La empresa se convierte,así, en un sistema social; es decir, en "un sistema con propósitos propios, que está hecho de partes con propósitos propios y que forma parte de sistemas más grandes que también tienen propósitos propios; estos sistemas de mayor tamaño incluyen otros sistemas que tienen propósitos propios", como pudieran ser otras empresas, universidades, centros de investigación científica y tecnológica, gobiernos de distintos alcances, etc. Un concepto que se usa cada vez más y que ejemplifica la importancia de considerar formalmente estos suprasistemas es el de los "clusters". En lenguaje de ingeniería de sistemas, diríamos que los sistemas sociales son un ejemplo de sistemas anidados; es decir, de sistemas dentro de sistemas, a varios niveles .
La Figura 1 es una representación simplificada de la empresa visualizada como un sistema social. Por un lado, para fines de gerencia, la empresa no "empieza" en el área de recepción de materias primas ni "termina" en el andén de embarque de producto terminado, sino que incluye a los proveedores, a los proveedores potenciales, a los clientes, a los clientes potenciales y al resto del entorno. El estudio del entorno, a su vez, incluye a los competidores, al gobierno, a la comunidad, a los ecosistemas, y al medio ambiente político, económico y social en general.
Por otro lado, si hablamos de una empresa de manufactura, el Departamento de Finanzas ya no es "El Centro del Universo", como tiende a serlo con frecuencia, sino un proceso de apoyo de extrema importancia cuya responsabilidad principal es colaborar y facilitar el camino para que la empresa sea capaz de cumplir con sus propósitos.
En empresas concebidas así, la gerencia enfatiza las interacciones entre las partes, en lugar de concentrarse, como lo hace la gerencia tradicional, en sus acciones por separado. De esta manera se ha dejado atrás el análisis de unas cuantas acciones o de resultados diarios o mensuales, vacío de perspectivas hacia el pasado o hacia el futuro. La forma de pensar de todos es predominantemente sistémica y, entonces, ya no se trata de supervisión y mando, sino más bien de coordinación, integración y sincronización. Si antes se requería un líder fuerte y carismático, ahora el líder tiene ante todo la función de escuchar y ayudar y el liderazgo es más una propiedad social; es decir, del grupo o equipo y ya no sólo de un individuo .
FIGURA 1. Un mapa de la empresa como un sistema social.
De acuerdo a Ackoff, el propósito o misión de una empresa conceptualizada como un sistema social, debiera ser "servir a los propósitos de sus partes y a los del sistema más grande del cuál forma parte. Debe facultar a sus partes y a sus sistemas que lo contienen, para que hagan cosas que de otra manera no podrían hacer. Faculta a sus partes para participar directa o indirectamente en la selección de los medios y de los fines disponibles para las partes y ésto, a su vez, aumenta la variedad de comportamientos disponibles para ellos. Todo esto es la esencia de la democracia". Ackoff, como los visionarios Kaoru Ishikawa y Konosuke Matsushita, ven a la democracia empresarial como una vía indispensable para el desarrollo humano individual y social.
Ha sido la última transición; de la empresa jerárquica y autoritaria a la empresa democrática, en la que la gente está facultada para actuar por su propia determinación y elección. Desde luego, para que esto sea funcional, la gente requiere educación, libertad y conocimiento multidimensional a lo largo y ancho de la empresa, que se obtiene poniendo en práctica los Puntos de Deming para la Gerencia, particularmente derribando las barreras entre los departamentos, sin temor.
En su libro sobre liderazgo, Margaret Wheatley tiene mucho que decir acerca de todo ésto. Por ejemplo, que "no se requieren solamente controles, sino unos cuantos principios guía y niveles considerables de autonomía para los individuos en el sistema". Además, que en la empresa mecanicista o Newtoniana, "lo que tenemos es anarquía organizacional aliviada por momentos ocasionales de coherencia accidental". Sugiere que "debemos volvernos conocedores de cómo construir relaciones, cómo nutrir cosas que crecen y evolucionan. Todos necesitaremos mejores habilidades para escuchar, para comunicar y para facilitar grupos, porque estos son los talentos que construyen relaciones fuertes". De nuevo, manifestaciones de un movimiento de convergencia hacia el pensamiento sistémico y hacia el estilo gerencial propuesto por Deming.
En consecuencia, el propósito fundamental de las empresas vistas como sistemas sociales es el desarrollo, más que el crecimiento. Este último será, en todo caso, consecuencia del primero. Las utilidades para los accionistas son un propósito legítimo que se debe buscar satisfacer, pero ya no constituyen el propósito predominante o único.
La función social de estas empresas es producir y distribuir riqueza, generando cada vez más empleos, cada vez más productivos. Esto implica, necesariamente, un compromiso permanente con el mejoramiento de la calidad, con lo que se logran los efectos exponenciales de la famosa Reacción en Cadena de Deming, que éste escribió en el pizarrón de todas sus reuniones con la Alta Gerencia japonesa a partir del verano de 1950:
Las implicaciones gerenciales divergen seriamente de las prácticas prevalecientes. El ideal ya no es maximizar las utilidades , sino ser cada vez más competentes, en el sentido de una capacidad creciente para satisfacer los deseos y aspiraciones legítimas de todos los grupos de interés. Con el tiempo, las utilidades serán mucho mayores que las de una empresa mecanicista o biológica, pero el tiempo de espera también será mucho más largo, debido a los retrasos no lineales entre causas y efectos que caracterizan a todo sistema social real .
Las concepciones de empresa se reflejan en los temas principales que ocupan a los gerentes en su trabajo cotidiano. Mientras que en gerencia tradicional los temas predominantes son los de la economía y los de la tecnología, en la empresa como un sistema social el campo de acción gerencial se amplía, para incluir dos grandes temas adicionales: los de la ética y los de la estética. En el primer caso hay datos, información y conocimiento; en el segundo hay, además, comprensión y sabiduría, parte de las " cifras invisibles " que para Deming eran más importantes que las cifras numéricas.
Ackoff (9) describe así la importancia de la sabiduría: " la producción de sabiduría … es principalmente una función de la ética y de la estética porque su contribución esencial al progreso humano es la inserción de valores en la toma consciente de decisiones … la sabiduría amplía el foco de la toma de decisiones, de la eficiencia a la eficacia. Aumenta el rango de las posibles consecuencias que se toman en cuenta para tomar una decisión y aumenta el periodo de tiempo que se contempla para las posibles consecuencias. Al tomar en cuenta tanto consecuencias de largo plazo como de corto plazo, previene que se sacrifique el futuro en aras del presente " .
Debido a lo anterior, estamos conscientes de que es mejor hacer mal las cosas correctas que hacer bien las cosas incorrectas. Lo primero es una gran oportunidad para aprender y nos conduce a la eficacia, mientras que lo segundo nos lleva a mejorar la calidad de lo que no debiera existir, a instituir con eficiencia la disfuncionalidad en nuestras empresas y en otros sistemas sociales.
En todos nuestros países podemos encontrar empresas que comprenden la importancia de integrar valores a su forma de actuar. Sin embargo, para la gran mayoría de las empresas, la estética empresarial sigue siendo un tema prácticamente desconocido, elusivo y hasta sospechoso, como lo era la ética hasta hace algunos años .
Una de las consecuencias importantes de apreciar que la empresa es un sistema social es la integración del trabajo, el aprendizaje y la diversión en un todo coherente. Hágase la siguiente pregunta para apreciar el grado de integración en su empresa:
"Suponga que en este momento se le informa que continuará recibiendo su salario y prestaciones actuales durante el resto de su vida y que, para recibir esto, ya no necesita seguir trabajando. ¿Qué haría Usted mañana? "
Si su respuesta es cualquier cosa diferente a "seguiría viniendo a trabajar como si nada hubiera cambiado ", entonces en su empresa hay grandes áreas de oportunidad para el mejoramiento de la calidad y para el desarrollo de todos los grupos de interés que se ven afectados por el comportamiento de la empresa.
Podemos considerar aquí algunas implicaciones importantes que tienen las distintas concepciones de empresa, en lo que concierne a la declaración de misión. Aunque existen casi tantas definiciones de misión como autores que tratan el tema, casi todas encierran dentro de su significado el propósito o razón de ser de la empresa. Por ejemplo, para Ackoff , " la misión es un propósito muy general que puede dotar de un sentido de propósito a todos en una organización y a todo lo que hacen. Una misión puede movilizar a una organización a la acción concertada … hacia una visión deseada con vehemencia de algo , acompañada de un compromiso para su realización " . Deming añadiría que también debe ir acompañada de un método para alcanzarla .
¿Cuántas veces hemos visto en empresas declaraciones de misión que exhortan a ser las más grandes o las más rentables? Estas son declaraciones de crecimiento, no de desarrollo. Como dice Ackoff, " tal misión rara vez inspira más que a unos cuántos ejecutivos y gerentes quienes, en la mayoría de los casos, serían los principales, si no es que los únicos beneficiarios de trabajar para alcanzarla. El crecimiento puede ser una misión de los gerentes o de los accionistas, pero rara vez lo es para los demás … por lo que no es una misión organizacional " .
Esto nos conduce a una conclusión muy interesante. Si partimos de la premisa de que la misión debe contribuir al sentido de pertenencia de la gente, así como a darle coherencia y armonía al esfuerzo de todos, ¡ sólo tiene sentido hablar de misión si la empresa es, en la práctica, un sistema social !
Por el contrario, si la empresa es una máquina o un organismo biológico, lo mejor sería no hablar de misión pues resultaría contraproducente o, en el mejor de los casos, sería solamente un ejercicio superficial y falaz en relaciones públicas, que restará credibilidad a la alta gerencia y hará que los demás se desmoralicen.
Myron Tribus sugiere algunas reflexiones y pruebas para estudiar una declaración de misión: " Al reflexionar sobre el propósito de una compañía, comience con la pregunta : Si la compañía desapareciera mañana, ¿a quién le importaría? La gerencia debe recordar que la declaración de propósito de la empresa tiene varios clientes. Estos son, en orden de importancia, los siguientes :
- La gente que trabaja en la compañía
- Los empleados potenciales
- Los clientes potenciales
- Los proveedores potenciales
- Los inversionistas potenciales
Hay dos pruebas que son útiles para examinar una declaración de propósitos:
1. ¿Sirve realmente como guía para la gente que está dentro del sistema? ¿Puede visualizar la gente cómo ponerla a prueba? ( ¿Cómo lo averiguará Usted? )
2. ¿Hace que la gente quiera hacer negocios con Usted, como clientes, proveedores o empleados? ( ¿Cómo lo sabrá Usted? )"
Fuente: http://www.science.oas.org/OEA_GTZ/LIBROS/EL_MAPA/cap2_mapa.htm
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