MEGATENDENCIAS - CASO DE EMPRESAS MEXICANAS
Resumen
En el presente ensayo, se aborda y analiza el tema del cambio en las organizaciones, como la variable más importante para que las organizaciones mexicanas no se queden rezagadas en la obsolescencia, sino que se coloquen a la vanguardia, o al menos se mantengan a la par de las organizaciones consideradas como posmodernas. El propósito de este ensayo es analizar los principales elementos del cambio organizacional, las variables de cambio que este engloba, así como la típica resistencia al cambio que se genera en las organizaciones mexicanas, ya que nos enfrentamos a un choque cultural al tratar de implementar un cambio.
Palabras Claves: Cambio organizacional, organizaciones mexicanas.
Introducción
En el presente ensayo, se aborda y analiza el tema del cambio en las organizaciones, como la variable más importante para que las organizaciones mexicanas no se queden rezagadas en la obsolescencia, sino que se coloquen a la vanguardia, o al menos se mantengan a la par de las organizaciones consideradas como posmodernas. El propósito de este ensayo es analizar los principales elementos del cambio organizacional, las variables de cambio que este engloba, así como la típica resistencia al cambio que se genera en las organizaciones mexicanas, ya que nos enfrentamos a un choque cultural al tratar de implementar un cambio.
Palabras Claves: Cambio organizacional, organizaciones mexicanas.
Introducción
Actualmente el mundo se caracteriza por un ambiente extremadamente cambiante.. Debido a esta condición dinámica del entorno mundial, las organizaciones se encuentran en un estado de complejidad e incertidumbre ante los cambios generados tan rápidamente. Las empresas y organizaciones mexicanas no son una excepción ante tal situación, por lo que es necesario que se adapten a su entorno. Dicha adaptación es la condición primordial para sobrevivir. Las empresas mexicanas necesitan urgentemente evolucionar, ya que con la apertura de las fronteras, y el rápido establecimiento de empresas extranjeras, es necesario que compitan para llegar a ser más eficientes, y proporcionar servicios y/o productos con calidad y excelencia altamente competitiva. Una alternativa para ir a la par de dichos cambios es implementar un cambio planeado en la organización, es decir, aplicar el Desarrollo Organizacional. Dentro de esta corriente administrativa una parte primordial es el cambio organizacional.
Marco Teórico
Empezaremos por definir lo que es un cambio. Para French y Bell (1996), significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas. De Faria Mello (1995), define "cambio" como la modificación de un estado, condición o situación. Así, el cambio es una transformación de características, una alteración de dimensiones o aspectos mas o menos significativos.
MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
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Como se había mencionado anteriormente, una alternativa para implementar el cambio organizacional es la aplicación del Desarrollo Organizacional (D.O.). Según French y Bell (1996), el D.O trata del cambio en su totalidad. El D.O. es una estrategia para mejorar la organización basándose en la dinámica de grupo, y en la teoría y practica relacionadas con el cambio planificado. De Faria Mello (1995), considera el D.O como un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la organización y sus miembros.
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En el contenido de los cambios se habla acerca de paradigmas. Castañeda y Morales (1998), definen paradigma como la forma en que percibimos las cosas, como creemos y hemos aprendido que deben ser. De acuerdo con nuestro punto de vista consideramos que los paradigmas son ideas, creencias y formas de ver las cosas, los cuales están fuertemente arraigados, y estos paradigmas se van definiendo a lo largo de nuestra vida, de acuerdo a la cultura dentro de la cual nos formamos.
La resistencia al cambio es la reacción típica de los individuos ante un cambio. De acuerdo con Castañeda y Morales (1996), la resistencia al cambio se da debido a que el hombre es un ser para quien la costumbre implica seguridad, y siente gran temor de modificar sus hábitos fisiológicos, psicológicos, morales, laborales o familiares. Para Lewick (1993). La resistencia al cambio, se expresa en forma de quejas, renuncias, paros laborales, hostilidad abierta hacia la gerencia. En otros casos la resistencia puede observarse en formas indirectas como restricción de la producción, desperdicio, mano de obra baja en calidad, ausentismo, etc. Chain (1998), opina al respecto, que la resistencia al cambio es la dificultad de transformar las acciones y las ideas, los paradigmas y las filosofías, los métodos y los procedimientos.
Según Chiavenato (1992), el proceso del cambio organizacional comienza con la aparición de fuerzas que vienen de fuera o de algunas partes de la organización. Estas fuerzas son las llamadas exógenas, las cuales provienen del ambiente externo y crean la necesidad de un cambio interno, y las fuerzas endógenas, las cuales crean la necesidad de cambio estructural y comportamental, proveniente de la tensión organizacional interna. El cambio debe de ser planeado y para ser eficaz, debe de satisfacer ciertos requisitos. De Faria Mello (1996) menciona 7 requisitos fundamentales. Los tres primeros son inherentes al aspecto de contacto consciente con la realidad y los cuatro últimos son inherentes a las condiciones para asegurar de hecho el cambio.
Requisitos de contacto con la realidad
Identidad.- esto es, hasta que punto la empresa se conoce a sí misma, ya que debe de estar bien identificada con el cambio que se pretende implementar en la organización.
Orientación.- saber o determinar los objetivos, rumbos y direcciones del cambio, basándonos en la misión y visión de la empresa.
Sensibilidad Realista.- capacidad de percibir modificaciones en la realidad interna y externa.
Requisitos de Cambio
Creatividad.- condición referente a la inteligencia, capacitación técnica, espíritu creativo y valor moral para correr el riesgo de buscar nuevos caminos y nuevas ideas.
Flexibilidad.- requisito que se refiere al grado de disponibilidad para aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos, economico-financieros, tecnológicos, estructurales y administrativos.
Integración.- estado de coordinación y convergencia de esfuerzos entre las partes del sistema, entre las subpartes de los subsistemas, entre equipos y entre individuos.
Recursos.- condición general en la empresa y especifica en sus subsistemas principales, de existencia o facilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad necesarias, de diferentes tipos: humanos, financieros, materiales, instalaciones, equipos, etc.
CINISMO ACERCA DEL CAMBIO
Historia de intentos de cambios fallidos en la organización.
Sentimiento de no estar informado.
Falta de comunicación y respeto del supervisor o jefe.
Falta de comunicación y respeto del líder sindical.
Falta de oportunidad para participación significativa en la toma de decisiones.
Disposición negativa.
EFECTOS PROBABLES DE CINISMO ACERCA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Bajo compromiso organizacional.
Baja satisfacción laboral.
Baja motivación para trabajar duro.
Baja voluntad para engancharse en esfuerzos de cambio organizacional.
Baja credibilidad de los líderes de la organización.
Efectividad reducida del sistema de compensación como motivador.
El cambio tiene diferentes facetas, para French y Bell (1996), el cambio puede ser deliberado (planeado) o accidental (no planeado) La magnitud del cambio puede ser grande o pequeña. Desde el punto de vista de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organización o solo a algunos cuántos. Puede ser rápido (revolucionario) o lento (evolutivo) El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del antiguo estado de las cosas (cambio de segundo orden), o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos o características (cambio incremental o de primer orden) Cada una de estas facetas es importante, porque todas requieren de diferentes acciones por parte de los lideres y de los practicantes de D.O.
De acuerdo a Vargas (1999), el nuevo ambiente competitivo en cual se desenvuelven las organizaciones, está conformado por dos grandes variables. La primera es la revolución tecnológica, la cual está incrementándose velozmente, y la otra variable es la globalización, la cual debe ser un instrumento de crecimiento y progreso.
EL NUEVO AMBIENTE COMPETITIVO
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Anteriormente los cambios que se generaban en nuestro entorno eran demasiado lentos, de manera que no era tan fácil percibirlos. Se creía que las cosas siempre serian iguales. Sin embargo, en la actualidad el cambio se presenta en forma acelerada. El ambiente externo que envuelve a las organizaciones es excesivamente dinámico y nos exige una alta capacidad de adaptación, ya que la única opción para sobrevivir es: abrirnos al cambio y transformarnos para poder ser competitivos.
Actualmente las organizaciones mexicanas necesitan urgentemente adaptarse a los cambios generados en el exterior, ya que con la apertura de las fronteras y el establecimiento de empresas extranjeras, es necesario que se adapten a las modificaciones del ambiente, ya que este es el costo de la permanencia, la clave de esto es aprovechar las oportunidades que todo cambio trae consigo. La mejor manera en que las organizaciones deben de competir para llegar ser más eficientes es, utilizar mejor sus recursos. El factor humano es el principal recurso con que contamos, ya que en el cliente interno de las organizaciones está el poder del cambio. Cualquier tipo de cambio que se tenga planeado no va a surtir efecto si el elemento humano no esta de acuerdo y no colabora para que se dé el cambio.
TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS EN UN AMBIENTE COMPETITIVO GLOBAL
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Lo anterior tiene un alto grado de aceptabilidad, ya que esta comprobado que en las organizaciones existen grupos los cuales se caracterizan por su forma de ser y de actuar, así como existe el grupo de los trabajadores y responsables existe el de los irresponsables o flojos. Si en uno de estos grupos "malos", alguien empieza a cambiar los patrones, el estilo de liderazgo, etc., puede crear en los demás miembros una conciencia común de la necesidad del cambio, tanto para mejorar y contribuir mas eficientemente a la organización, como para superarse de manera personal.
Las nuevas tendencias son el incremento de la tecnología, es decir, la revolución tecnológica y la Globalización, estas dos variables conforman el nuevo ambiente competitivo, dentro del cual las organizaciones deben de participar en un maratón con la competencia, para así lograr la excelencia.
De acuerdo con Naisbitt, mencionado por Chaín (1998), en la actualidad existen 11 megatendencias las cuales deben de tener muy presentes las organizaciones, para poder orientar correctamente los cambios necesarios en la empresa, estas megatendencias son mencionadas a continuación, en una forma muy resumida, y tomando lo esencial y más importante de cada una de ellas.
La primera macrotendencia es la de la información, esta marca la transición de una sociedad industrial a una sociedad de información; prueba de ello es la computadora, el Internet, el intranet y todos los avances en comunicaciones. Esta perfectamente relacionada con la velocidad de los cambios en la sociedad, y de ello depende la velocidad de la información.
La tendencia mundial hacia la implantación de la small office, home office (oficina pequeña, casa oficina)(SOHO)
La tendencia globalizante de una economía nacional a una economía mundial, donde las decisiones que puede tomar una persona tendrán repercusiones en los demás.
El punto más importante es la planeación, la planeación a largo plazo se ha convertido en algo familiar; esto implica hacerlo en forma estratégica.
La quinta tendencia es la que va de la centralización a la descentralización. El camino a la descentralización, lo emprenderán las sociedades que estén perfectamente inmersas en la era de la información donde la gente pueda desarrollar sus actividades sin acudir a sus centros laborales.
Estamos pasando de ser una sociedad administrativa a ser una sociedad empresarial, donde las personas inician sus propias empresas con sus ahorros.
Pasamos de la democracia representativa a la democracia participativa.
El cambio de estructuras piramidales y rígidas, a estructuras planas o matriciales.
Esta tendencia se denomina del norte al sur, y solo se refiere a la reorganización de las zonas económicas, es decir la oportunidad de desarrollo de las zonas económicas del tercer mundo.
La alternativa a la opción múltiple, es decir, la elección forzada a la opción múltiple, porque los consumidores que somos todos, tenemos la posibilidad de elección. Se ha pasado del concepto del crisol de las razas a la celebración de una diversidad cultural.
La revolución ecoindustrial, ya que el medio ambiente proporcionara una de las mayores oportunidades para la innovación tecnológica y administrativa, que el mundo industrial haya tenido jamás.
Debido a lo anteriormente mencionado, las organizaciones deben de reciclarse día con día, y no dejar pasar el tiempo sin renovarse, sin cambiar sus hábitos, su estructura, sus procesos, ya que en muy poco tiempo quedarían obsoletas y serían rebasadas por el cambio y la modernidad.
La principal barrera a la que nos enfrentamos al tratar de implementar un cambio, es la resistencia que se presenta por el elemento humano, que se ve afectado por dicho cambio. Esta resistencia es muy común en las empresas mexicanas, debido la cultura, ya que el mexicano tiende a ser muy tradicionalista y guardar fielmente las tradiciones que ha llevada a lo largo de su vida, y entonces al momento de tratar de cambiar sus hábitos, sus costumbres y su manera de trabajar, se ve amenazado o ve amenazada su fuente de trabajo. Esto no es otra cosa que un cambio de paradigmas; cuando estos paradigmas están fuertemente arraigados, pueden inmovilizarnos e impedirnos hacer o realizar cosas que creemos que están mas allá de nuestros límites o de nuestras habilidades. Con la aplicación del D.O no se va a tratar de cambiar la cultura de un pueblo o de una organización, simplemente se va a tratar de modificar las actitudes, los hábitos, y tratar de ser más flexibles y con esto buscar alternativas. Una vez que se ha logrado un cambio importante de paradigmas, todo regresa a cero, esto es, lo que fueron ventajas competitivas en el antiguo paradigma, no lo serán más.
Un ejemplo típico de los paradigmas es el siguiente: todos sabemos que la capital mundial de los relojes fue Suiza, y su paradigma no iba mas allá de los relojes de engranaje. Debido a este paradigma que no los dejaba ver mas allá de sus relojes, cuando un suizo les presentó a los relojeros su proyecto de un reloj que no funcionaba por medio de engranes, sino un reloj de cuarzo, estos lo rechazaron ya que su paradigma no los dejo ver mas allá de su visión corta. Al rechazar la propuesta los suizos, tiempo después los japoneses patentaron la idea, y fue todo un éxito los relojes de cuarzo. En conclusión, lo que les impidió a los suizos hacerse de un éxito mas en el mercado de los relojes, fueron sus paradigmas. De hoy en adelante los cambios serán rapidísimos, y en consecuencia muy pocas cosas de las que en la actualidad funcionan en las organizaciones, tendrán valor en el futuro.
No es fácil cambiar la estructura de una organización, cuando entre sus integrantes existen creencias y valores propios de los antiguos modelos; pero dentro de los nuevos paradigmas organizacionales, es vital permanecer abierto al cambio, ya que una vez que se ha iniciado el proceso de cambio, constantemente se irán presentando nuevas transformaciones, las cuales darán lugar a nuevos cambios que tendremos que enfrentar.
DIMENSIONES DEL CAMBIO
Metas
Liderazgo
Enfoque
Proceso
Sistema de recompensa
Uso de consultores
Lewick (1993), señala dos enfoques generales para introducir un cambio: "Venderlo" y "la solución mutua de los problemas". El primer enfoque se refiere a que los empleados conozcan hechos y argumentos que presenten las ventajas del cambio. El segundo enfoque, "solución mutua de problemas", se refiere a que el gerente o el agente de cambio y los subordinados analizan la necesidad del cambio y elaboran conjuntamente el plan de acción. Entre estos dos enfoques, se encuentra la "consultación", en la cual el gerente analiza la necesidad de cambio con sus subordinados, solicita sus ideas y después toma la decisión él solo. Independientemente de cualquier enfoque, cuando la barrera para la implantación del cambio resulta en resistencia, el primer paso para tratar los problemas del cambio es, averiguar la naturaleza de la resistencia al cambio. Si bien el cambio es organizacional e integral, la tarea debe de empezar por la cabeza, el líder, quien representa un papel muy importante de agente de cambio, al direccionar al factor humano y motivar a la acción.
TEORÍA "E" DEL CAMBIO
Metas Maximizar el valor de accionistas.
Liderazgo Maneja el cambio de arriba hacia abajo
Enfoque Enfatiza la estructura y los sistemas.
Proceso Planea y establece programas.
Sistema de recompensas Motiva a través de incentivos financieros.
Uso de consultores Los consultores analizan problemas y dan soluciones.
TEORÍA "O" DEL CAMBIO
Metas Desarrolla capacidades organzacionales.
Liderazgo Motiva a los participantes desde abajo
Enfoque Construye la cultura corporativa: conducta y actitudes de los empleados.
Proceso Experimenta y evoluciona.
Sistema de recompensas Motiva a través del compromiso.Usa el pago como intercambio justo.
Uso de consultores Los consultores apoyan a la administración en dar forma a sus soluciones propias.
TEORÍAS "E" Y "O" DEL CAMBIO COMBINADAS
Metas Paradoja entre valor económico y capacidades organizacionales.
Liderazgo Establece la dirección desde arriba e involucra a la gente desde abajo.
Enfoque Simultáneamente en lo duro (estructura y sistemas y lo blando (cultura corporativa).
Proceso Planea por espontaneidad.
Sistema de recompensas Usa incentivos para reforzar el cambio pero no lo maneja.
Uso de consultores Los consultores son recursos expertos que dan poder a los empleados.
Existe un modelo de proceso de cambio, sugerido por Kurt Lewin. El cambio es un proceso de tres etapas: descongelar la antigua conducta, moverla a un nuevo nivel de conducta, y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel. El cambio implica moverse de un punto de equilibrio a otro punto de equilibrio. El modelo de tres etapas es un poderoso instrumento cognoscitivo para comprender las situaciones de cambio. Una tendencia más propuesta por Kurt Lewin, es el cambio a través de la dinámica de grupos. Ésta dinámica desarrolla una proposición general de que "El comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores del individuo se basan en los grupos a los cuales pertenecen". El grado de agresividad o de cooperación de una persona, su energía y su productividad en el trabajo, son características propias de los grupos y de las relaciones entre las personas. Desde esta perspectiva Lewin considera que los grupos pueden participar en el proceso de cambio en por lo menos tres formas:
El grupo como instrumento de cambio
El grupo como meta de cambio
El grupo como agente de cambio
Conclusiones
En la actualidad existen muchas organizaciones las cuales no están considerando los cambios ambientales, no están adquiriendo una mentalidad abierta, dispuesta al cambio, por lo que es necesario que empiecen por cambiar su manera de pensar, de ver las cosas, que cambien o modifiquen sus paradigmas. Es necesario que tomen en cuenta las nuevas tendencias mundiales, y tratar de ir a la par de ellas. Adentrarse en el nuevo ambiente competitivo, ir a la vanguardia en tecnología y sobre todo ver a la globalización no como una amenaza, sino como una gran oportunidad para crecer y cambiar como organización. Si la globalización representa para nosotros una debilidad, esta debilidad debemos de convertirla en una oportunidad de cambio y así transformarla en una gran fortaleza.
Los clientes internos de las organizaciones, es decir, sus empleados, son los más importantes ya que en ellos está el poder del cambio. Si el elemento humano no está de acuerdo con el cambio y muestra una fuerte resistencia, será muy difícil que logremos el cambio. Por el contrario, si están plenamente identificados con la empresa, y están conscientes de que el cambio será benéfico para ambos, entonces el cambio se puede dar por hecho. Nos damos cuenta cómo en las organizaciones el principal problema es la resistencia al cambio, ya que la cultura de nosotros los mexicanos influye de manera importante, porque estamos acostumbrados a ser muy tradicionalistas, y en ocasiones se ve al cambio como una gran amenaza y creemos que se vamos a perder estabilidad o seguridad si aceptamos los cambios.
Debemos de empezar con una técnica de sensibilización, donde demostremos a los empleados que todo cambio positivo, es muy favorable. Sobre todo en estos momentos de inestabilidad e incertidumbre, en donde si hoy somos exitosos, nada nos garantiza el éxito mañana, por lo tanto debemos de cambiar, adaptarnos y estar siempre abiertos y dispuestos a los cambios. Las macrotendencias nos aportan una visión más sistémica de lo que son las organizaciones modernas. Éstas macrotendencias en México nos ubican en la toma de decisiones estratégicas, para así poder entrar a la modernización e ir a la par con el futuro de las organizaciones. En general las macrotendencias, apoyan a las organizaciones mexicanas, para que no pierdan de vistan las diferencias que presentan con relación al resto de las organizaciones del mundo, y así puedan orientar por el camino correcto sus cambios y realizan una adecuada planeación estratégica.
Fuente: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/articulos/cap2/art1.htm
Fuente: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/articulos/cap2/art1.htm
Vínculos de la Sesión 07
MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA PEQUEÑAS EMPRESAS
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
DAFT R.L. "Una mirada al interior: Procter&Gamble" en Teoría y diseño organizacional. pp.399.
DAFT R.L. "Guiando por diseño" en Teoría y diseño organizacional. pp.406.
DAFT R.L. "En práctica Nokia" en Teoría y diseño organizacional. pp.411.
DAFT R.L. "Caso para analizar Southern Disconfort" en Teoría y diseño organizacional. pp.437
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
DAFT R.L. "Una mirada al interior: Procter&Gamble" en Teoría y diseño organizacional. pp.399.
DAFT R.L. "Guiando por diseño" en Teoría y diseño organizacional. pp.406.
DAFT R.L. "En práctica Nokia" en Teoría y diseño organizacional. pp.411.
DAFT R.L. "Caso para analizar Southern Disconfort" en Teoría y diseño organizacional. pp.437
Comunicación
La comunicación es un proceso de interacción entre 2 entes(o más) en donde se transmite una información desde un emisor que es capaz de codificarla en un código definido hasta un receptor el cual decodifica la información recibida, todo eso en un medio físico por el cual se logra transmitir, con un código en convención entre emisor y receptor, y en un contexto determinado.
La comunicación es de suma importancia para la supervivencia de especies gregarias, pues la información que ésta extrae de su medio ambiente y su facultad de transmitir mensajes serán claves para sacar ventaja del modo de vida gregario.
Etimológicamente, la palabra comunicación deriva del latín "communicare", que puede traducirse como "poner en común, compartir algo". Se considera una categoría polisémica en tanto su utilización no es exclusiva de una ciencia social en particular, teniendo connotaciones propias de la ciencia social de que se trate.
Elementos de la comunicación
Los elementos o factores de la comunicación humana son: fuente, emisor o codificador, código (reglas del signo, símbolo), mensaje primario (bajo un código), receptor o decodificador, canal, ruido (barreras o interferencias) y la retroalimentación o realimentación (feed-back, mensaje de retorno o mensaje secundario).
Fuente: Es el lugar de donde emana la información, los datos, el contenido que se enviará, en conclusión: de donde nace el mensaje primario.
Emisor o codificador: Es el punto (persona, organización...) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlo de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo.
Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organización...) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en él está el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que sólo recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor ya que es la persona que no sólo recibe el mensaje sino que lo percibe y lo almacena. El mensaje es recibido tal como el emisor quiso decir, en este tipo de receptor se realiza lo que comúnmente denominamos el feed-back o retroalimentación.
Código: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos que el emisor utilizará para trasmitir su mensaje, para combinarlos de manera arbitraria porque tiene que estar de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo. Un ejemplo claro es el código que utilizan los marinos para poder comunicarse; la gramática de algún idioma; los algoritmos en la informática..., todo lo que nos rodea son códigos.
Mensaje: Es el contenido de la información (contenido enviado): el conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea trasmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. El mensaje es la información.
Canal: Es el medio a través del cual se transmite la información-comunicación, estableciendo una conexión entre el emisor y el receptor. Mejor conocido como el soporte material o espacial por el que circula el mensaje. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo telefónico, en el caso de una conversación telefónica.
Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende todo aquello que es descrito por el mensaje.
Situación: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo.
Interferencia o barrera: Cualquier perturbación que sufre la señal en el proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones del sonido en la conversación, o la distorsión de la imagen de la televisión, la alteración de la escritura en un viaje, la afonía del hablante, la sordera del oyente, la ortografía defectuosa, la distracción del receptor, el alumno que no atiende aunque esté en silencio.Tambien suele llamarse ruido.
Retroalimentación o realimentación (mensaje de retorno): Es la condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta...) sea deseada o no. Logrando la interacción entre el emisor y el receptor. Puede ser positiva (cuando fomenta la comunicación) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicación). Si no hay realimentación, entonces solo hay información mas no comunicación.
El Control
Control
El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.
Definición
El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan.
Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Eckles,Carmichael
Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry.
La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente. Robert C. Appleby.
Elementos del concepto:
1. Relación con lo planeado.
El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.
2. Medición.
Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3. Detectar desviaciones.
Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
4. Establecer medidas correctivas.
El objeto del control es prever y corregir los errores.
Importancia del control.
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
Principios
Equilibrio.
A cada grupo de delegación conferido debe de proporcionarse el grado de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.
De los objetivos.
Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si a través de él, no se evalúa el logro de los mismos, por lo tanto, es imprescindible establecer medidas específicas o estándares que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido.
De la oportunidad.
El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectué el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
De excepción.
El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, afín de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
De la función controlada.
La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
Características del Control
Reflejar la naturaleza de estructura organizacional.
Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desea controlar.
Oportunidad.
Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan.
Accesibilidad.
Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación, las técnicas muy complicadas en lugar de ser útiles crean confusiones.
Ubicación estratégica.
Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de valor estratégico.
Consideraciones para establecer un sistema de control
Tipos de medición.
Los tipos de medición se basan en alguna forma de normas o estándares establecidos, que pueden ser:
Estándares históricos.
Pueden basarse en registros e información concernientes a las experiencias pasadas de una organización.Estándares externos.
Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma organización.
Estándares de ingeniería.
Se refiere a la capacidad de las máquinas, suelen venir especificadas por los fabricantes.
El número de mediciones.
El número de mediciones puede ser reducido, conforme se eleva la cantidad de controles que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonomía y la libertad respecto a como y cuando ejecutarlo.
Autoridad para establecer medidas y estándares.
Los estándares del desempeño pueden fijarse con o sin la participación de las personas cuyo desempeño va a ser controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los empleados los juzguen idealistas.
Flexibilidad de los estándares.
Los gerentes necesitan determinar si los estándares deberán ser uniformes en las unidades similares de la organización, así como tomar una decisión respecto al sistema de control cuantitativo frente al cualitativo.
Frecuencia de la medición.
La frecuencia y tiempo de la medición depende de la naturaleza de la tarea que va a ser controlada. El empleo de control de calidad estadístico exige establecer el tamaño de la muestra y el intervalo que debe haber entre las pruebas.
Dirección de la retroalimentación.
La finalidad del control consiste en asegurar de que los planes actuales se lleven a cabo y de que los planes futuros se realicen con más eficiencia.
Etapas de control
Establecimiento de Estándares
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.
Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos.
Pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición.
Medición de resultados
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.
Corrección
Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentación
Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.
Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.
a) Cantidad
b) Tiempo
c) Costo
d) Calidad
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo.
El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.
A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.
El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.
La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa.
Controles utilizados con más frecuencia en los factores del control
Cantidad | Tiempo | Costo | Calidad |
| Presupuestos | Estudios de tiempos | Presupuestos | Evaluación de la actuación |
| Estimaciones | Fechas límite | Costo por metro cuadrado | Pruebas psicológicas |
| Productos terminados | Programas | Costos estándar | Inspecciones visuales |
| Unidades vendidas | Tiempo - máquina | Pronósticos | Coeficientes |
| Unidades rechazadas | Medición del trabajo | Contabilidad | Rendimiento del personal |
| Inventarios de personal | Procedimientos | Productividad | Informes |
| Medición del trabajo | Estándares | Rendimiento s/inversión | Procedimientos |
| Pronósticos | Estándares | ||
| Control de inventarios | Calificación de méritos |
Sistemas de control
Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados como :
Control de producción.
La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto,aplicando técnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas.
Control de calidad.
Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad específica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto al color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia, etc.
Control de inventarios.
Se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén.
Control de compras.
Esta función verifica el cumplimiento de actividades como:
a) Selección adecuada de los proveedores.
b) Evaluación de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante.
c) Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material.
d) Determinación del punto de pedido y reorden.
e) Comprobación de precios.
Control de mercadotécnia.
Se efectúa mediante el estudio de informes y estadísticas donde se analiza si las metas mercadológicas se han cumplido o no; comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y promoción.
Control de ventas.
Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.
Control de finanzas.
Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.
Control de recursos humanos.
Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.
Tipos de control
Control preliminar.
Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.
Control concurrente.
Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran.
Control de retroalimentación.
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.
Técnicas de control
Fuente: Instituto Tecnólogico de la Paz. Depto. de Sistemas y Computación. Control
Vínculos de la sesión 05
Instituto Tecnológico de la Paz, Depto. de Sistemas y Computación. Control
Universidad de Colombia. Seminario de Teoría Administrativa. Control
Control de la Producción:
Universidad de Colombia. Seminario de Teoría Administrativa. Control
Control de la Producción:
Fundamentos de Gerencia y Control de la Producción
¿Qué es la Planeación de la Producción?
Control de la Calidad:
Administración Moderna de la Calidad
Historia de la Administración de la Calidad
El Control de la Calidad
El Control Total de Calidad como Sistema Administrativo
Calidad y Control de Calidad
Características del Control de Calidad Japonés
Enfoque Total de Calidad
Control de Inventarios:
¿Cómo controlar tu inventario?
Costeo ABC para el Control de Inventarios
Manual de Procedimientos para el Control de Inventarios
Control de Costos:
Costeo Estándar
Mejora de la Productividad y Control de Costos
Planeación y Control de Costos
Uso estratégico de los costos en la Pymes
El Control de Costos
¿Qué es la Planeación de la Producción?
Control de la Calidad:
Administración Moderna de la Calidad
Historia de la Administración de la Calidad
El Control de la Calidad
El Control Total de Calidad como Sistema Administrativo
Calidad y Control de Calidad
Características del Control de Calidad Japonés
Enfoque Total de Calidad
Control de Inventarios:
¿Cómo controlar tu inventario?
Costeo ABC para el Control de Inventarios
Manual de Procedimientos para el Control de Inventarios
Control de Costos:
Costeo Estándar
Mejora de la Productividad y Control de Costos
Planeación y Control de Costos
Uso estratégico de los costos en la Pymes
El Control de Costos
LA IMPORTANCIA DE SABER TOMAR DECISIONES.
Para muchas personas, tomar decisiones importantes en la vida les supone un cierto temor o al menos incertidumbre, por si se elige incorrectamente. Cuando se trata de decidir una ocupación o unos estudios, éste proceso esta cargado de inseguridad, porque sabemos que esta elección va a marcar nuestro estilo de vida y porque somos 
conscientes que estamos decidiendo nuestro futuro profesional y vital.
Tomar una buena decisión consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir, reunir toda la información relevante y tener en cuenta las preferencias del que tiene que tomar dicha decisión. Si queremos hacerlo correctamente, debemos ser conscientes de que una buena decisión es un proceso que necesita tiempo y planificación.
Por ello la única manera de tomar una buena decisión es a través de la aplicación de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cual nos ahorrará tiempo, esfuerzo y energía. La mayoría de autores coinciden en señalar seis criterios para tomar una decisión eficaz y que destacamos como:
• Concentrarse en lo realmente importante.
• Realizar el proceso de forma lógica y coherente.
• Considerar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y utilizar una estructura de pensamiento analítica e intuitiva.
• Recoger la información necesaria para optar o elegir.
• Recopilar las informaciones, opiniones, etc..., que se han formado en torno a la elección.
• Ser directos y flexibles antes, durante y después del proceso.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
La necesidad de tomar decisiones rápidamente en un mundo cada vez mas complejo y en continúa transformación, puede llegar a ser muy desconcertante, por la imposibilidad de asimilar toda la información necesaria para adoptar la decisión más adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que el tomar decisiones supone un proceso mental, que lleva en si mismo los siguientes pasos:
Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.
• Identificación del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escalón tenemos que preguntarnos, ¿qué hay que decidir?
• Análisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del problema y sus consecuencias y recoger la máxima información posible sobre el mismo. En esta ocasión la cuestión a resolver es, ¿cuáles son las opciones posibles?
• Evaluación o estudio de opciones o alternativas: aquí nos tenemos que centrar en identificar las posibles soluciones al problema o tema, así como sus posibles consecuencias. Nos debemos preguntar, ¿cuáles son las ventajas ye inconvenientes de cada alternativa?
• Selección de la mejor opción: una vez analizadas todas las opciones o alternativas posibles, debemos escoger la que nos parece mas conveniente y adecuada. Observamos como aquí esta implicada en sí misma una decisión, en esta ocasión nos preguntamos ¿cuál es la mejor opción?
• Poner en práctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisión debemos llevarla a la práctica y observar su evolución. Aquí reflexionamos sobre ¿es correcta la decisión?
• Finalmente evaluamos el resultado: en este última fase tenemos que considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los resultados para modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios para conseguir el objetivo pretendido. En esta fase nos preguntamos, ¿la decisión tomada produce los resultados deseados?
Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.
EL MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES
1. Investigar la situación.1.1. Definir el problema
1.2. Diagnosticar las causas.
1.3. Identificar los objetivos de la decisión.
2. Desarrollar alternativas
2.1. Buscar alternativas creativas
2.2. No evaluar todavía.
3. Evaluar alternativas y elegir la mejor posible.
3.1. ¿Es viable esta alternativa?
3.2. ¿Representa la alternativa una solución satisfactoria?
3.3. ¿Cuáles son las posibles consecuencias para el resto
de la organización?
4. Implantar la decisión y monitorearla.
EL MODELO RACIONAL EN SU PERSPECTIVA
El modelo despierta la imagen de que las personas son una supercomputadora. Sin embargo es sabido que los gerentes deben tomar decisiones dentro de estrechos límites de tiempo y con menos información de la que les gustaría tener.
Como humanos estamos sujetos a límites cuando aplicamos la mente para enfrentarnos al mundo.
Han surgido tres conceptos que le ayudan a los gerentes a colocar la toma de decisiones en su perspectiva.
Racionalidad Limitada. Se debe enfrentar a información inadecuada respecto a la naturaleza de un problema y sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y dinero para reunir información mas completa, la incapacidad para recordar grandes cantidades de información y los límites de su propia inteligencia.
Conformismo. En lugar de buscar la decisión ideal o perfecta, los gerentes con frecuencia se conforman con aquella que servirá adecuadamente para sus propósitos.
La Heurística. Las personas dependen de principios heurísticos, o reglas prácticas, para simplificar la toma de decisiones.
Cuando se toman decisiones, tres elementos heurísticos se
presentan una y otra vez:
Disponibilidad. En ocasiones las personas juzgan la probabilidad de un hecho comparándolo con sus recuerdos. En principio, es más fácil recordar hechos que ocurren con frecuencia. Por tanto, los hechos que están más “disponibles” en la memoria, presuntamente, tendrán mas oportunidades de ocurrir en el futuro.
Representatividad. Las personas también tienden a determinar la probabilidad de un hecho tratando de equipararlo con una categoría existente.
Anclas y Ajustes. Las personas no sacan sus decisiones de la nada. Por regla general parten de un valor inicial o “ancla” y después ajustan ese valor para llegar a una decisión final.
TIPOS DE PROBLEMAS:
Problemas Bien Estructurados.
Problemas directos, familiares, fácilmente definidos
Problemas Mal Estructurados.
Nuevos problemas para los cuales la información es ambigua o
Incompleta.
TIPOS DE DECISIONES:
Decisión Programada
Una decisión repetitiva que puede ser manejada mediante un Enfoque rutinario. Normalmente se llevan a cabo por medio de Procedimientos, reglas o políticas sistemáticas.
Procedimiento.
Serie de pasos secuenciales interrelacionados que pueden utilizarse para responder a un problema estructurado.
Regla.
Declaración explícita que dice a los gerentes lo que deben y no deben hacer.
Política.
Guías que establece parámetros para tomar decisiones.
Decisión No Programada
Una decisión repetitiva que puede ser manejada mediante un enfoque rutinario. Normalmente se llevan a cabo por medio de procedimientos, reglas o políticas sistemáticas.
Técnicas para la toma de decisiones en grupo
Tormenta de ideas.
Nominal.
Delphi.
Electrónica.
Errores en la toma de decisiones
Finalmente, una vez vistos los distintos pasos y elementos que tenemos que tener en cuenta en el proceso de toma de decisiones, relacionamos los posibles fallos o errores en los que podemos incurrir en la manera de tomar decisiones, entre los que destacamos:Todo este proceso de Toma de Decisiones se debe asumir con Riesgo, porque toda decisión lo conlleva, y aunque haya sido planificada y planeada cuidadosamente en todas sus alternativas, toda elección comporta en si misma un riesgo.
Errores en la toma de decisiones
• No realizar un buen estudio de la situación. Falta de información. No se tienen datos.
• Falta de decisión porque no se posee la información completa. Perfeccionismo y maximalismo.
• Tratar de resolver los síntomas en vez de las causas. Favoreciendo la precipitación y superficialidad.
• Demorar sucesivamente la decisión por temor a equivocarse. Meticulosidad extrema que provoca el aplazamiento de la decisión.
• Cambio constante de prioridades. Indefinición. Falta de objetivos.
• Decisiones extremadamente rápidas, casi compulsivas, para acabar “cuanto
antes” con el problema.
• Considerar sólo la primera alternativa de que se dispone. Plantear los problemas
sólo como sí o no.
• Decidir entre las alternativas por “intuición” sin elaborar unos criterios. Intuición, sin más. Corazonadas. Impresiones.
• Absoluto acomodamiento a los criterios tradicionales o convencionales para tomar decisiones.
• Pretender resolver un excesivo número de problemas y tomar simultáneamente muchas decisiones.
• Falta de anticipación de riesgos. Falta de previsión. Falta de imaginación.
Pilar Martínez Clares
Profesora Titular del Departamento de Métodos de Investigación y Diagnóstico en Educación, Universidad de Murcia
Tipos de Decisiones
Tarde o temprano nos tenemos que enfrentar a la toma de alguna decisión, que para no poca gente es un proceso penoso, debido al temor de decidir de una manera equivocada y fallar.
La peor decisión que se puede tomar, es no tomar una, ya que esto nos inhabilita, nos frena y no nos permite continuar, en un mundo tan competido y en constante cambio, lo peor que podemos hacer es paralizarnos y resistirnos al cambio.
En algunas ocasiones no es fácil tomar la mejor decisión, por lo que presento algunos tips; existen dos factores que tomar en cuenta al momento de decidir el evento al que afectará la decisión y las probabilidades de éxito o fallo.
Lo primero que debemos tener en mente es que es lo afectará nuestra decisión (evento) y las posibilidades de que se produzca el resultado deseado (probabilidad)
Se tienen básicamente tres tipos de decisión:
De riesgo; cuando el evento es conocido con posibilidades de éxito conocidas.
De incertidumbre; para un evento conocido pero con posibilidades de éxito desconocido.
De ignorancia; para un evento desconocido y con posibilidades desconocidas.
Rápidamente obse
rvamos que en los tres tipos de decisiones no existe seguridad de éxito, siempre que intervenga una probabilidad, estaremos en manos del azar (una devaluación, mítines, fenómenos meteorológicos, etc.), lo importante es reducir la probabilidad al mínimo.
La decisión de riesgo es la mas confiable, porque presupone que están analizadas las probabilidades con mayor frecuencia de incidencia ya sea de éxito o de fracaso, esto es lo que llamamos riesgo calculado.
Cuando se toma una decisión de incertidumbre, se debe normalmente cuando estamos lanzando productos o servicios nuevos, o vamos a mercados nuevos, el caso es que ya sea un producto o un mercado, no existe referencia del comportamiento del consumidor acerca de dicho (teniendo en mente que una propuesta al interior de la compañía también se puede considerar tanto como producto como mercado), normalmente en este tipo de decisiones el riesgo es proporcional a la recompensa.
Las decisiones de ignorancia deben de estar ausentes de nuestro proceso administrativo, debido a que estamos jugando a la ruleta rusa con nuestra gestión y si llegaran a salir bien se deberán siempre al azar.
Como se puede observar siempre habrá un margen de error en la toma de casi cualquier decisión, pero en la medida que tengamos información y la sepamos procesar y aprovechar, el margen de error se disminuye.
Cuando las posibilidades de éxito son bajas, una decisión sana puede ser no continuar con el proyecto hasta reunir la información mínima necesaria para continuar en el perfil de la decisión de riesgo, pero no confundamos este acto con detenernos por pasividad, resistencia al cambio o definitivamente temor, no es lo mismo decidir que no, que no decidir.
Así una vez que se han revisado los eventos y las posibilidades de éxito, ¡decídete a decidir!
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