte de la compensación económica.
Es frecuente que al empresario lo asalten las siguientes preguntas: ¿todos los hermanos deberán ganar lo mismo? ¿Cuánto será lo justo, tomando en cuenta que todos son mis hijos o mis yernos? ¿No los estaré echando a perder?
Establecer una política clara de retribuciones a familiares le ayudará a resolver muchos conflictos y envidias que podrían crear un lastre importante de rencores en el futuro.
Imagine dos hermanos que laboran en la empresa del padre. Uno de ellos, se levanta temprano y trabaja, literalmente, de sol de sol, mientras el otro lleva una vida más relajada: no gusta de levantarse temprano y prefiere un horario más cómodo; llega a media mañana a laborar; se toma un par de horas para comer y decide salir temprano de vez en cuando... ¿será justo que el padre les pague a ambos lo mismo por el simple hecho de ser hermanos? ¿es justo que le retribuya incluso más que a otros colaboradores que no son familiares y aportan lo mismo al negocio?
Probablemente, si se decide pagarles por igual, el hijo más trabajador perderá motivación y sentirá que no debe trabajar tanto: al fin y al cabo recibe el mismo trato y remuneración que su hermano, su cuñado o su primo.
Aunque el ejemplo anterior es simplista, es más frecuente de lo que imaginamos en las empresas familiares mexicanas y nos ayuda a ilustrar el hecho en forma clara: ¿qué es ser justo y cómo debe el padre aplicar esta justicia con todos sus hijos y familiares relacionados al negocio?
Primero hay que establecer una política clara y transparente de retribución en una empresa familiar. Incluso hay que ponerla por escrito. Nuestra recomendación es separar el concepto de empleado del de accionistas y familiares para efectos salariales.
Los familiares reciben de la empresa tres tipos de compensaciones que, aunque finalmente salen de la misma bolsa, provienen de tres conceptos distintos: salario, prestaciones y dividendos.
Un hijo, una sobrina, un yerno, un cuñado o un tío, deben recibir un salario justo por su trabajo, dependiendo de su desempeño en el puesto que ocupe y de su antigüedad en el mismo. Como cualquier hijo de vecino.
Este sueldo, incluso, deberá ser comparable con el de un colaborador no familiar que se encuentre en la misma jerarquía, pues esta compensación se debe a que el hijo, tío o familiar colabora en la empresa, independientemente de su sangre y linaje.
La forma justa es un salario competitivo y referido al valor del mercado para la posición que ocupa el familiar. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar a una persona ajena por que realizara las actividades de su hijo?
En el caso de las prestaciones, éstas deberán ser parejas para familiares y colaboradores ajenos a la familia, pues los empleados nunca verían bien que los hijos del dueño tenga un automóvil propiedad de la empresa, muy superior al que ellos puedan aspirar, teniendo además un nivel equivalente o superior dentro de la organización.
¿Qué Pasa con los Familiares que son Accionistas?
En donde los familiares puedan ejercer su valor como accionistas es la hora de los dividendos. Es aquí donde se les retribuye por el hecho de tener un apellido común con la familia.
Asegurando que los familiares retiren sus ganancias porque son “accionistas” evitará, en cualquier circunstancia, que algún colaborador llegue a desmotivarse. La política de dividendos, si ha quedado bien clara ante los ojos de todos, evitará además que las futuras generaciones sangren el negocio por encima de sus posibilidades. ¿Por qué? Las empresas de tercera generación con frecuencia se llenan de pasajeros de "primera clase" que tienen altas expectativas con respecto a estándares de vida, hecho que puede afectar el buen funcionamiento de la empresa familiar.
La empresa debe, dentro de sus posibilidades, satisfacer todas las necesidades de la familia propietaria y sus miembros y una de las partes fundamentales es la compensación. La justicia salarial entre familiares no necesariamente significa igualdad sino más bien equidad. Equidad es pagarle a cada quién según le corresponde a su aportación y posibilidades reales dentro de la empresa, independientemente si es empleado o miembro de la familia.
La igualdad se lleva a cabo a través de una política de dividendos en donde se compensa a cada uno de los hijos o familiares de acuerdo con las acciones adquiridas, siempre desligado del salario.
Dentro las empresas familiares podemos identificar, de acuerdo con Miguel Ángel Gallo, cinco de las trampas más comunes en las que caemos, y me incluyo en ellas como empresario y ejecutivo de una empresa familiar. ¿Cuáles son estas trampas con las que de repente nos encontramos?
La primera trampa consiste en Confundir La Propiedad Con La Capacidad De Dirigir: Este fenómeno es uno de los más comunes dentro de las empresas familiares. El hecho de ostentar la propiedad como accionista no transforma mágicamente a un empresario en un directivo exitoso.
Tal vez en las primeras etapas de la empresa si pudo ser cierto, el empresario chiflaba y tragaba pinole. Lo mismo cobraba, que vendía, que fabricaba las piezas e iba a comprar las materias primas. Sin embargo conforme la empresa evoluciona y se necesita crecer, diversificarse o enfrentarse a nuevos retos también se exige una capacidad de respuesta de los ejecutivos que no siempre tenemos quienes empezamos una empresa o a quienes nos toca reemplazar al fundador de la misma por ser sus hijos. Grupo Spasser uno de los mayores fabricantes de tornillos del país, reconoció en 1994 que estaba inmerso en una espiral sin fin, deudas, demandas, baja en las ventas, créditos en mora, decidieron entonces los dos hermanos que manejaban el negocio ceder la Dirección General, más no el control de la compañía, a un Ejecutivo externo que pudiera manejar el negocio y ayudarlos en la reestructura de la empresa. El que seas el dueño no significa que seas el más capaz para manejar la empresa por siempre.
La segunda trampa en la que caemos es No Seguir Las Leyes Del Mercado: No seguir las leyes del mercado hace referencia a que se puede caer en el error de remunerar altamente (o por debajo de lo normal) a los miembros de la familia que la dirige y de dar dividendos pequeños (o sobre valorados) a los accionistas. Con esto se crea una seria distorsión en la percepción de los costos y en la determinación de los precios.
Hay que pagar a los familiares el valor de mercado que representa la responsabilidad que tiene en la empresa y hay que repartir las ganancias en función del éxito logrado por la empresa.
Hay un viejo dicho que dice algo como: Hay que ser bueno pero también hay que parecerlo. Pues hay que ser una buena empresa y hay que parecerla. El que las empresas “institucionales” realicen prácticas que en las empresas pequeñas y medianas familiares no se haga por práctica común no significa que no pueda hacerse. Una empresa familiar pequeña puede manejarse institucionalmente y no por ello dejar de ser familiar. Se trata de manejarse con políticas y reglas claras. Las grandes empresas de México siguen teniendo características familiares: Bimbo de los Servitje o Alfa de los Garza Sada, vaya no vayamos más lejos, en Puebla La Italiana de los Cernnichiaro, Convermex de los Escudero o Pepsi de los Regordosa por dar algunos ejemplos son empresas importantes que siguen en control de las familias y donde hijos, hijas, yernos y demás familiares participan.
La tercera trampa y quizá la más difícil de sobrellevar es Confundir Los Lazos De Afecto Con Los Contractuales: Es una tendencia que difícilmente se logra erradicar por completo, pero que puede controlarse. El cariño confundido con la relación laboral desestimula el compromiso de otros colaboradores no familiares que trabajan en la empresa y reduce la competitividad del negocio. La exigencia dentro de los parámetros normales de la relación contractual laboral es sana e impulsa el crecimiento de la empresa y de la familia alrededor de ella. Hay que exigir de igual a igual a familiares y a colaboradores. Los horarios, las responsabilidades y el cumplimiento exigido debe ser equitativo. Si no llegas a tus indicadores de desempeño pierdes el bono, igual que lo haríamos con otra persona. Te tocan de vacaciones cinco días por año y sube conforme a la ley o las políticas fijadas para todos.
El cuarto problema que puede convertirse en una trampa seria es el Retraso Innecesario De La Sucesión: Esta responsabilidad recae sobre los miembros de la generación anterior. Corresponde a ellos estar preparados para afrontar esta situación. No se trata simplemente de abandonar un cargo para dejar todos los problemas de la empresa a los sucesores. Se trata de preparar con tiempo a los futuros ejecutivos, prepara con anticipación la relación con los futuros accionistas, resolver con anterioridad los pormenores fiscales de la herencia, transmitir los puntos básicos de la cultura de la empresa a quienes tendrán el poder de decisión. Si usted considera que alguno de sus familiares cercanos tiene el potencial para reemplazarlo en los próximos años prepárelo en todos los aspectos del negocio y más.
En grupo Alfa, una empresa mexicana, regiomontana, con activos por casi 8 mil millones de dólares, el proceso de la sucesión se planeó desde años antes. Los candidatos al trono de uno de los grupos más importantes de México tuvieron años para demostrar de qué eran capaces y fueron preparados para ello. Sin embargo la sucesión se trató de realizarla en total transparencia, evaluando a cada candidato según sus posibilidades futuras pero sobre todo a tiempo. Todos los árboles mueren y hay que plantar los retoños a tiempo.
Y la última trampa Creerse Inmune A Las cuatro Anteriores: Tal vez la más mortal. Consiste en pasar por alto estos consejos y creerse la mentira de que eso solo le pasa a otras personas y en otras empresas. En el caso de la empresa familiar negar estos problemas es como negar que las personas envejecemos con los años. Ni siquiera es suficiente que se haya pensado en como solucionar estos inconvenientes sino que se debe estar atento en todo momento para que no nos tomen por sorpresa.
¿Qué es una empresa familiar?
La empresa familiar es la figura empresarial dominante en la estructura económica de la mayoría de los países occidentales. Su importancia es tal que, según diversos estudios, pueden llegar a suponer en algunos países, como México, entre un 70% y un 90%, tanto del número total de empresas como de la mano de obra empleada en ellas.
Es fácil reconocer el principal distintivo de una empresa familiar respecto de las otras empresas: la vinculación de una familia al proyecto y su influencia en la política de la empresa. Sin embargo, es necesario precisar un poco más esta característica.
Se considera, de acuerdo con un estudio de Joan Ginebra publicado en editorial Panorama, que una empresa es familiar cuando se la ha identificado estrechamente con al menos, dos generaciones de una familia y cuando esta vinculación ha tenido una influencia en la política de la empresa y en los intereses y los objetivos de la familia.
Si tiene alguna duda identifique si su empresa está en alguna de estas circunstancias:
* Su esposa o sus hijos forman parte del Consejo de Administración.
* Los principales valores institucionales están identificados con su propia familia.
* Los actos de un miembro de la familia se reflejan, o cree usted que se reflejan, en la reputación de su empresa.
* Los familiares se sienten obligados a conservar las acciones de la sociedad por motivos que no son puramente económicos, en especial en época de pérdidas.
* La posición de un miembro de la familia en la empresa influye en su posición en la familia.
Si su empresa está en estos supuestos puede considerarse como una Empresa Familiar.
Las Fortalezas
En una empresa familiar las relaciones de afecto entre los familiares soportarán la crisis con mayor facilidad que una empresa institucional.
En general a muchas empresas familiares las une una finalidad común, por ejemplo, ser restauranteros o ser hoteleros y el tiempo dedicado a la empresa por parte de los ejecutivos suele ser mayor. Adicionalmente, la familia ha aprendido un oficio que se transmite muchas veces de generación en generación.
En la toma de decisiones las empresas familiares suelen ser más rápidas y se toman decisiones a mayor plazo que las empresas que no lo son y los ejecutivos que no son de la familia suelen durar de por vida, pues aprendieron a adaptarse y seguir las reglas de ésta.
Las Debilidades
Entre las debilidades que pesan sobre las empresas familiares, podemos destacar las siguientes:
Los feudos. Es común encontrar feudos formados por alguno de los familiares que quieren hacer su voluntad al margen de las decisiones de la Dirección, independientemente de si la empresa es dirigida por otro familiar o una persona ajena.
Dificultad para delegar. Es frecuente que al fundador de una empresa familiar le resulte difícil delegar trabajo que, en alguna época de su vida, tuvo que realizar por sí solo.
Confusión de flujos. Otra debilidad de las empresas familiares es la "confusión de flujos", es decir, mezclar el cobro de los familiares con el patrimonio y la inversión. De esta manera, se confunden los sueldos con los préstamos personales y los dividendos. Adicionalmente, en ocasiones, se pretende que los parientes cobren lo mismo, sin tomar en cuenta la contribución real que cada uno aporta a la empresa.
Presión familiar. Es común que se fabriquen prisioneros de la empresa con base en, por ejemplo, un sueldo muy alto para retener a un familiar que no quería trabajar en la empresa.
La Continuidad
El proceso de transición de toda empresa familiar se tiene que manejar con gran cuidado y desde la primera generación para evitar problemas que pueden llegar a destruir a la familia.
La elección del candidato debe tomar en cuenta las necesidades del negocio, pero también de la estructura familiar. Esto significa que, en ocasiones el candidato electo no es necesariamente el más apto desde el punto de vista técnico, sino el que mejor logra conciliar los intereses de los distintos miembros de la familia.
La segunda generación en una empresa familiar está formada por los hijos del sucesor y empieza formalmente cuando el fundador deja de existir. Cuando esto sucede es conveniente crear un Consejo que incorpore a algunos miembros externos que sean amigos de la familia, además de otros miembros de la familia que tengan acciones de la empresa. Dicho consejo se encargará de la planeación en el largo plazo y de la creación de políticas para miembros de la familia y externos, pulverizando las decisiones a un punto de vista más institucional.
¿Cuánto y cómo pagarle a los hijos en una empresa familiar?
Uno de los temas más delicados en una empresa familiar es la parte de la compensación económica.
Es frecuente que al empresario lo asalten las siguientes preguntas: ¿todos los hermanos deberán ganar lo mismo? ¿Cuánto será lo justo, tomando en cuenta que todos son mis hijos o mis yernos? ¿No los estaré echando a perder?
Establecer una política clara de retribuciones a familiares le ayudará a resolver muchos conflictos y envidias que podrían crear un lastre importante de rencores en el futuro.
Imagine dos hermanos que laboran en la empresa del padre. Uno de ellos, se levanta temprano y trabaja, literalmente, de sol de sol, mientras el otro lleva una vida más relajada: no gusta de levantarse temprano y prefiere un horario más cómodo; llega a media mañana a laborar; se toma un par de horas para comer y decide salir temprano de vez en cuando... ¿será justo que el padre les pague a ambos lo mismo por el simple hecho de ser hermanos? ¿es justo que le retribuya incluso más que a otros colaboradores que no son familiares y aportan lo mismo al negocio?
Probablemente, si se decide pagarles por igual, el hijo más trabajador perderá motivación y sentirá que no debe trabajar tanto: al fin y al cabo recibe el mismo trato y remuneración que su hermano, su cuñado o su primo.
Aunque el ejemplo anterior es simplista, es más frecuente de lo que imaginamos en las empresas familiares mexicanas y nos ayuda a ilustrar el hecho en forma clara: ¿qué es ser justo y cómo debe el padre aplicar esta justicia con todos sus hijos y familiares relacionados al negocio?
Primero hay que establecer una política clara y transparente de retribución en una empresa familiar. Incluso hay que ponerla por escrito. Nuestra recomendación es separar el concepto de empleado del de accionistas y familiares para efectos salariales.
Los familiares reciben de la empresa tres tipos de compensaciones que, aunque finalmente salen de la misma bolsa, provienen de tres conceptos distintos: salario, prestaciones y dividendos.
Un hijo, una sobrina, un yerno, un cuñado o un tío, deben recibir un salario justo por su trabajo, dependiendo de su desempeño en el puesto que ocupe y de su antigüedad en el mismo. Como cualquier hijo de vecino.
Este sueldo, incluso, deberá ser comparable con el de un colaborador no familiar que se encuentre en la misma jerarquía, pues esta compensación se debe a que el hijo, tío o familiar colabora en la empresa, independientemente de su sangre y linaje.
La forma justa es un salario competitivo y referido al valor del mercado para la posición que ocupa el familiar. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar a una persona ajena por que realizara las actividades de su hijo?
En el caso de las prestaciones, éstas deberán ser parejas para familiares y colaboradores ajenos a la familia, pues los empleados nunca verían bien que los hijos del dueño tenga un automóvil propiedad de la empresa, muy superior al que ellos puedan aspirar, teniendo además un nivel equivalente o superior dentro de la organización.
¿Qué Pasa con los Familiares que son Accionistas?
En donde los familiares puedan ejercer su valor como accionistas es la hora de los dividendos. Es aquí donde se les retribuye por el hecho de tener un apellido común con la familia.
Asegurando que los familiares retiren sus ganancias porque son “accionistas” evitará, en cualquier circunstancia, que algún colaborador llegue a desmotivarse. La política de dividendos, si ha quedado bien clara ante los ojos de todos, evitará además que las futuras generaciones sangren el negocio por encima de sus posibilidades. ¿Por qué? Las empresas de tercera generación con frecuencia se llenan de pasajeros de "primera clase" que tienen altas expectativas con respecto a estándares de vida, hecho que puede afectar el buen funcionamiento de la empresa familiar.
La empresa debe, dentro de sus posibilidades, satisfacer todas las necesidades de la familia propietaria y sus miembros y una de las partes fundamentales es la compensación. La justicia salarial entre familiares no necesariamente significa igualdad sino más bien equidad. Equidad es pagarle a cada quién según le corresponde a su aportación y posibilidades reales dentro de la empresa, independientemente si es empleado o miembro de la familia.
La igualdad se lleva a cabo a través de una política de dividendos en donde se compensa a cada uno de los hijos o familiares de acuerdo con las acciones adquiridas, siempre desligado del salario.
Dentro las empresas familiares podemos identificar, de acuerdo con Miguel Ángel Gallo, cinco de las trampas más comunes en las que caemos, y me incluyo en ellas como empresario y ejecutivo de una empresa familiar. ¿Cuáles son estas trampas con las que de repente nos encontramos?
La primera trampa consiste en Confundir La Propiedad Con La Capacidad De Dirigir: Este fenómeno es uno de los más comunes dentro de las empresas familiares. El hecho de ostentar la propiedad como accionista no transforma mágicamente a un empresario en un directivo exitoso.
Tal vez en las primeras etapas de la empresa si pudo ser cierto, el empresario chiflaba y tragaba pinole. Lo mismo cobraba, que vendía, que fabricaba las piezas e iba a comprar las materias primas. Sin embargo conforme la empresa evoluciona y se necesita crecer, diversificarse o enfrentarse a nuevos retos también se exige una capacidad de respuesta de los ejecutivos que no siempre tenemos quienes empezamos una empresa o a quienes nos toca reemplazar al fundador de la misma por ser sus hijos. Grupo Spasser uno de los mayores fabricantes de tornillos del país, reconoció en 1994 que estaba inmerso en una espiral sin fin, deudas, demandas, baja en las ventas, créditos en mora, decidieron entonces los dos hermanos que manejaban el negocio ceder la Dirección General, más no el control de la compañía, a un Ejecutivo externo que pudiera manejar el negocio y ayudarlos en la reestructura de la empresa. El que seas el dueño no significa que seas el más capaz para manejar la empresa por siempre.
La segunda trampa en la que caemos es No Seguir Las Leyes Del Mercado: No seguir las leyes del mercado hace referencia a que se puede caer en el error de remunerar altamente (o por debajo de lo normal) a los miembros de la familia que la dirige y de dar dividendos pequeños (o sobre valorados) a los accionistas. Con esto se crea una seria distorsión en la percepción de los costos y en la determinación de los precios.
Hay que pagar a los familiares el valor de mercado que representa la responsabilidad que tiene en la empresa y hay que repartir las ganancias en función del éxito logrado por la empresa.
Hay un viejo dicho que dice algo como: Hay que ser bueno pero también hay que parecerlo. Pues hay que ser una buena empresa y hay que parecerla. El que las empresas “institucionales” realicen prácticas que en las empresas pequeñas y medianas familiares no se haga por práctica común no significa que no pueda hacerse. Una empresa familiar pequeña puede manejarse institucionalmente y no por ello dejar de ser familiar. Se trata de manejarse con políticas y reglas claras. Las grandes empresas de México siguen teniendo características familiares: Bimbo de los Servitje o Alfa de los Garza Sada, vaya no vayamos más lejos, en Puebla La Italiana de los Cernnichiaro, Convermex de los Escudero o Pepsi de los Regordosa por dar algunos ejemplos son empresas importantes que siguen en control de las familias y donde hijos, hijas, yernos y demás familiares participan.
La tercera trampa y quizá la más difícil de sobrellevar es Confundir Los Lazos De Afecto Con Los Contractuales: Es una tendencia que difícilmente se logra erradicar por completo, pero que puede controlarse. El cariño confundido con la relación laboral desestimula el compromiso de otros colaboradores no familiares que trabajan en la empresa y reduce la competitividad del negocio. La exigencia dentro de los parámetros normales de la relación contractual laboral es sana e impulsa el crecimiento de la empresa y de la familia alrededor de ella. Hay que exigir de igual a igual a familiares y a colaboradores. Los horarios, las responsabilidades y el cumplimiento exigido debe ser equitativo. Si no llegas a tus indicadores de desempeño pierdes el bono, igual que lo haríamos con otra persona. Te tocan de vacaciones cinco días por año y sube conforme a la ley o las políticas fijadas para todos.
El cuarto problema que puede convertirse en una trampa seria es el Retraso Innecesario De La Sucesión: Esta responsabilidad recae sobre los miembros de la generación anterior. Corresponde a ellos estar preparados para afrontar esta situación. No se trata simplemente de abandonar un cargo para dejar todos los problemas de la empresa a los sucesores. Se trata de preparar con tiempo a los futuros ejecutivos, prepara con anticipación la relación con los futuros accionistas, resolver con anterioridad los pormenores fiscales de la herencia, transmitir los puntos básicos de la cultura de la empresa a quienes tendrán el poder de decisión. Si usted considera que alguno de sus familiares cercanos tiene el potencial para reemplazarlo en los próximos años prepárelo en todos los aspectos del negocio y más.
En grupo Alfa, una empresa mexicana, regiomontana, con activos por casi 8 mil millones de dólares, el proceso de la sucesión se planeó desde años antes. Los candidatos al trono de uno de los grupos más importantes de México tuvieron años para demostrar de qué eran capaces y fueron preparados para ello. Sin embargo la sucesión se trató de realizarla en total transparencia, evaluando a cada candidato según sus posibilidades futuras pero sobre todo a tiempo. Todos los árboles mueren y hay que plantar los retoños a tiempo.
Y la última trampa Creerse Inmune A Las cuatro Anteriores: Tal vez la más mortal. Consiste en pasar por alto estos consejos y creerse la mentira de que eso solo le pasa a otras personas y en otras empresas. En el caso de la empresa familiar negar estos problemas es como negar que las personas envejecemos con los años. Ni siquiera es suficiente que se haya pensado en como solucionar estos inconvenientes sino que se debe estar atento en todo momento para que no nos tomen por sorpresa.
LAS EMPRESAS FAMILIARES
Autor: Manuel GuerreroEn el mundo, de los negocios es muy común escuchar de las empresas familiares, de hecho se considera que esta es una de las principales fuentes de creación de empresas. El 95% de las empresas de los países capitalistas son familiares.
Muchos de los grandes conglomerados han surgido de esta manera y es muy interesante descubrir como estos núcleos han podido llevar sus ideales con orgullo hasta ser gigantes industriales.
Ford, IBM, Éxito, Microsoft, Amway, son algunos ejemplos de empresas que se iniciaron como familiares (algunas lo siguen siendo). La definición de empresa familiar puede ser: aquella que esta influenciada en su administración y gerencia por el grupo familiar o por lazos familiares.
Durante su fundación diversas instancias de la familia pueden ser inscritas o contratadas. Lo mas común es que el capital sea de uno de los cónyuges y que con el tiempo también los hijos entren a formar parte de la compagina no obstante puede haber una venta a terceros.
Como hemos visto existen compañías que han logrado traspasar las fronteras de la famiempresa
y la microempresa y que han conseguido el éxito y el reconocimiento en el sector y en el mundo entero como ejemplos de superación y organización empresarial. Muchos autores otorgan el crédito de estos éxitos a la fortaleza de los valores familiares y a su aplicación en la organización para formar conglomerados poderosos desde sus cimientos, claro esta que existen razones mas inmediatas como la financiación a través del trabajo de los hijos o de otro familiar, otro elemento que reviste importancia es la motivación de los miembros del equipo, quienes llegan a sentir tanta pasión por la empresa que dan todo para que esta salga adelante. Esto también obedece a que para muchos de ellos esta es su primera experiencia y en algunos casos se convierte en la única ya que la transforman en su razón de vivir, lo que suena exagerado pero que en la practica es muy común.
Algunas empresas familiares, hacen parte de la lista de empresas más grandes del mundo Pero no todo es color de rosa. Esta misma cercanía entre los miembros puede llegar a debilitar la organización y hará perder poder a la gerencia, ya que es muy probable que los intereses particulares puedan filtrarse mas fácilmente dentro de las metas y objetivos de la firma con lo cual no se esta cumpliendo cabalmente con los fines que persigue la organización como tal.
Las empresas familiares han tomado tanta importancia en la economía que ya se habla de una línea completa de especialización donde no solo se estudian las situaciones empresariales como la planeación de la nueva generación (sucesión), la solución de conflictos (en este caso familiaempresa), la contabilidad y el patrimonio, sino que también se relacionan los aspectos macroeconómicos y microeconómicos de estas organizaciones, con esto se logra una mayor comprensión de este instrumento del desarrollo.
Para terminar con esta exposición lo invito a pensar en las ventajas y desventajas que según Peter Leach presentan las firmas familiares, con el fin de que se haga una evaluación sobre los posibles problemas y avances que pueden estarse dando en su organización ó para estar prevenido al respecto.
Entre las ventajas:
• Compromiso
• Conocimiento
• Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero.
• Planeación a largo plazo
• Una cultura estable
• Rapidez en la toma de decisiones
• Confiabilidad y orgullo
Entre las desventajas:
• Rigidez del fundador
• Desafíos comerciales
• Modernización de las técnicas obsoletas
• Manejo de transiciones
• Incremento de capital
• Sucesión
• Conflictos emocionales
• Liderazgo y legitimidad
• Mezcla de intereses
• Rigidez del fundador
• Desafíos comerciales
• Modernización de las técnicas obsoletas
• Manejo de transiciones
• Incremento de capital
• Sucesión
• Conflictos emocionales
• Liderazgo y legitimidad
• Mezcla de intereses
Es importante hacer ejercicios de presupuesto y tomar conciencia de los pros y contras de tener
una empresa familiar.
una empresa familiar.
Fuente:
http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/no14/empresasfamiliares.htm
http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/no14/empresasfamiliares.htm
Vínculos de la Sesión 05
LAS EMPRESAS FAMILIARES
La Empresa Familiar En México
Portal de proyectos Banco Interamericano de Desarrollo
DODERO, Santiago. El secreto de las empresas familiares exitosas. Buenos Aires:editorial El Ateneo. 2002. [en Línea]. Capitulo 3 y 7 disponibles. pp. 71-85.
LOZANO, P. Melquicedec. La empresa familiar: factores contemporáneos y su influencia
en la gestión. Universidad Icesi. Cali: Colombia, 2002. [en línea].
ORTEGA, A., Las pymes mexicanas no sólo requieren financiamiento.
La Empresa Familiar En México
Portal de proyectos Banco Interamericano de Desarrollo
DODERO, Santiago. El secreto de las empresas familiares exitosas. Buenos Aires:editorial El Ateneo. 2002. [en Línea]. Capitulo 3 y 7 disponibles. pp. 71-85.
LOZANO, P. Melquicedec. La empresa familiar: factores contemporáneos y su influencia
en la gestión. Universidad Icesi. Cali: Colombia, 2002. [en línea].
ORTEGA, A., Las pymes mexicanas no sólo requieren financiamiento.
DISEÑO ORGANIZACIONAL
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Henry Mintzberg
El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una empresa.
Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas . Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados.
No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.
La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.
El argumento de Mintzberg es que las características de las organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra armonía natural.
Derivación de las Configuraciones
Se plantean cinco componentes básicos:
· Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo la idea que dio origen a la organización.
· Centro operativo: que esta compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o básicos de la organización.
· Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios.
· Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo.
· Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organización.
No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes.
El propósito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.
Tipos de Estructura
· Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media.
· Burocracia Mecánica: coordinación a trabes de la estandarización del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.
· Burocracia Profesional: coordinación a trabes del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y línea media no soy muy elaborados.
· Estructura Divisionalizada: coordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de productos de distintas unidades de producción. La línea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.
· Adhocracia: organizaciones más complejas, en que se requiere la combinación de trabajos a trabes de equipos y coordinados mediante el compromiso común. Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo (staff).
ESTRUCTURA SIMPLE
Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico.
La más común: organización del pequeño empresario.
Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequeña parte de los comportamientos están estandarizados o formalizados y el planeamiento es mínimo.
Hay poca necesidad de analistas asesores.
Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la administración superior.
Por lo general es una organización flexible debido a que opera en un medio dinámico.
El control es altamente centralizado.
Por lo general organizaciones jóvenes y pequeñas.
BUROCRACIA MECÁNICA
Es la consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la estandarización del trabajo.
Elabora su administración.
Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciación horizontal).
Surge una amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departa mentalización.
En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cúspide.
Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integración vertical (productores y consumidores de servicios simultáneamente).
Mas común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción masivos.
En general, empresas controladas externamente.
Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación, obsesión por el control. Maquinas hechas para propósitos específicos.
Ejs: Compañías automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald's.
BUROCRACIA PROFESIONAL
Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades, más que en procesos. Hospitales, universidades.
Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran.
La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente.
Se necesitan pocos administradores de primera línea.
Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer.
Es mas efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos.
Estandarización es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptación. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien.
Democrática y de gran autonomía (las dos cosas que hacen que haya estado de moda a principios de los 80).
ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA
Es una serie de entidades más bien independientes que se encuentran unidas por una administración suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la línea media y no en el centro operativo (como los profesionales).
A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras.
Por que se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creación de unidades orientadas hacia el mercado, para cada línea de productos, que garantice la autonomía de operación en cada negocio.
Divisionalización no significa descentralización. Descentralización implica dispersión de la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacion se refiere a una estructura de unidades semiautónomas en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalización va acompañada de un alto grado de centralización.
Control de la administración superior sobre las divisiones : supervisión directa y medición del desempeño.
Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecánica en las divisiones.
Resuelve los problemas de adaptación de la burocracia mecánica.
Defectos de aplicar a empresas del área no comercial:
- desplazamiento de metas sociales por económicas. El éxito de la estructura divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no cuantificables.
- Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecánicas.
ADHOCRACIA
Es la más compleja y estandarizada.
Es tremendamente flexible, donde la autoridad se esta trasladando constantemente. El control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, a trabes de las comunicaciones informales e interacción de expertos.
Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso común para realizar la coordinación, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores (roles de enlace), grupos de tareas y estructura matricial.
En la adhocracia los expertos están dispersos a trabes de toda la estructura (y no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional). La autoridad esta distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarquía, sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decisión determinada.
Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeños ámbitos de control, producto del tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino más bien están preocupados de la integración de los diferentes equipos.
La autoridad esta basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose la separación línea-staff. Se empaña la diferencia entre la cúspide y el resto de la estructura.
Las estrategias no fluyen desde arriba sino más bien son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas.
Se identifican 2 clases de adhocracia:
· Adhocracia Operativa: lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como único, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecución real.
· Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en producción los resultados; esta separada, de modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.
La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinámicos, pues son las condiciones que requieren de innovación sofisticada, que implica esfuerzos integrados de expertos.
Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes.
Esta mas de moda, sin embrago tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia.
Configuraciones como elemento de diagnóstico
Son abstracciones de la realidad, simplificaciones del complejo mundo de las estructuras, que pueden ser utilizadas para diagnosticar problemas de diseño organizacional, especialmente problemas de ajuste entre sus partes componentes.
Cada organización experimenta 5 tendencias que subyacen a cada configuración:
· Tendencia a la centralización por parte del ejecutivo superior
· Presión de la estructura técnica a la formalización
· Presión del personal operativo a profesionalizar
· presión de los administradores de línea media a dividirse en pequeños grupos
· Presión del personal de apoyo a la colaboración.
Donde una tendencia domine, junto a las condiciones favorables, la organización se inclinara por alguna configuración.
No siempre domina una tendencia.
Los administradores pueden mejorar sus diseños organizacionales al considerar las diferentes presiones por las que atraviesan sus organizaciones y las configuraciones a las que son arrastradas.
Problemas de ajuste:
- Incoherencia de los elementos internos
- Funcionalidad de los controles externos (que pueden afectar la coherencia interna)
- Componente que no se ajusta
- Estructura no se adecua a la situación (pudiera ser necesario cambiar el contexto en vez de cambiar la estructura)
Es mejor adaptarse antes que seguir la moda. La consistencia, la coherencia y el ajuste (en una palabra, la armonía) son críticos en el diseño organizacional.
Elementos de las Configuraciones
Elementos estructurales:
- Especialización del trabajo: numero de tareas de un determinado trabajo y control del trabajador sobre ellas.
- Formalización del comportamiento: grado de estandarización de los procesos de trabajo.
- Entrenamiento y educación: uso formal de programas de entrenamiento para establecer y estandarizar habilidades, conocimientos y normas.
- Agrupamiento de unidades o departa mentalización: criterios de agrupamiento de cargos en unidades.
- Tamaño de la unidad: numero de posiciones contenidas en una unidad. También es equivalente hablar de ámbito de control.
- Sistemas de planificación y control: usados para estandarizar productos.
- Mecanismos de integración: usados para coordinar intra e inter unidades. Roles de enlace, grupos de tarea, comités interdepartamentales, roles de vínculo directivo.
- diferenciación vertical: grado en que la toma de decisiones es delegada a administradores bajo la línea media.
· Centralización vertical y horizontal (concentración en la cúspide)
· Descentralización horizontal limitada (cúspide comparte autoridad con la estructura técnica)
· Descentralización vertical limitada (administradores de las unidades de producto se les delega la autoridad)
· Descentralización vertical y horizontal (concentrada en el centro operativo)
· Descentralización vertical y horizontal selectiva (poder esta disperso a trabes de la organización)
Elementos Situacionales:
- Edad y tamaño de la organización
- Sistema tecnológico de la organización:
- Medio ambiente
- Poder
ELEMENTOS ESTRUCTURALES
Estructura Simple | Burocracia Mecánica | Burocracia Profesional | Est. Divisionalizada | Adhocracia | |
tamaño Unidades (ámbito de control) | Amplio | Amplio en la base Estrecho en el resto | Amplio en la base Estrecho en el resto | Amplio en la base superior | Estrecho en toda la estructura |
Sistemas de planificación y control | Poca planificación y control | Activa | Poca planificación y control | Mucho control de desempeño | Planificación limitada |
Mecanismos de integración | Pocos | Pocos | En la administración | Pocos | Muchos y a través de toda la estructura |
Descentralización | Centralizada | Descentralización horizontal limitada | Descentralización horizontal y vertical | Descentralización vertical limitada | Descentralización selectiva |
ELEMENTOS SITUACIONALES
Estructura Simple | Burocracia Mecánica | Burocracia Profesional | Est. Divisional izada | Adhocracia | |
Edad y Tamaño | jóvenes y pequeñas | Maduras y Grandes | Variado | Maduras y muy grandes | Generalmente jóvenes |
Sistema Tecnológico | Simple y no regulable | Regulable; no muy complejo | No regulable ni complejo | Divisible Igual a la burocracia mecánica | Muy complejo y automatizado (En la Ad. Aministrativa) No regulable ni complejo (Operativa) |
Medio Ambiente | Simple y dinámico | Simple y estable | Complejo y estable | Relativamente simple y estable. Mercados diversificados. | Complejos y dinámicos |
Poder | Control por el máximo ejecutivo | Control tecnocrático y externo | Control profesional operativo | Control de línea media | Control de expertos |
ORGANIZACIÓN Y DESORGANIZACIÓN
Tres tipos de estructuras organizacionales innovadoras han evolucionado a partir de este nuevo enfoque estratégico:
- la que Peters llama la “desorganización necesaria”: ...es partidario de procesos para diseñar organizaciones que produzcan arreglos flexibles y de corta vida para las actividades de trabajo; pronostica que la “organización”...eficaz del mañana será conjurada de nuevo, día tras día.
- la llamada “corporación virtual” ...red temporal de empresas que se reúnen con rapidez para explotar las oportunidades que cambian a gran velocidad...las empresas pueden compartir costos, habilidades y acceso a los mercados mundiales, y cada uno de los socios contribuye con lo que hace mejor. Los atributos fundamentales de una organización así son: tecnología... oportunidad... excelencia... confianza... sin fronteras...
- la que Quinn llama organización “desagregada”...un ejemplo es la costumbre de “maquilar”...en otras épocas “maquilar” era como admitir debilidad ...ahora ...la maquila puede ser parte fundamental de la administración de una “empresa inteligente”...los gerentes de Nike buscan y firman contratos de maquila con tres tipos de “socios para la producción”....los “socios desarrollados” producen los productos de moda más modernos y caros de Nike ...los “productores de volumen” tienen un tamaño superior a la media “70,000 y 85,000 unidades al día ...las “fuentes en vías de desarrollo” producen exclusivamente para Nike...para convertirlos en los proveedores de gran nivel de Nike ...dice Quinn “Nike actúa primordialmente dentro de un rol de servicios: como centro de diseño, coordinador de producción e interfase del mercado para su sistema”... según Quinn ésta sería la administración inteligente, porque cada una de las partes de la red que se constituye contribuye con los conocimientos (inteligencia) que puede ofrecer.
LA CONSULTORÍA
El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define la consultoría de empresas de la siguiente manera:
"Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones."
Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales, son muy parecidas. Esto indica que la consultoría de empresas es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solución de problemas. El trabajo del consultor empieza al surgir alguna situación juzagada insatisfactoria y suceptible de mejora, y termina, idealmente, en una situación que se ha producido un cambio que constituye una mejora.
"Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones."
Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales, son muy parecidas. Esto indica que la consultoría de empresas es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solución de problemas. El trabajo del consultor empieza al surgir alguna situación juzagada insatisfactoria y suceptible de mejora, y termina, idealmente, en una situación que se ha producido un cambio que constituye una mejora.
RASGOS PARTICULARES DE LA CONSULTORÍA
LA CONSULTORÍA ES UN SERVICIO INDEPENDIENTE.
Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta independencia significa al mismo tiempo una relación muy compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una debilidad si el consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su función, sin por ello dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la máxima participación del cliente en todo lo que hace de modo que el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos.
Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta independencia significa al mismo tiempo una relación muy compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una debilidad si el consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su función, sin por ello dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la máxima participación del cliente en todo lo que hace de modo que el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos.
LA CONSULTORÍA ES ESCENCIALMENTE UN SERVICIO CONSULTIVO.
No se contrata a los consultores para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en problemas. Su papel es actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; los clientes asumen las responsabilidades que resulten de la aceptación de dicho consejo. No solo se trata de dar el consejo adecuado, sino de darlo de manera adecuada y en el momento apropiado. Esta es la cualidad fundamental del consultor. El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar esa ayuda del consultor.
LA CONSULTORIA ES UN SERVICIO QUE PROPORCIONA CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES PROFESIONALES PARA RESOLVER PROBLEMAS PRACTICOS.
Una persona llega a ser consultor de empresas en el pleno sentido del término después de haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los diversos problemas y situaciones que afectan a las empresas y adquirido la capacidad necesaria para identificarlos, hallar la información pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas, etc. Cierto es que los dirigentes de las empresas tambien tienen que poseer estas capacidades. Lo que distingue a los consultores es que pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida en las tareas pasadas pueden tener aplicación en las empresas en las que se realizan nuevas tareas. Además, los consultores profesionales se mantienen al tanto de los progresos en los métodos y técnicas, señalan estos progresos a sus clientes y contribuyen a su aplicación.
LA CONSULTORIA NO PROPORCIONA SOLUCIONES MILAGROSAS.
Sería un error suponer que, una vez contratado el consultor , las dificultades desaparacen. La consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales pero factibles. El empeño decidido de la dirección de la empresa en resolver los problemas de ésta y la cooperación entre cliente y consultor son por lo menos tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del consultor.
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