Russell Ackoff

Nació en Filadelfia en 1919. Estudió arquitectura (1941) y filosofía de la ciencia en la Universidad de Filadelfia, donde se doctoró (1947). Su vida académica comenzó en la Wayne University de Detroit, siguió en el Case Institute of Technology y, más tarde, en la Universidad de Pennsylvania, donde desarrolló la mayor parte de su carrera hasta 1986, año de su jubilación y de su paso a la condición de profesor emérito. Fue catedrático y director del Departamento de Ciencia de los Sistemas Sociales en la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania.

Profesor visitante de la Olin School of Business, de la Universidad de Washington en San Luis, de la de Birmingham, Nacional Autónoma de México (UNAM) y Lisboa. Doctor ‘honoris causa’ por diversas universidades norteamericanas y europeas.

Ha sido presidente de la Operations Research Society of America, fundador y vicepresidente del Institute of Management Sciences, ex presidente de la Society of Gerencial Systems Reserach, miembro de la Academia de Ciencias Naturales de Rusia. Presidente de Interact, Institute for Interactive Managemenet.

Entre sus libros:
Progress in Operations Reseach, I. Wiley, Nueva York, 1961;
Scientific Method, Wiley, Nueva York, 1962;
On Purposeful Systems (con F. E. Emery), Aldine-Atherton, Chicago, 1972;
Redesigning the Future, John Wiley & Sons, Nueva York, 1974;
The Democratic Corporation: A Radical Prescription for Recreating Corporate America and Rediscovering Success, Oxford University Press, Nueva York, 1994;
Re-Creating the Corporation: A Design of Organizations for the 21st Century, Oxford University Press, Nueva York, 1999.

Entre otros, han sido traducidos:
Planejamento de pesquisa social, EPU, São Paulo, 1975;

Planejamento empresarial, Livros Técnicos e Científicos, Río de Janeiro, 1975;
Rediseñando el futuro, Limusa,México, 1981;
Planificación de la empresa del futuro,Limusa, México, 1983;
Un concepto de planeación deempresas, Limusa, México, 1988;
Fábulas de Ackoff, DomQuixote, Lisboa, 1995;
Cápsulas de Ackoff, Limusa, México, 1995;
EL Arte de Resolver Problemas: Las fábulas deAckoff, Editorial Limusa, México, 1996;
Gerência empequenas doses, Campus, Río de Janeiro, 1996;
Las Fábulas Antiburocraticas de Ackoff, Granica, Buenos Aires, 2002.

Cápsula de Ackoff 11

EL ENUNCIADO DE MISIÓN

¿Cuáles son las características que debe tener el enunciado de misión?

1. Debe contener una formulación de los objetivos de la empresa, expresada en forma tal que los progresos en es sentido puedan ser medidos.

2. El enunciado de misión de una empresa debe diferenciarla de las otras.

3. El enunciado de la misión debe definir el negocio en el que la compañía quiere estar, y no necesariamente aquel en el cual ya está.

4. El enunciado de misión debe ser significativo para todos los participantes de la empresa.

5. Finalmente, y esto es lo más importante, el enunciado de misión debe ser estimulante e inspirador.

Cápsula de Ackoff 13

LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

1. Los programas orientados hacia la fuerza de trabajo no deben enfocarse en el aumento de la productividad ni de la calidad de los productos, sino en la satisfacción obtenida en el trabajo.

2. La calidad de vida en el trabajo de los gerentes de cualquier nivel debe ser mejorada antes de emprender un programa en el mismo sentido para los empleados.

3. Una vez que se haya atendido a la calidad de vida en el trabajo de los gerentes, el programa debe ampliarse para que cubra las necesidades de empleados y obreros.

4. Gerentes, empleados y obreros deben ser preparados para estos programas, incluyéndolos en grupos cooperativos, y esto debe hacerse dentro del horario normal de trabajo.

5. Una vez que los programas se han lanzado, las medidas correctivas deben ser orientadas a la eliminación de comportamiento no deseados, antes que a su castigo.

6. Las medidas correctivas para los que infrinjan las reglas deben aplicarse sin distinción de nivel.

7. Los compromisos adquiridos por cada uno de los participantes en un programa de calidad de vida en el trabajo deben ser objeto de seguimiento y finalmente deben cumplirse.

8. Debe desalentarse la fragmentación de las juntas de trabajo en grupos aislados. Las discusiones deben realizarse abiertamente en las reuniones de gerentes y trabajadores hasta donde sea posible.

9. Debe utilizarse una persona de fuera, experta y competente, por lo menos al comienzo, para facilitar las reuniones conjuntas y proveer la guía necesaria durante el proceso.

10. Los programas de calidad de vida en el trabajo no deben ser diseñados ni rediseñados por expertos, sino por aquellos que son afectados directamente por tales programas.

Cápsula de Ackoff 17

LA CORRUPCIÓN

"Aunque todos concuerdan en que la corrupción es mala, todos la toleran. Igual con el tiempo, es más lo que se dice que lo que se hace para mejorar la situación."

"La única cosa que para fines del desarrollo de una empresa es más perniciosa que la corrupción, es que sea tolerada".

Comportamiento Organizacional

Vínculos de la Sesión 04

PsicoActiva: Test Psicológicos

Modelos de Comportamiento Humano

Productividad, Proceso y Mejora

Publish at Scribd or explore others: Business-Globalizati Business-Marketing

Vínculos de la Sesión 04

PROCESOS Y PRODUCTIVIDAD

MEJORE SU PRODUCTIVIDAD CON EL USO DE LOS PROCESOS RACIONALES

Productivida Procesos y Mejora

Conducta

Manera con que los hombres gobiernan su vida.

La conducta del ser humano es definida desde su niñez, ya que es tomada de todo el medio que lo rodea.

Sistema dialéctico y significativo en permanente interacción intersistémica e intrasistémica, y que, normalmente, involucra una modificación mutua entre el individuo y su entorno social, así como una modificación de su mundo interno. Desde la psiquiatría, la conducta puede ser normal o patológica, y tanto en uno como en otro caso se manifiesta en las tres áreas del cuerpo, la mente y el mundo externo. 1. Concepto. - 'Desde un enfoque totalizador definimos la conducta como estructura, como sistema dialéctico y significativo en permanente interacción, intentando resolver desde esa perspectiva la antinomia mente-cuerpo, individuo-sociedad, organismo-medio. La inclusión de la dialéctica nos conduce a ampliar la definición de conducta, entendiéndola no sólo como estructura, sino como estructurante, como unidad múltiple o sistema de interacción, introduciéndose como concepto de interacción dialéctica la noción de modificación mutua, de interrelación intrasistémica.

Conducta Individual

Cada hombre desde que aparece como tal (desde que nace o desde que ud considere que existe como tal) estará actuando, aun quedándose quieto. La naturaleza lo exhorta "naciste ahora actúa" ahora debes ser. Puede actuar a tontas y locas o puede conducir su actuación. Para conducir su comportamiento debe naturalmente aprender.

El desarrollar el comportamiento individual del hombre, consiste en aprender para conducir sus actos. Constituyéndose en el hombre y su comportamiento como una sola institución . Su desarrollo y trascendencia son consecuencia de esta constitución.

El hombre puede ser considerado como una institución y viceversa, Cuando el hombre se enfrenta a una situación le surgen naturalmente preguntas, e intenciones, "entra en crisis", y de este modo constituye ámbito de aprendizaje con la naturaleza interviniente en el suceso y sus proyecciones. Aprende, construye conocimiento, y desarrolla comportamiento individual. Continuando enriquecido con lo aprendido, construyendo y reconstruyendo conocimiento y componiendo y recomponiendo comportamiento. Poniendo en marcha la espiral del desarrollo del comportamiento individual

El comportamiento como el conjunto de actos que realiza un ser humano frente a una determinada situación. Cuando ese conjunto de actos es determinado y conducido por el hombre a través de aprender para hacer (incidir intencionalmente sobre algo) entonces "... el comportamiento del hombre tiene posibilidades ciertas de ser al menos parte del proceso natural de transformaciones (evolucion)".

EL HOMBRE QUE APRENDE PARA HACER, DESARROLLA SU COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL.

Vínculos de la Sesión 03

La conducta individual como respuesta a los factores formales organizacionales

Comportamiento individual en las organizaciones

Caso práctico

¿QUE MEDIR?

En una organización debe plantearse la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

¿Qué debemos medir?

¿Dónde es conveniente medir?

¿Cuándo hay que medir? ¿En que momento o con que frecuencia?

¿Quién debe medir?

¿Cómo se debe medir?

¿Cómo se van ha difundir los resultados?

¿Quién y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?

¿QUÉ MEDIR?

Es evidente que respondiendo a esta pregunta, las demás se contestan cuasi solas. También es evidente que estamos rodeados de infinidad de métodos y formas, mas o menos ortodoxas para abordar esta cuestión. Pero una vez mas una organización debe elegir entre los métodos estructurados y un tanto complejos que propugnan las diferentes escuelas, llámense cuadros de mando integral, paneles de mando, etc o recurrir a ese sentido común que tan poco se utiliza.

Se entiende que se debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los clientes, la tecnología y su gestión interna; formación, crecimiento, estrategia, gestión económica, comportamiento financiero, etc.

Pero tomando en cuenta que se ha apostado por una gestión de procesos o por procesos. Es mas que evidente que todos los factores de gestión implicados en una empresa u organización estarán administrados por sus correspondientes procesos. Si esto no es así es que hemos detectado una debilidad y por lo tanto una oportunidad de mejora.

Se deben identificar todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de gestión. Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario. Posteriormente identificar y/o implantar esos indicadores de gestión que son o serán los principales artífices del pilotaje de los procesos.

Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no mas de cinco indicadores por cada proceso. Entre estos deberá de existir por lo menos un indicador de gestión, donde la primera labor a realizar con los citados indicadores consiste en:

• Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los Objetivos Estratégicos.
• Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y que el despliegue se esta llevando a cabo.
• En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería.
• Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias de los mismos.
• Establecer un panel de indicadores estratégicos y establecer prioridades. Es mas que evidente que si estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos que identificar los procesos claves. El panel de indicadores tendrá exclusivamente los indicadores significativos de estos procesos. Es decir tendrán que ser pocos y dar una visión global y operativa de la gestión empresarial.
• Este panel de indicadores será utilizado en todas aquellas reuniones operativas que se consideren oportunas con el objetivo de establecer y planificar mejoras con sus correspondientes ciclos PDCA (Planer, Hacer, Verficar y Actuar por sus siglas en inglés). El resto de indicadores serán utilizados por los miembros de los equipos a un segundo nivel.
  

Indicadores de gestión

• No se puede mejorar lo que no se controla.
• No se puede controlar lo que no se mide.
• No se puede medir lo que no de define.

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede mejorar. Los indicadores pueden ser:

Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc.

Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los metodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de Gestión de pedidos siguiendo las directrices del modelo Reder de EFQM.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con optimización de los recursos para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo y dinero. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, ratio de piezas / hora, rotación del material, etc.

Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito, cumplir el objetivo finalmente. Los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos de botella (Teoría de las limitaciones TOC).

Ejemplo de Indicadores

Como Construir Indicadores de Gestión

La medición es requisito de la gestión. Lo que no se mide no se puede gestionar y, por lo tanto, no se puede mejorar. Esto es aplicable a cualquier organización, incluidas las instituciones públicas, ayuntamientos, organismos… administraciones en general.

Un indicador es una magnitud asociada a una característica (del resultado, del proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite a través de su medición en periodos sucesivos y por comparación con el estándar establecido, evaluar periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos (estándares) establecidos.

Según la naturaleza del objeto a medir, se pueden distinguir los siguientes tipos de indicadores:

Indicadores de resultados

Miden directamente el grado de eficacia o el impacto sobre la población. Son los más relacionados con las finalidades y las misiones de las políticas públicas.

Otros nombres con que se conocen los indicadores de resultados son:

• Indicadores de Objetivos.
• Indicadores de Impacto.
• Indicadores de Efectividad.
• Indicadores de Satisfacción.

Ejemplos de indicadores de resultados son:

• Número de asistentes a exposiciones en función del número de habitantes.
• Porcentaje de casos resueltos al mes.
• Grado de cobertura vacunal de los escolares.
• Grado de satisfacción de los resultados de los ciudadanos con un servicio determinado.

Indicadores de proceso

Valoran aspectos relacionados con las actividades. Están directamente relacionados con el enfoque denominado Gestión por Procesos. Hacen referencia a mediciones sobre la eficacia del proceso. Habitualmente relacionan medidas sobre tiempos de ciclo, porcentaje de errores o índice de colas.

Ejemplos de indicadores de proceso pueden ser:

• Tiempo de resolución de expediente.
• Tiempo de espera en cola.
• Porcentaje de solicitudes de licencias de apertura sujetas a calificación ambiental.
• Lista de espera en días.
• Indicador de colas de expedientes.

Indicadores de estructura

Miden aspectos relacionados con el coste y la utilización de recursos.

En general miden la disponibilidad o consumo de recursos. Ejemplo de indicadores de estructura pueden ser:

• Número de empleados.
• Número de empleados por habitante.
• Horas de atención semanales.
• Gasto mensual.
• Coste de material fungible anual.
• Gasto de inversiones anual.
• Coste medio por empleado.

Fuente: http://www.aiteco.com/indicador.htm

Vínculos de la Sesión 03

CALIDAD TOTAL

GESTIÓN POR INDICADORES

CÓMO DEFINIR INDICADORES

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE LA CALIDAD

Definición de dinámica de grupo

Dinámica de grupo se puede definir como las actitudes y sentimientos que presentan los componentes de un grupo ante la presentación de un problema o actividad al que deben dar solución.

La dinámica de grupos es un conjunto de conocimientos teóricos y de herramientas en forma de técnicas grupales que permiten conocer al grupo, la forma de manejarlo, aumentar su productividad y de afianzar las relaciones internas y aumentar la satisfacción de los que componen el grupo.

Es la forma o medio de como se predisponen los alumnos para aumentar su motivación estado de animo, con la finalidad de obtener el máximo rendimiento en el proceso de la enseñanza aprendizaje.

La dinámica de grupos es un conjunto de conocimientos teóricos y de herramientas en forma de técnicas grupales que permiten conocer al grupo, la forma de manejarlo, aumentar su productividad y de afianzar las relaciones internas y aumentar la satisfacción de los que componen el grupo.

Ventana de Johari

Comportamiento Organizacional

El comportamiento organizacional (CO) se relaciona, como su nombre lo dice, con el estudio del comportamiento de las personas en una organización y cómo ese comportamiento afecta el rendimiento de la organización. El CO tiene que ver con situaciones relacionadas con el trabajo, el ausentismo, la rotación, la productividad, el rendimiento humano, la gestión, entre otros. Además incluye también a la motivación, el comportamiento del líder y el poder, la comunicación interpersonal, la estructura de grupos y sus procesos, el aprendizaje, la actitud de desarrollo y la percepción, los procesos de cambios, los conflictos, el diseño de trabajo y la tensión en el trabajo y estrés. (ROBBINS, S. 1999)

Su estudio e importancia radica en que las organizaciones son entres o sistemas sociales. Trabajemos en ellas como empleados o seamos dueños de ellas, es necesario comprender tanto su funcionamiento como las dinámicas que en ella se dan, ya que se entrelazan la ciencia, la tecnología y las personas, sin estas últimas, la organización no existiría.

No obstante, las sociedades deben entender y comprender todas estas conductas y dinámicas que se dan en las organizaciones, analizarlas y utilizarlas de la mejor manera posible, porque son necesarias para lograr la eficiencia y eficacia de la organización.

No existen fórmulas simples y prácticas para trabajar con las personas, ni existe una solución ideal para los problemas de la organización. Todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades existentes para elevar el nivel de calidad de las relaciones humanas en el trabajo. Las metas son difíciles de alcanzar, pero poseen un gran valor. Si se está dispuesto a pensar en las personas como seres humanos se puede trabajar eficazmente con ellas. (DAVIS y NEWSTROM. 1990)

Vínculos de la Sesión 02

Comunicación Interpersonal

Comportamiento Organizacional

Dinámica de Grupo

Aprenda a crear Diagramas de flujo

Los diagramas de flujo son una manera de representar visualmente el flujo de datos a travéz de sistemas de tratamiento de información. Los diagramas de flujo describen que operaciónes y en que secuencia se requieren para solucionar un problema dado.

Un diagrama de flujo u organigrama es una representación diagramática que ilustra la secuencia de las operaciones que se realizarán para conseguir la solución de un problema. Los diagramas de flujo se dibujan generalmente antes de comenzar a programar el código frente a la computadora. Los diagramas de flujo facilitan la comunicación entre los programadores y la gente del negocio. Estos diagramas de flujo desempeñan un papel vital en la programación de un problema y facilitan la comprensión de problemas complicados y sobre todo muy largos. Una vez que se dibuja el diagrama de flujo, llega a ser fácil escribír el programa en cualquier idioma de alto nivel. Vemos a menudo cómo los diagramas de flujo nos dan ventaja al momento de explicar el programa a otros. Por lo tanto, está correcto decir que un diagrama de flujo es una necesidad para la documentación mejor de un programa complejo.

Reglas para dibujar un diagrama de flujo.

Los Diagramas de flujo se dibujan generalmente usando algunos símbolos estándares; sin embargo, algunos símbolos especiales pueden también ser desarrollados cuando séan requeridos. Algunos símbolos estándares, que se requieren con frecuencia para diagramar programas de computadora se muestran a continuación:

Observación: Para obtener la correcta elaboración de los símbolos, existen plantillas. Las puedes conseguir en Papelerías.

Simbolos gráficos

Dentro de los simbolos fundamentales para la creaación de diagramas de flujo, los símbolos gráficos son utilizádos especificamente para para operaciónes aritméticas y relaciónes condicionales. La siguiente es una lista de los símbolos más comunmente utilizados:

Reglas para la creacion de Diagramas





1. Los Diagramas de flujo deben escribirse de arriba hacia abajo, y/o de izquierda a derecha.
2. Los símbolos se unen con líneas, las cuales tienen en la punta una flecha que indica la dirección que fluye la información procesos, se deben de utilizar solamente líneas de flujo horizontal o verticales (nunca diagonales).
3. Se debe evitar el cruce de líneas, para lo cual se quisiera separar el flujo del diagrama a un sitio distinto, se pudiera realizar utilizando los conectores. Se debe tener en cuenta que solo se vana utilizar conectores cuando sea estrictamente necesario.
4. No deben quedar líneas de flujo sin conectar
5. Todo texto escrito dentro de un símbolo debe ser legible, preciso, evitando el uso de muchas palabras.
6. Todos los símbolos pueden tener más de una línea de entrada, a excepción del símbolo final.
7. Solo los símbolos de decisión pueden y deben tener mas de una línea de flujo de salida.




Ejemplos de diagramas de flujo




Diagrama de flujo que encuentra la suma de los primeros 50 numeros naturales

Bueno, y ahora la descripción del diagrama anterior

Suma, es la variable a la que se le va agregando la valor de cada número natural. N, es el contador. Éste recorrerá lo números hasta llegar al 50.


• El primer bloque indica el inicio del Diagrama de flujo • El segundo bloque, es un Símbolo de procesos En este bloque se asume que las variables suma y N han sido declaradas previamente y las inicializa en 0 para comenzar a el conteo y la suma de valores (Para declararlas existe el bloque Tarjeta perforada).

• El tercer bloque, es también un Símbolo de procesos En éste paso se incrementa en 1 la variable N (N = N + 1). Por lo que, en la primera pasada esta N valdrá 1, ya que estaba inicializada en 0.

• El cuarto bloque es exactamente lo mismo que el anterior Pero en éste, ya se le agrega el valor de N a la variable que contendrá la suma (En el primer caso contendrá 1, ya que N = 1).
• El quinto bloque es uno Símbolo de Toma de decisiones y Ramificación Lo que hay dentro del bloque es una pregunta que se le hace a los valores que actualmente influyen en el proceso (Por decir algo, no se como decirlo, soy muy sope ) ¿Es N=50?, Obviamente la respuesta es no, ya que N todavía es 1. por lo que el flujo de nuestro programa se dirigirá hacía la parte en donde se observa la palabra no: Tercer Bloque, éste le sumará 1 (N=N+1) y vuelve a llegar a éste bloque, donde preguntará ¿Es N=50?... ¡No!, todavía es 2. Ha pues, regresa al Tercer bloque y vuelve hacer lo mismo. Y así hasta llegar a 50, obteniendo así la suma de los primeros 50 primeros números naturales.


• Por último indicamos que el resultado será mostrado en la impresora
(Este lo puedes cambiarlo por el display para mostrar datos).

• Fin del programa (o diagrama)

Bibliografía

• http://www.google.com/search?q=flowcharting
• http://www.google.com.mx/search?q=flowcharting+template
• http://www.mis-algoritmos.com/diagramas-flujo.html
• http://es.wikipedia.org/wiki/Diagramas_de_flujo
• http://www.nos.org/htm/basic2.htm
• http://www.tpub.com/neets/book22/93c.htm
• http://www.timelytemplates.com/f_computer/Tcomputer.htm

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Fuente: http://www.mis-algoritmos.com/?page_id=7

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Aprenda a crear Diagramas de flujo

GESTIÓN POR INDICADORES

CÓMO DEFINIR INDICADORES

¿Qué es la productividad?

Se define como la relación entre producción final y factores productivos (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios.

De un modo general, la productividad se refiere a lo que genera el trabajo: la producción por cada trabajador, la producción por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la producción en función del factor trabajo. Lo habitual es que la producción se calcule utilizando números índices (relacionados, por ejemplo, con la producción y las horas trabajadas), y ello permite averiguar la tasa en que varía la productividad.

¿Qué es producción?

Conjunto de operaciones que sirven para mejorar e incrementar la utilidad o el valor de los bienes.

Actividad mediante la cual determinados bienes se transforman en otros de mayor utilidad.

Se considera uno de los principales procesos económicos, medio por el cual el trabajo humano crea riqueza.

Construyendo Equipos de Trabajo

Antes de iniciar la construcción de un equipo de trabajo es conveniente es dejar claro las siguientes definiciones:

Grupo: Conjunto de personas sin un objetivo común.

Equipo: Conjunto de personas que comparten un objetivo común.

Trabajo en equipo: Serie de estrategias, tácticas, procedimientos y metodologías que utiliza un equipo para lograr los objetivos propuestos.

Equipos de trabajo: Número de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo, un planetamiento comun y con responsabilidad mutua compartida.

Vistar: http://www.thinkfree.com/view.tfo?file=6dq3YFoH6AU=tfo

Los Equipos de Trabajo Efectivos

Los equipos de trabajo que son efectivos producen más ideas y más información que trabajadores laborando a solas. El trabajo en equipo se traduce en mejores decisiones y resultados debido a la diversidad de atributos y percepciones de los miembros del equipo.

Un equipo de trabajo (teamwork) es una unidad de dos o más personas con habilidades complementarias que están comprometidas en un propósito común y con un conjunto de metas de rendimiento y de expectativas, para lo cual establecen normas colectivas de rendición de cuentas (accountability).

Esta definición contiene tres puntos clave para recordar. Uno, los equipos pueden ser más grandes, pero la mayoría tiende a ser pequeño, con menos de 15 personas. Dos, las personas del equipo trabajan conjuntamente sobre una base contínua por toda la duración del equipo. Tres, las personas del equipo comparten una meta, ya sea construir una casa, diseñar un espectáculo masivo o lanzar un transbordador al espacio. En las organizaciones modernas es cada vez más frecuente que algunas tareas sean asignadas a personas conformando un equipo de trabajo.

Grupos versus Equipos: ¿Cuál es la diferencia?

Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos. Un dirigente puede poner juntos a un grupo de personas pero nunca construir un equipo. Extensas investigaciones en los locales de trabajo han confirmado que hay indudablemente algunas diferencias entre equipos y grupos. El concepto de equipo implica una sensación de misión compartida y de responsabilidad colectiva, mientras el compromiso dentro de un grupo podría no ser tan fuerte. Los miembros de un equipo tienen metas o tareas comunas; los miembros de un grupo muchas veces trabajan más independientemente.

Los miembros de un grupo tienen un líder fuerte, mientras que un equipo tiene roles de liderazgo compartidos. En un equipo hay rendición de cuentas individual y mutua; en contraste un grupo enfatiza la rendición de cuentas individual. Los equipos son caracterizados por la igualdad, donde no hay individuos estrellas y cada cual suprime su ego individual para el bienestar de todos. Es importante tener en mente que estas distinciones probablemente reflejen solamente cuestiones de grado. Los equipos también pueden ser considerados como grupos altamente especializados.

La importancia de los equipos de trabajo

La creciente aceptación y uso de equipos de trabajo sugiere que su uso ofrece muchas ventajas, varias de las cuales son las siguientes:

Primero, en una situación de equipo es posible alcanzar sinergia, donde el producto total del equipo excede a la suma de varias contribuciones individuales. La sinergia involucra cooperación creativa, lo que se ha descrito como que dos manos trabajando juntas tienen un rendimiento varias veces mayor que unas manos trabajando separadas.

Segundo, los miembros del equipo a menudo evalúan el racionamiento de otro, con lo que el equipo tiene mayores probabilidades de evitar errores mayores. Este hábito de apoyarse mutuamente ayuda a los equipos a tomas mejores decisiones y pueden darle a la organización inmunidad contra sorpresas disruptivas.

Tercero, los equipos pueden y lo hacen, contribuir bien a la innovación y al mejoramiento continuos. Además de acelerar la toma de decisiones y la innovación, los miembros del equipo obtienen mayores satisfacciones de sus trabajos. Finalmente, siendo miembro de un equipo se hace posible satisfacer más necesidades que una persona trabajando sola, entre ellas están la necesidad de afiliación, seguridad, auto estima y auto realización.

La constitución de un equipo efectivo requiere tiempo y compromiso, además de habilidad para crear una estructura de equipo y procesos apropiados para la tarea propuesta. Para que el equipo pueda desarrollar sus actividades eficientemente cada miembro debe aceptar las reglas de comportamiento grupal y comprender claramente sus responsabilidades individuales derivadas del Qué, Cuándo, Dónde, Quién y Cómo inherente a cada actividad.


Fuente: http://www.atinachile.cl/content/view/18072/Los_Equipos_de_Trabajo_Efectivos.html
(Publicado en el Correo del Lago, de Villarrica, el viernes 27 de octubre de 2006)

Vínculos de la sesión 01

CNNExpansión

Mundo ejecutivo

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Competencias Profesionales:

Desarrollo Curricular por Competencias Profesionales

Acerca de las Competencias Profesionales

Los valores en el desarrollo de competencias profesionales

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Flujo del proyecto: Diseño y control de Inventarios

La logística y la visión de la cadena de abastecimiento se han convertido en herramientas competitivas y estratégicas de las compañías para diferenciarse en la mezcla de conceptos clave.

Las reglas están cambiando, los clientes se han decidido a disminuir el tamaño de las órdenes que se solicitan a los proveedores, por lo que el transporte se ha comprometido, y se han minimizado el tamaño de las entregas pero se han aumentado el número de las mismas, debido a que las compañías está transformando sus procesos gracias a la suma de las presiones externas y la competencia, además están disminuyendo sus niveles de inventario para evitar riesgos y liberar capital; en este sentido, están exigiendo un mayor compromiso a sus proveedores para integrarlos en el proceso de la cadena de abastecimiento, y están buscando conocer con más certeza las necesidades reales de su clientes. Las reglas están cambiando…

La Cadena de Abastecimiento refleja la necesidad de manejar eficientemente los tres flujos dentro del proceso: materiales, dinero y probablemente el más crítico, información, la cual constituye un elemento fundamental para asegurar la efectividad y desarrollo de la empresa.

Toda esta nueva presión dentro de las compañías resulta de una necesidad de minimizar los costos a lo largo de la cadena e incrementar los niveles de satisfacción del cliente bajo este contexto, la logística y la cadenea de abastecimiento constituyen un conjunto de instrumentos de soporte para la sustentabilidad del negocio.

Fuente: http://www.lm.uasnet.mx/rci/model_inv_pyme.htm

LA META

Vínculos de la Sesión 01

Causas de la baja productividad

Pequeña y Mediana Empresa

UNA APROXIMACIÓN A LOS MODELOS DE INVENTARIOS

Compras y manejo de Inventarios

Presentación de Control de Inventarios

Vínculos 08-08

CMS Consultores. Comunicación y mercadotecnia social On line. Calidad y productividad.

http://www.cmsconsultores.com/IMG/pdf/CalidadyProductividad.pdf

Ceroaverias. Conocimiento para la competitividad: Desarrollo del talento humano para

la productividad basado en competencias.

http://www.ceroaverias.com/educacioncompetencias.pdf

El diario montañés.

http://www.eldiariomontanes.es/20080328/cantabria/policias-locales-empresastendran-20080328.html

GONZÁLEZ, Isabel. Comunicación interpersonal y comunicación organizacional.

http://www.coninpyme.org/pdf/ComunicacioninterpersonalyComunicacioninterpersonal.pdf

LEÓN, L. M. Kaisen. La mejora continua aplicada en la calidad y productividad yreducción de Costos. 2003.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/kaizlefc.htm

Manual de conducción eficiente para conductores del parque móvil del Estado.

http://www.madrimasd.org/cienciaysociedad/Kioto/documentacion/pdfs/manual_conduccion.pdf

Manual de vigilancia de calidad

http://erc.msh.org/newpages/english/toolkit/Instrmanual.pdf

Manual Estándar de Control interno para el Estado Colombiano.

http://procesos.univalle.edu.co/MECI/Archivos/MANUAL_IMPLEMENTACION.pdf

Manual para la implantación de programas pilotos de teletrabajo en la administración general del trabajo.

http://www.map.es/iniciativas/mejora_de_la_administracion_general_del_estado/funcion_publica/concilia/medidas/teletrabajo/document_es/Manual_Teletrabajo.pdf

Mi espacio. Artículos de investigación.

http://www.miespacio.org/cont/invest/rumores.htm

OBREGON, C.P., El mito del trabajo en equipo.

http://www.paritarios.cl/actualidad_trabajar_em_equipo.htm

Psicoactiva on-line. Psicología y ocio inteligente. Test de personalidad.

http://www.psicoactiva.com/tests/test9.htm

Pressperu. Empresas deben capacitar a su personal para garantizar acuerdos comerciales con el TLC.

http://www.pressperu.com/index.php?option=com_content&task=view&id=4019&Itemid=117

RAZON Y PALABRA. Revista electrónica. [Web en línea]

http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/supesp/habilidad.htm

Terra. España

http://actualidad.terra.es/provincias/huelva/articulo/iii_foro_empleo_2347409.htm>

Investigación de Mercados

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Plan de Mercadotecnia FC Company

http://www.thinkfree.com/view.tfo?file=rHXWn0qqS8s=tfo

Vínculos de la Sesión 12

PLAN DE MARKETING CERVEZA SCHNEIDER

Proceso administrativo

La Administración es un arte cuando interviene los conocimientos empíricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la práctica con técnicas, se denomina Ciencia.

Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.

A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la función de Administración que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores Clásicos y neoclásicos adoptan el Proceso Administrativo como núcleo de su teoría; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuación:

1. Investigación
2. Planificación
3. Coordinación
4. Control
5. Previsión
6. Organización
7. Comando

Koontz y O´Donnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1. Planificación
2. Designación de Personal
3. Control
4. Organización
5. Dirección

Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1. Planificación
2. Organización
3. Dirección
4. Coordinación
5. Control

La Administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las Organizaciones le sirven a las personas que afectan.

El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeño Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.

I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administración, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende de la siguiente manera:

El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuación:

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una interacción dinámica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo, como se muestra en el siguiente gráfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación, Organización, Dirección y Control, son solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

Fuente: Introducción a la Teoría General de la Administración. Autor: I. Chiavenato.

Según el libro Administración una perspectiva global de los autores Harold Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificación, Organización, Dirección y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistémico. Fayol señala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones políticas, religiosas, filantrópicas y militares.

Fuente: http://www.promonegocios.net/administracion/proceso-administrativo.html

Vínculos de la Sesión 12

El Proceso Administrativo: http://www.promonegocios.net/administracion/proceso-administrativo.html

Plan de Mercadotecnia (Resumen)

Las actividades de mercadotecnia no se pueden improvisar ya que esta área de nuestro negocio requiere de una visión a largo plazo para que dé resultados eficaces.


Importancia del plan de mercadotecnia


Al crear un plan de mercadotecnia entrenas la mente a pensar estratégicamente, actuando en forma proactiva en vez de reactiva. Creas objetivos de a donde quieres llegar, ya sea en ganancias, número de clientes o servicios o productos más rentables. Aprendes a poner prioridad a las actividades que te ayudan a llegar a tus metas sin perder tiempo y dinero en actividades que no apoyan el plan.


Que debe incluir tu plan de mercadotecnia


Un plan debe incluir objetivos de mercado, posicionamiento del producto, mensajes y actividades de mercadeo a realizar

Objetivos – imagínate a donde quieres llegar y traza objetivos basados en lo que quieres. Analiza en tu decisión como afecta tus objetivos la industria, competencia y las tendencias del mercado.

Posicionamiento del producto – el posicionamiento es el lugar mental que ocupa la percepción de nuestro producto o servicio en comparación con las otras marcas competidoras. Precio, beneficios y atributos del producto influyen en crear el posicionamiento adecuado. Una vez logramos nuestro posicionamiento en el mercado podemos identificar correctamente al mercado nicho el cual se puede mejor beneficiar de lo que ofrecemos.

Mensaje – Crea un mensaje conciso y sencillo de no más de una oración que exprese como tu producto o empresa cubre la necesidad de lo que busca el cliente y se distingue de la competencia. El objetivo del mensaje es persuadir al consumidor que elija tu producto o empresa.

Actividades de mercadotecnia – Desarrolla actividades en diferentes áreas ya sean en publicidad, campanas de correo directo, eventos, relaciones publicas, material de presentación o Internet. Utiliza un calendario para indicar cuando empiezan y terminan tus diferentes trabajos. Recuerda que para tener efecto y ser recordadas en la mente del consumidor muchas de las actividades de mercadotecnia se deben repetir con frecuenta.


Como debes escribirlo


Tu plan debe ser estratégico – Se define el planeamiento estratégico como la consideración de todas las alternativas de decisión que podemos tomar hoy en día y sus posibles consecuencias a largo plazo. De igual manera, desde el punto de vista de mercadotecnia, debemos considerar como nuestra elección de las diferentes actividades de mercadotecnia afectaran el resultado final que deseamos obtener.

Planea tus esfuerzos empezando por identificar tu mercado y dejando que determine cómo debes proceder. ¿Cuáles son los eventos y oportunidades que te permitirán alcanzar tus metas? ¿Te conviene asistir a una reunión de una asociación a la que tus clientes pertenecen? Piensa estratégicamente acerca del lugar donde necesitas estar. Considera el tipo de negocio en que estás y los ciclos de la industria.


Mide tus esfuerzos


Calcula que actividades te están proporcionando resultado. Ponles fechas límites y mide sus consecuencias en tus ventas, número de clientes, visitas a tu página de Internet o en productos que estás vendiendo. Entrena al personal de tu empresa a preguntar a cada cliente como se enteraron de la empresa. Revisa si debes descartar alguna actividad e implementar otras. Cuando planeas tus esfuerzos de mercadotecnia y los unes con tus otras responsabilidades y compromisos, seguramente darán resultado.

Fuente:

Isabella Carreras Contratista Independiente de marketing para pequeñas empresas y empresas que se dedican al comercio exterior

http://www.delvalleonline.com/laspymesopinan/las_pymes_opinan/plan_de_mercadotecnia/

¿Que es Mercadotecnia?

Desarrollo de Ferias y Exposiciones

Vínculos de la Sesión 11

Matriz de Ansoff

La seguridad de la información como activo básico para la conformación y viabilidad de empresas

José Luis Duarte Alcántara, Dirigido por Carlos Miguel Barber Kuri.
Miércoles, 25 de abril de 2007

l Visión Universitaria.

Quizá en algunas ocasiones hemos escuchado la frase "nunca digas todo lo que sabes", o"que no se entere tu mano derecha de lo que hace la izquierda"; realmente estas y otrasfrases hacen referencia de lo importante que es la discreción, saber cuándo, cómo, dónde ya quién darle información.

La información ha sido siempre un recurso escaso y valioso, que desde la antigüedad ha marcado diversos escenarios, como bien lo es la diferencia entre la paz y la guerra, entre el desarrollo y la marginación, entre la riqueza y la pobreza, entre ostentar el poder o solamente someterse a él.

Existen cientos de historias de cómo el ser humano ha buscado obtener información de él mismo y de su entorno. Al respecto, ha hecho enormes esfuerzos para su identificación, clasificación, almacenamiento, distribución y confinamiento de la misma, llegando a convertirse, incluso en algunos casos, en un activo básico de supervivencia.

Las naciones han realizado cientos de estrategias y proyectos para poder obtener y utilizar la información de la mejor manera posible, particularmente en tiempos de guerra, donde se han desarrollado y aplicado grandes avances tecnológicos orientados a su obtención, resguardo, confidencialidad, seguridad, clasificación, etcétera.

La Agencia Central de Inteligencia (CIA) de Estados Unidos, el Mossad (agencia de inteligencia israelí), la Gestapo (agencia de inteligencia alemana), el M16 (agencia de inteligencia británica) surgieron durante la Segunda Guerra Mundial, donde todos conocemos lo importante que fue su participación; por ejemplo, la trama de la estrategia del ataque a Pearl Harbor (7 diciembre de 1941) para los países del Eje, o la información referente al desembarco en Normandía el llamado Día D (5 junio de 1944) para los aliados, por mencionar algunos ejemplos.

Después de la Segunda Guerra Mundial la tecnología desarrollada en esos periodos se ha trasladado al sector civil, donde se han encontrado nuevos usos y desarrollado más aplicaciones que actualmente conocemos y utilizamos.

En lo referente a la información, también se han hecho grandes aportaciones. Hoy, para cualquiera de nosotros, la posibilidad de tener un equipo de cómputo personal ha dejado de ser un tema de lujo o gusto, para convertirse en algo absolutamente necesario.

El concepto de la edición no lineal para la industria de la producción de imágenes ha sido un gran salto en lo que corresponde a la forma y el tiempo para crear productos en este sector, donde la posibilidad de grabar las imágenes de manera digital (mediante ceros y unos) permite realizar tantos cortes y unión de imágenes como sean necesarias para la producción.

Anterior a esto, se tenía que utilizar tantas cintas como cortes y uniones pegadas se requirieran, de tal suerte que podía tomar la edición de una escena de tres minutos, un aproximado de tres días laborales. Y ahora es el equivalente de entre 30 segundos a un minuto, de acuerdo con las habilidades del editor de video.

En cualquier empresa, ahora podemos ver que la capacidad de crecimiento en muchas de ellas está sustentado en el número de transacciones que puede realizar en un periodo de tiempo. Por ejemplo, un banco que realiza transferencia de fondos de inversión podrá captar más clientes en la medida que pueda operar más transferencias.

Pero también es verdad que las empresas no sólo requieren operar más volumen con ayuda de la tecnología, sino también saber con anticipación de su entorno, de sus clientes, de sus proveedores, de la competencia, etc., de tal forma que puedan utilizar de la mejor manera la tecnología que ahora se tiene.

No es nuevo saber que una empresa necesita conocer cuánto y cómo consume su cliente para efecto de estar preparada y surtir sus productos a tiempo.

Pensando en ello, con este tipo de retos nació la tecnología EDI (Electronic Data Interface) que permite que una empresa entregue información de cualquier índole a otra para su explotación. Definitivamente, el éxito de esta tecnología estribó en los acuerdos de confidencialidad y de seguridad de la información a intercambiar.

Las primeras empresas que se vieron beneficiadas observaron cómo se desplazaban sus productos en los puntos de venta, dándoles una información valiosa sobre sus competidores, para poder surtir a tiempo y en forma todos y cada uno de sus productos, así como no producir de más ninguno de ellos.

Este concepto continuó evolucionando hasta llegar a la llamada tecnología B2B (Business to Business) la cual permite, mediante el intercambio de datos estándares en una red de comunicaciones punto a punto (empresa por empresa), que nuevos participantes del sector puedan ofrecer sus productos y servicios dentro de una comunidad segura de negocios.

Esto agiliza la capacidad de hacer negocios y operar dentro de un sector de manera eficiente y eficaz, dando un giro vertiginoso a la forma de producir insumos y servicios así como a la forma de venderlos, distribuirlos y cobrarlos.

Muchas empresas invierten sumas interesantes de capital para la adquisición de tecnología que les permita realizar pronósticos (forecast) para la obtención de la información futura que no existe en el mercado, y poder estar un paso adelante de su competencia, de esta forma, la información se genera de manera interna para poder realizar inferencias y nuevamente replantear las decisiones a tomar.

Diversos ejemplos en casi cualquier industria ilustran lo anterior, mostrando cómo la información es un activo valioso para la organización, su operación y supervivencia. De ella estriba gran parte del éxito del negocio y la continuidad en el mercado, la lealtad de sus clientes, la disminución de sus gastos y costos y el incremento en sus utilidades y valor de la firma.

El sector financiero ha vivido este impulso tecnológico de manera sustancial, teniendo que responder de inmediato al mundo de la velocidad para hacer negocios. Ahora un banco tiene que operar millones de transacciones para infinidad de entidades en un minuto, donde ahora se pueden realizar pagos y cobros de manera electrónica y donde un gran incentivo que se tiene entre los usuarios de estos servicios electrónicos financieros corresponde a la seguridad que se le da al dinero.

Es así como la seguridad de la información es la que nos permite a todos y cada uno de los usuarios de los servicios electrónicos bancarios y financieros, depositar nuestro capital, confianza y viabilidad de nuestras familias y/o negocios en estas empresas.

Y para las empresas que ofrecen estos servicios, contar con un robusto esquema de seguridad de información permite que puedan operar las cantidades industriales de cuentas, dinero, transacciones, pagos, depósitos, etc., diariamente.

Es verdad que ahora no sólo las empresas financieras están preocupadas respecto a la seguridad de la información que utilizan y generan. Cualquier empresa tiene información valiosa que no desea que está en manos incorrectas o sea utilizada de manera inadecuada.

Al respecto, existe gran cantidad de información que deseamos asegurarnos que solamente pueda ser vista y utilizada por las personas y organizaciones adecuadas y/o acordadas.

Cualquier acceso no aprobado, fuga, indiscreción, robo, etc., a la misma, puede poner a una empresa en una situación delicada.

La legislación al respecto ayuda a que exista un marco institucional legal, que dé certezajurídica a los individuos y a las organizaciones que utilizan y generan información para sus actividades productivas y personales. Sin embargo, no es suficiente, se requiere también un análisis pertinente y confiable de nuestras vulnerabilidades en este sentido, para realizar acciones preventivas, correctivas o de mantenimiento, que garanticen que la información sensible y estratégica esté segura.

Es así como la tecnología opera en los dos sentidos: nos permite ampliar nuestro campo de acción y también nos amplía nuestro espectro de vulnerabilidad, no solamente de amenazas fuera de nuestra empresa, sino incluso quizá también dentro de la misma.

Existen hoy en día muchas metodologías y modelos de evaluación de vulnerabilidades de información, los cuales permiten identificar áreas de oportunidad dentro y fuera de nuestra organización.

La aplicación de estos modelos podría contestar preguntas como las siguientes:

¿Quiénes deben ver, qué tipo de información?
¿Cuánta información debería estar almacenada para acceso inmediato (on-line) y cuánta para acceso posterior (off-line)?
¿Dónde debería estar almacenada la información?
¿Quién debe identificar, analizar, clasificar y estratificar la información?
¿Cuánta información y cuál debe ser pública?
¿Qué medio de seguridad o encripción es el más conveniente para la organización?
¿Cuáles son los puntos de seguridad interna y externa de acceso?

Existe un conjunto de preguntas que cada organización deberá elaborar y responder de acuerdo con el resultado del estudio de vulnerabilidad y mejores prácticas para la seguridad de la información y las tecnologías empleadas en su empresa.

Por supuesto, este tema es un punto de reflexión para todos los que poseemos este activo y sabemos su importancia como diferenciador en nuestro entorno y materia prima básica

para la apropiada toma de decisiones.

José Luis Duarte Alcántara, aspirante al Doctorado en Administración de la Universidad
Anáhuac México Sur.
Dirigido por Carlos Miguel Barber Kuri.

Fuente: http://ols.uas.mx/PubliWeb/Articulos/JSLD-la_seguridad.pdf

La información como activo

http://www.thinkfree.com/view.tfo?file=fq+Yn4sE8Xw=tfo

Sesión 10

La información como activo de empresa

http://comunicacionmas.blogspot.com/2006_05_01_archive.html

Publicidad Social

Cinturon de Seguridad

Fábrica de Mercedes SLR

Orientación hacia el Consumidor

Visión orientación hacia el consumidor

Las organizaciones, dependen de sus consumidores, y por eso debe de entender las necesidades presentes y futuras de los consumidores. Deben de adaptarse a las necesidades e incluso sobrepasar las expectativas de los consumidores.

Todo en la organización, esta orientado hacia el consumidor. La norma ISO 9001, trata de adaptarse a la realidad, de que las empresas, dependen de la aceptación y consumo de sus productos por parte de los consumidores. Esta necesidad, da origen al principio de la orientación hacia el consumidor de toda la actividad productiva de la empresa u organización.

Es necesario conseguir la satisfacción del consumidor, cubrir sus necesidades, y satisfacer sus expectativas. A cambio, el consumidor se identificará con la organización, y estará predispuesto a mantener su nivel de implicación hacia la organización.

Esta, es el punto mas importante de la norma, en cuanto es el motivo de su origen. El resto de principios, lo único que hacen es intentar satisfacer esta necesidad mediante el cumplimiento y aplicación del resto de los puntos. Cumpliendo los demás principios, es posible cumplir este primer principio de visión orientada hacia el consumidor. Por tanto debemos de esforzarnos en su práctica y aplicación.

Dado que la técnica de la maquinaria, procesos e miembros de la organización están siempre muy próximos al óptimo. Es necesario mejorar la calidad del producto con otros procedimientos. Como mejorar la organización. Mejorando y consolidando los aspectos sociales de la organización, se consigue una mayor calidad final del producto. De modo que se cubran las necesidades y expectativas presentes y futuras del consumidor en un proceso de mejora continua del funcionamiento de la organización y sus resultados

Beneficios de la orientación hacia el consumidor


* Incrementar los beneficios y cuota de mercado mediante respuestas rápidas y flexibles hacia las oportunidades de mercado
El mercado, evoluciona rápidamente. Igual que los gustos y necesidades de los consumidores. El empresario, ha de poder adaptarse y gestionar rápidamente para poder obtener beneficios. Los beneficios, es lo que motivan al empresario. Y permite pagar sus sueldos, impuestos, y generar riqueza

* Incrementar la efectividad en el uso de los recursos de la organización, y aumentar la satisfacción de los consumidores
Para obtener beneficios, hay que vender. Y para vender, hay que contentar al consumidor

* Incrementar la lealtad de los consumidores para repetir el negocio o compra
Teniendo asegurado el beneficio, se pueden hacer planes de futuro basado en datos exactos y fiables. Es decir, permanecer en el mercado, y mejorar la calidad del producto



Aplicar el principio de orientación hacia el consumidor, típicamente conduce a:

* Investigar y entender las necesidades y expectativas de los consumidores
La información se obtiene mediante investigación. Desde datos estadísticos y encuestas, hasta saber interpretar las quejas de los clientes. En este país, no se da la importancia debida a la información, ni sabe obtenerse, porque investigar en si, suena a raro. Como si para investigar hubiese que tener bata blanca y un microscopio.

* Asegurar que los objetivos de la organización están enlazadas con las necesidades y expectativas de los consumidores.
Si el producto responde a las expectativas del consumidor, este lo adquirirá ahora, y en el futuro. Si no le gusta, si es rechazado, porque existe un producto similar que le produce mayor satisfacción o incluso si es un bien sustitutivo -producto que hace las veces de otro producto, sin ser una réplica. Un sucedaneo o sustitutivo-. El consumidor lo rechazará y consumirá otros productos de otra organización, con la perdida consiguiente de ventas, beneficios y cuota de mercado.

* Comunicar las necesidades y expectativas de los consumidores a través de la organización
La comunicación, debería de ser fluida y sin tapujos, para obtener datos e información, saber conocer los defectos, y mejorar el producto o servicio. La comunicación, incluye experiencia y conocimiento técnico para aprovechar todos los recursos y potencialidades del grupo. Lo que permite tomar decisiones adecuadas.

* Medir la satisfacción del consumidor y actuar según los resultados
Todas las organizaciones, deben de tener medios para conocer la satisfacción del cliente, e intentar mejorarla en vistas a los datos conocidos. Y las capacidades y posibilidades de la organización. El fin ultimo es satisfacer al consumidor en el máximo grado posible.

* Manejo sistemático de las relaciones con los clientes
El consumidor, ha de sentirse satisfecho a todos los niveles, incluso cuando efectúa quejas. Ha de hacerse todo lo posible para mantener contento al cliente eliminando todo elemento de insatisfacción. La organización hara lo posible por subsanar los datos del producto mediante los medios mas adecuados, que en determinados casos, están fijados por ley.

* Asegurar una aproximación balanceada satisfaciendo a los consumidores y otras partes interesadas (como propietarios, empleados, proveedores, financieros, comunidades locales, y la sociedad como un todo). Si todo marcha bien, todo va bien. Para que todo marche bien, es que todo el mundo esté contento, y no se produzcan problemas -elementos de roce, desajustes- que interfieran en la producción. La organización, es algo mas que un conjunto de directivos y trabajadores. Involucra a todas las partes y procesos que iteractuen con la empresa. Hay que tener las mejores intenciones hacia todo el mundo.


Fuente: http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_organizacion_enfocada_cliente.html