1. Variaciones en los costos de fabricación.
Las diferencias en los salarios, la productividad de los trabajadores, los índices de inflación, los costos de energía, las tasas fiscales y otros factores similares ocasionan importantes variaciones en los costos de fabricación entre los países. Con frecuencia, en algunos países las plantas tienen grandes ventajas en los costos de fabricación debido a sus menores costos de consumo ( en especial la mano de obra) o a sus recursos naturales únicos. En dichos casos, los países de bajo costo se convierten en los principales lugares de producción, y la mayor parte de la producción se exporta a mercados ubicados en otros lugares del mundo. Por lo general, las compañías que tienen instalaciones en estos lugares (o que sus productos provienen de contratos con fabricantes de estos países) tienen una ventaja competitiva sobre las que no cuentan con ellas. La importancia de este punto es más evidente en países con costos salariales bajos como Taiwán, Corea del Sur, México y Brasil, los cuales se han convertido en paraísos par ala producción de bienes con un alto contenido de mano de obra.
Otra reflexión importante en cuanto al costo de fabricación en la competencia internacional es el concepto de la participación en la fabricación, que es distinta de la participación en las marcas o la participación en el mercado. Por ejemplo, aunque menos el 40% de todas las videograbadoras que se venden en Estado Unidos tienen una marca japonesa, las compañías japonesas fabrican el 100% de estos aparatos; todos los vendedores obtienen sus videograbadoras de fabricantes japones. En hornos de microondas, las marcas japonesas tienen una participación en el mercado estadounidense de menos del 50%, pero las compañías japonesas tienen una participación en la fabricación de más del 85%. La participación en la fabricación es importante porque constituye un mejor indicador que la participación en el mercado en cuanto a qué competidor es el productor de bajo costo en la industria.En una industria globalmente competitiva, en la cual algunos competidores están al acecho del dominio global, ser el productor mundial de bajo costo es una poderosa ventaja competitiva. Con frecuencia, para lograr la posición de productor de bajo costo se requiere que una compañía tenga la mayor participación en la fabricación a nivel mundial, con la producción centralizada en una o algunas plantas con eficiencia máxima. Sin embargo, los importantes ahorros de mercadotecnia y distribución relacionados con las operaciones multinacionales también proporcionan un liderazgo de bajo costo.
2. Tipos de cambio fluctuantes.
La volatilidad de los tipos de cambio complica enormemente la cuestión del as ventajas de coto. Los tipos de cambio pueden fluctuar entre un 20% y un 40% anualmente. Los cambios de esta magnitud pueden borrar por completo la ventaja de bajo costo de un país o transformar una ubicación de costo alto en una competitiva en costos. Un dólar estadounidense fuerte hace que sea más atractivo para las compañías estadounidenses fabricar en otros países. Un dólar al a baja puede eliminar una gran parte de la ventaja de costos que tienen los fabricantes extranjeros sobre los estadounidenses e incluso puede ser un indicador para que las compañías foráneas establezcan plantas de producción en Estados Unidos.
3. Políticas comerciales del gobierno anfitrión.
Los gobiernos nacionales han aprobado topo tipo de medidas que afectan el comercio internacional y la operación de compañías foráneas en sus mercados. Los gobiernos anfitriones pueden imponer derechos arancelarios y contribuciones, establecer requisitos de contenido local en los bienes que fabrican as compañías con sede extranjera dentro de sus fronteras y regular los precios de los bienes importados. Además, las compañías pueden enfrentar una telaraña de regulaciones con respecto a normas técnicas, certificación de productos, aprobación previa de proyectos con inversión de capital, retiro de fondos de un país y una propiedad minoritaria (en ocasiones mayoritaria) por parte de los ciudadanos nacionales. Algunos gobiernos también proporcionan subsidios y préstamos con intereses bajos a las compañías naciones para ayudarlas a competir contra las compañías con sede extranjera. Otros gobiernos, ansiosos de obtener nuevas plantas y empleos, ofrecen subsidios, acceso a los mercados privilegiados y asistencia técnica a las compañías extranjeras.
4. Competencia multinacional contra competencia global
Existen diferencias importantes en los patrones de la competencia internacional entre las industrias. En un extremos, la competencia se puede denominar multinacional porque efectúa dentro de un país; la competencia en cada mercado nacional es básicamente independiente de la competencia en otros mercados nacionales. Por ejemplo, existe una industria bancaria en Francia, otra en Brasil y otra en Japón, pero las condiciones competitivas de la banca difieren de manera importante en los tres países. Además, la reputación, la base de clientes y la posición competitiva de un banco en una nación tienen muy poca o ninguna relación con su capacidad para competir con éxito en otro. Una compañía puede competir a nivel internacional, pero el poder de su estrategia en una nación y la ventaja competitiva que posea quedan confinados a esa nación y no se difunden a los otros países donde trabaja. Con la competencia múltiple en el país no existe un “mercado internacional”, sino un grupo de mercados autosuficientes en los países. Las industrias caracterizadas por la competencia múltiple en el país incluyen muchos tipos de productos (café, cereales, alimentos enlatados, alimentos congelados,), muchos tipos de ventas minoristas, cerveza, seguros de vida, ropa y fabricación de metales.
En el otro extremo se halla la competencia global, en el cual os precios y las condiciones competitivas se relacionan con firmeza a través de los mercados de los países y el término mercado internacional o global adquiere su significado real. En una industria globalmente competitiva, la posición competitiva de una compañía en un país afecta su posición en otros países y se ve afectada por ella. Las compañías rivales compiten entre sí en muchos países, pero en especial en países donde los volúmenes de venta son grandes y donde es estratégicamente importante tener una presencia competitiva para crear una fuerte posición global en la industria. En la competencia global, la ventaja competitiva general de una compañía aumenta por sus operaciones a nivel mundial. La ventaja competitiva que ha creado en su país sede se ve complementada con las ventajas producidas por sus operaciones en el extranjero (plantas en países con sueldos bajos, capacidad de proporcionar a los clientes operaciones multinacionales propias y una reputación de la marca que es transferible de u país a otro). La fuerza de un competidor global es directamente proporcional a su cartera de ventajas competitivas basadas en los países. La competencia global existe en automóviles, aparatos de televisión, equipos de televisión, equipos de telecomunicaciones, copiadoras, relojes y aviones comerciales.
Una industria puede tener segmentos que sean globalmente competitivos y otros donde la competencia se dé a nivel de países. Por ejemplo, en la industria de los hoteles y moteles, los segmentos de precios bajos y medios se caracterizan por la competencia múltiple en países ya que los competidores atienden principalmente a viajes dentro del mismo país. Si embargo, en los segmentos empresarial y de lujo, la competencia es más global; las compañías como Marriott, Sheraton y Hilton tienen hoteles en muchos países y usan sistemas mundiales de reserva y normas comunes de calidad y servicio para atender a los viajeros internacionales. En los lubricantes, el segmento de los motores marinos es competitivo globalmente por que los barcos van de un puerto a otro y requieren el mismo aceite en todos los lugares donde atracan. El renombre de las marcas tiene un alcance global, y los productores exitosos de lubricantes para motores marinos (Exxon, British Petroleum y Shell, operan a nivel global. Sin embargo, en el aceite para automotores domina la competencia múltiple en el país. Los países tienen distintas condiciones climatológicas y patrones para conducir, la producción está sujeta a una economía de escala limitada y los costos de embarque son altos, además de que los canales de distribución minorista difieren mucho de país a país. Por lo tanto, las compañías nacionales como Quaker State y Pennzoil en Estados Unidos, así como Castrol en Gran Bretaña, pueden ser líderes en el mercado.
Todas estas consideraciones de las situaciones, junto con las obvias diferencias culturales y políticas entre los países, moldean el enfoque estratégico de una compañía en los mercados internacionales.
5. Tipos de estrategias internacionales
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Autorizar a las compañías foráneas el uso de la propia tecnología o fabricar y distribuir los productos de la compañía (en cuyo caso los ingresos por regalías [royalties] del acuerdo de autorización.
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Mantener una base de producción nacional (un país) y exportar bienes a mercados foráneos, usando ya sea los canales de distribución hacia adelante propiedad de la compañía o controlados en el extranjero.
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Seguir una estrategia multinacional, por medio de la cual la estrategia internacional de una compañía se creara país por país para que responda alas necesidades de los compradores y a las condiciones competitivas de cada país donde opera. Los movimientos estratégicos en un país se hacen de manera independiente de las acciones que se emprendan en otro; la coordinación de la estrategia entre los países está supeditada a la necesidad de que la estrategia de la compañía se ajuste a las condicionales nacionales.
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Seguir una estrategia global de bajo costo, donde la estrategia se basa en que la compañía sea un proveedor de bajo costo para los compradores en todos o casi todos los mercados estratégicamente importantes del mundo. Los esfuerzos estratégicos de la compañía se coordinan a nivel mundial para lograr una posición de bajo costo en relación con la de los competidores.
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Seguir una estrategia global de diferenciación, donde una compañía diferencia sus productos en los mismos atributos en todos los países para crear una imagen y un tema competitivo uniformes. Los movimientos estratégicos de la compañía se coordina entre los países para lograr una diferenciación mundial uniforme.
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Seguir una estrategia global de enfoque, donde la estrategia de una compañía consiste en intentar servir al mismo nicho identificable en cada uno de los muchos mercados de los países estratégicamente importantes. Las acciones estratégicas se coordinan a nivel global para lograr un enfoque uniforme en el mercado de cada país.
La autorización tiene sentido cuando una compañía con un valioso conocimiento técnico o un producto único patentado no tiene ni la capacidad interna en la organización ni los recursos para competir en mercados extranjeros. Al autorizar a compañías con sede extranjera el uso de los derechos del a tecnología o producción a compañías, por lo menos recibe ingresos por las regalías
Una excelente estrategia inicial para lograr el crecimiento de las ventas internacionales es usar las plantas nacionales como una base de producción para exportar bienes a los mercados foráneos. Esto minimiza el riesgo y los requerimientos de capital, y es una forma conservadora de sondear el entorno internacional. Con una estrategia de exportación, un fabricante puede limitar su participación en los mercados foráneos dejando que los mayoristas extranjeros con experiencia en las importaciones asuman por completo las funciones de distribución y mercadotecnia en sus países o regiones del mundo. Si resulta más provechoso mantener el control de estas funciones, una compañía puede establecer sus propias organizaciones de distribución y ventas en algunos o en todos sus mercados foráneos. De cualquier manera, una compañía minimiza su inversión directa en otros países debido a su producción con sede en su país y a su estrategia de exportación.
Estas estrategias suelen ser bien aceptadas por los coreanos y los italianos; los productos se diseñan y fabrican en casa y sólo se realizan en el extranjero las actividades de mercadotecnia. El hecho de que una estrategia de este tipo tenga éxito a largo plazo depende de la competitividad relativa de costos de la base de producción del país de origen. En algunas industrias, las compañías obtienen una economía de escala adicional y los beneficios de la curva de experiencia de la centralización de la producción en una o varias plantas gigantes cuya capacidad de producción supere la demanda en cualquier mercado nacional; para lograr estos ahorros, una compañía debe exportar a los mercados en otros países. Sin embargo, esta estrategia es competitivamente vulnerable cuando los costos de fabricación en el país de origen son mucho más altos que en los países donde los rivales tienen plantas.
Los pros y los contras de una estrategia global contra una múltiple en el país son un poco más complejos.
6. ¿Una estrategia multinacional o una global?
La lógica y el atractivo de una estrategia multinacional se originan en las ocasionales diferencias en las condiciones en el mercado nacional, más fuerte es la necesidad de aplicar una estrategia multinacional mediante la cual la compañía adapte su enfoque estratégico a cada situación de mercado del país anfitrión. En estos casos, la estrategia internacional general de la compañía consiste en un conjunto de las estrategias aplicadas en los demás países.
Aunque las estrategias multinacionales funcionan mejor en industrias donde domina la competencia multinacional, las estrategias globales funcionan mejor para las industrias globalmente competitivas. La estrategia global es casi igual en todos los países. Aunque existen pequeñas diferencias entre un país y otro para poderse adaptar a las condiciones competitivas específicas en los países anfitriones, el enfoque competitivo fundamental de la compañía (bajo costo, diferenciación o enfoque) permanece igual en todo el mundo. Además, una estrategia global incluye (1) la integración y coordinación de los movimientos estratégicos a nivel mundial y (2) la venta en muchas o todas las naciones donde existe una importante demanda de los compradores. La tabla siguiente proporciona una comparación punto por punto de la estrategia multinacional contra la global. El principal problema estratégico que enfrentan las compañías cuando compiten en mercados internacionales es saber cuál buscar.
La fuerza de una estrategia multinacional es que se adapta a las circunstancias del país anfitrion. Esta estrategia es esencial cuando existen diferencias importantes en las necesidades de los clientes y en sus hábitos de compra, cuando los compradores de un país insisten en productos especiales o altamente adaptados, cuando la demanda para el producto existe en pocos mercados nacionales, cuando los gobiernos anfitriones aprueban regulaciones que requieren que los productos que se venden a nivel local cumplan con estrictas especificaciones de fabricación o normas de rendimiento, y cuando las restricciones comerciales de los gobiernos anfitriones son tan variadas y complicadas que impiden la aplicación de un enfoque hacia los mercados que sea uniforme y coordinado a nivel mundial. Sin embargo, la estrategia multinacional tiene sus peligros; permite muy poca coordinación estratégica entre los países y no está estrechamente ligada a la ventaja competitiva. Debido a que la orientación primordial de una estrategia multinacional responde a las condiciones locales del país, no ayuda a que una compañía cree una ventaja competitiva con base multinacional sobre otros competidores internacionales y las compañías nacionales de los países anfitriones. Debido a que una estrategia global es más uniforme de una país a otro, ayuda a que una compañía se concentre en asegurar una ventaja competitiva duradera sobre sus rivales nacionales e internacionales. Si las diferencias entre un país y otro son suficientemente pequeñas para ajustarse al marco de una estrategia global, es preferible usar ésta debido a su mayor potencial para obtener una ventaja competitiva.
| Diferencias entre la estrategia multinacional y la global | ||
| | Estrategia multinacional | Estrategia global |
| Escenario estratégico | Países objetivos y áreas comerciales seleccionados | La mayoría de los países que constituyen mercdos cruciales para el producto (por lo menos América del Norte, la Comunidad Europea y el Grupo del Pacífico (Australia, Japón, Corea del Sur y Asia Sudoriental). |
| Estrategia empresarial | Adaptar estrategias para que se ajusten las circunstancias de cada país anfitrión; muy poca o ninguna coordinación de estrategia a través de los países | La misma estrategia básica en todo el mundo; pequeñas variaciones país por país cuando sean esenciales. |
| Estrategia de la línea de productos | Adaptada a las necesidades locales | Principalmente productos estandarizados que se venden en todo el mundo. |
| Estrategia de producción | Plantas diseminadas en muchos países anfitriones. | Plantas localizadas donde pueda lograrse la máxima ventaja competitiva (en países de bajo costo, cerca de mercados importantes, diseminadas geográficamente para minimizar los costos de embarque o el uso de unas cuantas plantas a nivel mundial para maximizar la economía de escala, según convenga). |
| Fuente de: Abastecimiento, prima y componentes. | Preferencia por tener a los proveedores en el país anfitrión requiera que existan fuentes locales). | Proveedores atractivos de cualquier lugar del mundo. |
| Mercadotecnia y distribución | Adaptadas a las prácticas y la cultura de cada país anfitrión | Mucha mayor coordinación a nivel mundial; ligera adaptación a las situaciones del país anfitrión en caso de ser necesario. |
| Organización de la compañía | Formar compañías subsidiarias para manejar las operaciones en cada país anfitrión; cada subsidiaria funciona de manera más o menos autónoma para ajustarse a las condiciones del país anfitrión. | Todas las decisiones estratégicas importantes están estrechamente coordinadas en las oficinas centrales; se usa una estructura global de la organización para unificar las operaciones en cada país. |
7. Estrategia global y ventaja competitiva
Existen dos maneras mediante las cuales las compañías pueden obtener una ventaja competitiva (o descartar las desventajas nacionales) con un enfoque de estrategia global. Una incluye la capacidad global del competidor para ubicar sus actividades (investigación y desarrollo; fabricación de partes, ensamble; centros de distribución, ventas y mercadotecnia; centros de servicio al cliente) entre las nacionales a fin de reducir costos o lograr una mayor diferenciación en los productos. La otra se refiere a reducir costos o lograr una mayor diferenciación en los productos. La otra se refiere a la capacidad de un competidor para coordinar sus actividades en una forma que no sea capaz de realizar un competidor para coordinar sus actividades en una forma que no sea capaz de realizar un competidor exclusivamente nacional.
8. Ubicación de actividades.
Para que las ubicaciones ayuden a crear una ventaja competitiva, debemos considera dos aspectos: (1) concentrar en uno o dos países cada actividad que se realiza o dispersar el rendimiento de la actividad entre muchas naciones, y (2) en qué países ubicar las actividades particulares. Las actividades tienden a concentrase en una o dos ubicaciones cuando existen importantes economías de escala al realizar una actividad; cuando es útil ubicar las actividades relacionadas en la misma área para lograr una mejor coordinación; y cuando existe una marcada curva de experiencia o aprendizaje relacionada con la concentración del rendimiento de una actividad en una sola ubicación. En algunas industrias son tan grandes las economías de escala en la fabricación de partes o en el ensamble que una compañía establece una gran planta desde la cual da servicio al mercado mundial. En lugares donde los inventarios justo a tiempo proporcionan grandes ahorros de costos, las plantas para la fabricación de partes pueden agruparse alrededor de las plantas de ensamble final.
En algunas ocasiones se obtienen más ventajas dispersando las actividades que concentrándolos. Por lo general, las actividades relacionadas con los compradores .como distribución a los proveedores, venta y publicidad, y servicio después de la venta- deben efectuarse en lugares cercanos a los clientes, lo cual significa que es necesario ubica físicamente la capacidad de realizar estas actividades en todos los países donde una compañía global tiene clientes importantes (a menos que se pueda atender a los clientes de varios países vecinos desde una ubicación central cercana). Por ejemplo, las compañías que hacen equipo para perforaciones petroleras y mineras conservan sus operaciones en muchas ubicaciones internacionales para apoyar las necesidades de los clientes en cuanto a la rápida reparación del equipo y proporcionarles asistencia técnica. Las grandes compañías de auditoría tienen numerosas oficinas internacionales para tender las operaciones foráneas de sus clientes corporativos multinacionales. Un competidor global que dispersa con eficacia sus actividades relacionadas con los compradores puede obtener una ventaja competitiva basada en el servicio en los mercados mundiales sobre los rivales cuyas actividades relacionadas con los compradores se encuentran más concentradas. También es competitivamente provechoso dispersas actividades entre muchas ubicaciones cuando los altos costos de transporte, los costos excesivos por el manejo de grandes tamaños y las barreras comerciales hacen que sea demasiado caro operar desde una ubicación central. Además, con frecuencia las compañías dispersan actividades para protegerse contra tipos de cambio fluctuantes, interrupciones de suministros (debido a huelgas, fallas mecánicas y retrasos en el transporte) y desarrollos políticos adversos. Estos riesgos son mayores cuando las actividades se concentran en un solo lugar.
La razón clásica para ubicar una actividad en un país en particular es la reducción de costos. Cualquier compañía global tiene una razón poderosa para dispersar las actividades relacionadas con el comprador a muchas ubicaciones internacionales, pero actividades como la obtención de materiales, la fabricación de componentes, el ensamble de bienes terminados, la investigación tecnológica y el desarrollo de nuevos productos pueden desligarse de las ubicaciones de los compradores y realizarse donde se encuentre la mejor ventaja de costos. Los componentes se pueden hacer en México, la investigación tecnológica en Frankfurt, el desarrollo y las pruebas de los nuevos productos en Phoenix, mientras que las plantas de ensamble se pueden ubicar en España, Brasil, Taiwán e Illinois. El capital se puede reunir donde se obtenga con los mejores términos. Sin embargo, el bajo costo no es la única cuestión concerniente a la ubicación. Una unidad de investigación se puede ubicar en una nación determinada debido a su equipo de personal técnicamente capacitado. Un centro de servicio al cliente o una oficina de ventas puede ubicarse en un país en particular para ayudar a desarrollar relaciones firmes con clientes vitales. Una planta de ensamble puede ubicarse en una país a cambio de que el gobierno anfitrión le permita mayor libertad para importar componentes desde las plantas centralizadas, que se localizan en otros lugares.
9. Coordinación de actividades y movimientos estratégicos.
Con la aplicación y coordinación de las actividades en distintos países, una compañía puede crear una ventaja competitiva duradera en diferentes formas. Si una compañía aprende a ensamblar su producto con más eficiencia en su planta brasileña, el conocimiento y la experiencia acumulados se pueden transferir a su planta de ensamble en España. El conocimiento obtenido con la venta del producto de una compañía en Gran Bretaña se puede utilizar para introducir el producto en Nueva Zelanda y Australia. Una compañía puede cambiar la producción de un país a otro para obtener beneficios de las fluctuaciones de los tipos de cambio, para mejorar su influencia con los gobiernos de los países anfitriones y para responder a los cambiantes costos salariales, costos de energía o restricciones comerciales. Una compañía puede mejorar la reputación de sus marcas al colocar sus productos con los mismos atributos de diferenciación a nivel mundial. El renombre mundial de Honda por su calidad, primero en motocicletas y después en automóviles, le proporcionó la ventaja competitiva necesaria para colocar sus cortadoras de césped en el extremo superior del mercado; el nombre Honda proporcionó a la compañía una credibilidad inmediata con los compradores. Un competidor global puede elegir dónde y cómo retar a los rivales. Puede decidir vengarse de los rivales agresivos en el mercado del país donde el rival tenga el mayor volumen de ventas o sus mejores márgenes de utilidad a fin de reducir los recursos financieros que necesita el rival para competir en otros países.. Puede decidir lanzar una ofensiva de reducción de costos contra rivales débiles en sus mercados de origen, obteniendo una mayor participación en el mercado y subsidiando cualquier pérdida a corto plazo con las utilidades recibidas en los mercados de otros países.
Una compañía que sólo compite en su país de origen no tiene acceso a ninguna de las oportunidades de lograr una ventaja competitiva relacionadas con la ubicación o la coordinación multinacional. Con el cambio de una estrategia nacional a una global, una compañía nacional que se encuentre en desventaja competitiva respecto a las otras compañías puede empezar a restaurar su competitividad.
10. Alianzas estratégicas
Las alianzas estratégicas son acuerdos de cooperación entre compañías, que van más allá de los tratos normales efectuados entre una compañía y otra pero que o llegan a constituir una fusión o una sociedad total. Una alianza puede incluir esfuerzos comunes de investigación, intercambio de tecnología, uso conjunto de las instalaciones de producción, venta de productos terminados. Mediante alianzas estratégicas, las compañías de una misma industria localizadas en distintos países pueden competir a una escala más global, sin perder su independencia. Históricamente, las compañías con mente exportadora en nacionales industrializadas buscaban alianzas con compañías en países menos desarrollados para importar y vender sus productos a nivel local; con frecuencia,; era necesario realizar este tipo de arreglos para tener acceso al mercado del país menos desarrollado. Más recientemente, las compañías líder de varias partes del mundo han formado alianzas estratégicas para fortalecer su capacidad de atender áreas continentales completas y orientarse hacia una mayor participación global en el mercado. Tanto las compañías japonesas como las estadounidenses han formado alianzas estratégicas con compañías europeas como preparación para la Europa de 1992 y la apertura de los mercados de Europa Oriental.
Las compañías forman alianzas por varias razones estratégicamente benéficas. Las tres más importantes son: obtener una economía de escala en la producción y la mercadotecnia, llenar huecos en su experiencia técnica y de fabricación, y conseguir acceso al mercado. Al unir las fuerzas para producir los componentes, ensamblar modelos y realizar la mercadotecnia de sus productos, las compañías pueden lograr ahorros en los costos que no serían posibles con sus pequeños volúmenes propios. Los aliados aprenden mucho entre sí al efectuar la investigación en conjunto, intercambiar conocimiento tecnológico y estudiar sus respectivos métodos de fabricación. Con frecuencia, compañías foráneas usan las alianzas para cumplir con los requisitos gubernamentales de tener propiedad local; los aliados pueden compartir las instalaciones de distribución y las redes de proveedores, fortaleciendo así mutuamente su acceso a los compradores. Además, las alianzas afectan a la competencia; no sólo pueden éstas compensar las desventajas competitivas, sino que también pueden dar como resultado que las compañías aliadas dirijan sus energías competitivas más hacia sus rivales mutuos y menos hacia ellas mismas. Muchas compañías colocadas en segundo lugar, tratando de conservar su independencia, han recurrido alianzas en lugar de fusiones como un intento de cerrar la brecha competitiva con las compañías líder.
Sin embargo, las alianzas tienen sus peligros. La coordinación eficaz entre las compañías independientes, cada una con distintos motivos y tal vez objetivos conflictivos, es una tarea desafiante que requiere varias reuniones de mucha gente durante cierto periodo de tiempo para delimitar qué se va a compartir , qué continuará perteneciendo a cada compañía y cómo funcionarán los acuerdos cooperativos. Los aliados quizá tengan que superar barreras culturales y de idioma, desconfianza y susceptibilidades. Después de un inicio prometedor las relaciones se pueden enfriar, y es probable que nunca se materialicen los beneficios que se habían esperado. Sin embargo, lo más importante es el peligro de depender, con el tiempo, de la experiencia y las capacidades de la otra compañía. Para ser un competidor serio, una compañía debe desarrollar sus propias capacidades en todas las áreas que sean importantes, a fin de fortalecer su posición competitiva y crear una ventaja competitiva duradera. Si esto no es factible, la fusión constituye una mejor solución que la alianza estratégica. Las alianzas estratégicas son útiles como forma de transición para combatir las desventajas competitivas en los mercados internacionales; rara vez si no es que nunca, se pueden tomar como base para crear una ventaja competitiva.
11. Propósito estratégico, mercados con el beneficio protegido y subsidios cruzados
Se puede distinguir a los competidores en los mercados internacionales no sólo por sus estrategias sino también por sus objetivos estratégicos a largo plazo o su propósito estratégico. Sobresalen cuatro tipos de comeptidores.
- Las compañías cuyo propósito estratégico es el dominio global, por lo menos, una posición destacada entre los líderes del mercado global; estas compañías buscan alguna forma de estrategia global
- Las compañías cuyo objetivo estratégico primordial es defender el dominio nacional en su mercado de origen, aunque destinen parte de sus ventas al extranjero (por lo general, menos del 20%) y realicen operaciones en varios o muchos mercados foráneos.
- Las compañías que aspiran a tener una mayor participación de las ventas mundiales y cuya orientación estratégica primordial sea la sensibilidad hacia el país anfitrión; estas compañías aplican una estrategia multinacional y es probable que ya obtengan una buena parte de sus ingresos de operaciones foráneas.
- Las compañías exclusivamente nacionales cuyo propósito estratégico no va más allá de construir una fuerte posición competitiva en el mercado de su país de origen; estas compañías asan sus estrategias competitivas en las condiciones del mercado nacional y observan los sucesos en el mercado internacional sólo para saber qué impacto tendrán en las condicionales nacionales.
Los cuatro tipos de compañía no se encuentran en la misma posición para tener éxito en los mercados donde compiten de frente. Considere el caso de una compañía estadounidense exclusivamente nacional que compite con una compañía japonesa que opera en los mercados de muchos países y aspira a tener un dominio global. La compañía japonesa puede reducir sus precios en el mercado estadounidense para obtener participación en el mercado a expensas de la compañía estadounidense, subsidiando cualquier pérdida con las utilidades obtenidas en su mercado de origen y en otros mercados foráneos. La compañía estadounidense no tiene una forma eficaz de desquitarse y es vulnerable, a un cuando se trate de la compañía nacional dominante. Sin embargo, si la compañía estadounidense no tiene una forma eficaz de desquitarse y es vulnerable, aun cuando se trate de un competidor multinacional y opera en Japón igual que en otros lugares, puede contestar a la fijación de precios japonesa en Estados Unidos con reducciones de precios en el principal mercado de beneficios de su competidor, Japón, y en otros países donde compita contra la misma compañía japonesa.
12. Mercados con el beneficio protegido y mercados críticos.
Los mercados con el beneficio protegido son mercados en países donde una compañía tiene una posición fuerte o protegida y de donde obtiene beneficios importantes. Por ejemplo, Japón es un mercado con el beneficio protegido para la mayoría de las compañías japonesas debido a que las barras comerciales que erigió el gobierno japonés evitan que las compañías extranjeras compitan para obtener una gran parte de las ventas japonesas. Con la protección contra la amenaza de la competencia extranjera en su mercado de origen, las compañías japonesas pueden cobrar con toda seguridad precios ligeramente más altos a sus clientes japoneses y así obtener utilidades muy atractivas en casa. En la mayoría de los casos, el mercado con el beneficio protegido más grande y estratégicamente crucial de una compañía es su mercado de origen, aunque las compañías multinacionales también tienen mercados con el beneficio protegido en los mercados de aquellos países donde tiene fuertes posiciones competitivas, grandes volúmenes de ventas y márgenes de beneficio atractivo.
Los mercados con el beneficio protegido son valiosos activos competitivos en las industrias globales. Las compañías que cuentan con mercados con el beneficio protegido tienen una ventaja competitiva sobre las compañías que no cuentan con una fiable. Las compañías con varios mercados con el beneficio protegido se encuentran en una mejor posición que las compañías que sólo tienen uno. Por lo general, un competidor global con varios mercados con el beneficio protegido puede atacar y derrotar con éxito a un competidor nacional cuyo único mercado con el beneficio protegido sea su mercado de origen
Para defenderse de los competidores globales, las compañías no tienen que competir en todos o incluso en la mayoría de los mercados foráneos, pero sí lo tienen que hacer en todos los mercados críticos; los mercados críticos son mercados en países:
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Que son os mercados con el beneficio protegido de los competidores clave.
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Que tienen altos volúmenes de ventas.
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Donde habitan clientes prestigiosos cuyo negocio es estratégicamente importante tener.
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Que ofrecen márgenes de beneficio excepcionalmente buenos a causa de las débiles presiones competitivas.
Si la compañía compite en la mayor cantidad posible de mercados críticos, tendrá una mayor capacidad de usar subsidios cruzados como defensa contra los competidores al acecho del dominio global.
13. El poder competitivo de los subsidios cruzados.
Los subsidios cruzados constituyen una poderosa arma competitiva que implica usar las utilidades obtenidas en uno o más mercados de la compañía para apoyar una ofensiva competitiva contra rivales clave o para lograr una mayor penetración en un mercado crítico. Por lo general, una compañía puede igualar (o casi iguales) a los rivales en la calidad y el servicio de sus productos, y después cobrar un precio suficientemente bajo para quitar clientes a los rivales. La reducción de precios puede implicar menores utilidades (o incluso pérdidas), pero el retador sigue obteniendo utilidades generales aceptables cuando se añaden las utilidades superiores al promedio de sus santuarios.
Los subsidios cruzados son más poderosos cuando una compañía global con varios mercados con el beneficio protegido se dedica con agresividad a lograr el dominio a largop lazo del mercado global. Un competidor exclusivamente nacional y un competidor multinacional sin coordinación estratégica entre sus estrategias con sensibilidad local son vulnerables a la competencia de los rivales dedicados a obtener el dominio global. Una estrategia global puede derrotar a una exclusivamente nacional porque un competidor en un solo país no puede defender con eficiencia su participación a largo plazo en el mercado contra un competidor global con capacidad de emplear subsidios cruzados. La compañía global puede usar precios más bajos para atraer a los clientes de la compañía nacional, obteniendo así participación en el mercado, construyendo una fuerza en el mercado y cubriendo las pérdidas con las utilidades obtenidas en sus otros mercados críticos. Cuando se le ataca de esta manera, la mayor esperanza a corto plazo de una compañía nacional es buscar la protección gubernamental en la forma de barreras arancelarias, limitaciones a la importación y multas antiidumping. A largo plazo, la compañía nacional debe encontrar maneras de competir en términos más parejos, una tarea difícil cuando dicha empresa debe cobrar un precio para cubrir los costos promedio mientras que el competidor global puede cobrar un precio que sea sólo lo suficientemente alto para cubrir los costos adicionales por vender en el mercado con el beneficio protegido de la compañía nacional son formas alianzadas estratégicas con compañías foráneas o adoptar una estrategia global y competir en una escala internacional. Competir sólo a nivel nacional constituye una estrategia peligrosa en una industria llena de competidores globales.
Aunque una compañía con una estrategia multinacional tiene alguna posibilidad de defensa en la utilización de subsidios cruzados contra otra con una estrategia global, carece de ventaja competitiva y, por lo general, tiene desventajas de costos. Por lo general, un competidor global con una gran participación de fabricación y plantas muy modernas es un productor de menor costo que un estratega multinacional con muchas plantas pequeñas y cortas series de producción que elaboren productos especializados para cada país. En consecuencia, las compañías que persigan una estrategia multinacional tienen que desarrollar ventajas de enfoque y diferenciación basadas en la sensibilidad local para defenderse de un competidor global. Este tipo de defensa es adecuado en industrias donde haya tantas diferencias nacionales que no sea posible usar una estrategia global. Sin embargo, si un rival internacional puede acomodar las suficientes necesidades locales dentro de una estrategia global y seguir conservando una ventaja de costos, entonces una estrategia global puede derrotar a una multinacional. La cápsula ilustrativa 15, que analiza cómo se convirtió Nestlé en la compañía de alimentos número uno en el mundo, muestra el poder de una estrategia global en los mercados de hoy en día.
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