¿Qué es un empresa familiar, cuáles son sus debilidades, las fortalezas, cómo se logra la continuidad? y sobre todo ¿cómo se debe pagar a los miembros de una empresa familiar?
¿Qué es una empresa familiar?
La empresa familiar es la figura empresarial dominante en la estructura económica de la mayoría de los países occidentales. Su importancia es tal que, según diversos estudios, pueden llegar a suponer en algunos países, como México, entre un 70% y un 90%, tanto del número total de empresas como de la mano de obra empleada en ellas.
Es fácil reconocer el principal distintivo de una empresa familiar respecto de las otras empresas: la vinculación de una familia al proyecto y su influencia en la política de la empresa. Sin embargo, es necesario precisar un poco más esta característica.
Se considera, de acuerdo con un estudio de Joan Ginebra publicado en editorial Panorama, que una empresa es familiar cuando se la ha identificado estrechamente con al menos, dos generaciones de una familia y cuando esta vinculación ha tenido una influencia en la política de la empresa y en los intereses y los objetivos de la familia.
Si tiene alguna duda identifique si su empresa está en alguna de estas circunstancias:
* Su esposa o sus hijos forman parte del Consejo de Administración.
* Los principales valores institucionales están identificados con su propia familia.
* Los actos de un miembro de la familia se reflejan, o cree usted que se reflejan, en la reputación de su empresa.
* Los familiares se sienten obligados a conservar las acciones de la sociedad por motivos que no son puramente económicos, en especial en época de pérdidas.
* La posición de un miembro de la familia en la empresa influye en su posición en la familia.
Si su empresa está en estos supuestos puede considerarse como una Empresa Familiar.
Las Fortalezas
En una empresa familiar las relaciones de afecto entre los familiares soportarán la crisis con mayor facilidad que una empresa institucional.
En general a muchas empresas familiares las une una finalidad común, por ejemplo, ser restauranteros o ser hoteleros y el tiempo dedicado a la empresa por parte de los ejecutivos suele ser mayor. Adicionalmente, la familia ha aprendido un oficio que se transmite muchas veces de generación en generación.
En la toma de decisiones las empresas familiares suelen ser más rápidas y se toman decisiones a mayor plazo que las empresas que no lo son y los ejecutivos que no son de la familia suelen durar de por vida, pues aprendieron a adaptarse y seguir las reglas de ésta.
Las Debilidades
Entre las debilidades que pesan sobre las empresas familiares, podemos destacar las siguientes:
Los feudos. Es común encontrar feudos formados por alguno de los familiares que quieren hacer su voluntad al margen de las decisiones de la Dirección, independientemente de si la empresa es dirigida por otro familiar o una persona ajena.
Dificultad para delegar. Es frecuente que al fundador de una empresa familiar le resulte difícil delegar trabajo que, en alguna época de su vida, tuvo que realizar por sí solo.
Confusión de flujos. Otra debilidad de las empresas familiares es la "confusión de flujos", es decir, mezclar el cobro de los familiares con el patrimonio y la inversión. De esta manera, se confunden los sueldos con los préstamos personales y los dividendos. Adicionalmente, en ocasiones, se pretende que los parientes cobren lo mismo, sin tomar en cuenta la contribución real que cada uno aporta a la empresa.
Presión familiar. Es común que se fabriquen prisioneros de la empresa con base en, por ejemplo, un sueldo muy alto para retener a un familiar que no quería trabajar en la empresa.
La Continuidad
El proceso de transición de toda empresa familiar se tiene que manejar con gran cuidado y desde la primera generación para evitar problemas que pueden llegar a destruir a la familia.
La elección del candidato debe tomar en cuenta las necesidades del negocio, pero también de la estructura familiar. Esto significa que, en ocasiones el candidato electo no es necesariamente el más apto desde el punto de vista técnico, sino el que mejor logra conciliar los intereses de los distintos miembros de la familia.
La segunda generación en una empresa familiar está formada por los hijos del sucesor y empieza formalmente cuando el fundador deja de existir. Cuando esto sucede es conveniente crear un Consejo que incorpore a algunos miembros externos que sean amigos de la familia, además de otros miembros de la familia que tengan acciones de la empresa. Dicho consejo se encargará de la planeación en el largo plazo y de la creación de políticas para miembros de la familia y externos, pulverizando las decisiones a un punto de vista más institucional.
¿Cuánto y cómo pagarle a los hijos en una empresa familiar?
Uno de los temas más delicados en una empresa familiar es la parte de la compensación económica.
Es frecuente que al empresario lo asalten las siguientes preguntas: ¿todos los hermanos deberán ganar lo mismo? ¿Cuánto será lo justo, tomando en cuenta que todos son mis hijos o mis yernos? ¿No los estaré echando a perder?
Establecer una política clara de retribuciones a familiares le ayudará a resolver muchos conflictos y envidias que podrían crear un lastre importante de rencores en el futuro.
Imagine dos hermanos que laboran en la empresa del padre. Uno de ellos, se levanta temprano y trabaja, literalmente, de sol de sol, mientras el otro lleva una vida más relajada: no gusta de levantarse temprano y prefiere un horario más cómodo; llega a media mañana a laborar; se toma un par de horas para comer y decide salir temprano de vez en cuando... ¿será justo que el padre les pague a ambos lo mismo por el simple hecho de ser hermanos? ¿es justo que le retribuya incluso más que a otros colaboradores que no son familiares y aportan lo mismo al negocio?
Probablemente, si se decide pagarles por igual, el hijo más trabajador perderá motivación y sentirá que no debe trabajar tanto: al fin y al cabo recibe el mismo trato y remuneración que su hermano, su cuñado o su primo.
Aunque el ejemplo anterior es simplista, es más frecuente de lo que imaginamos en las empresas familiares mexicanas y nos ayuda a ilustrar el hecho en forma clara: ¿qué es ser justo y cómo debe el padre aplicar esta justicia con todos sus hijos y familiares relacionados al negocio?
Primero hay que establecer una política clara y transparente de retribución en una empresa familiar. Incluso hay que ponerla por escrito. Nuestra recomendación es separar el concepto de empleado del de accionistas y familiares para efectos salariales.
Los familiares reciben de la empresa tres tipos de compensaciones que, aunque finalmente salen de la misma bolsa, provienen de tres conceptos distintos: salario, prestaciones y dividendos.
Un hijo, una sobrina, un yerno, un cuñado o un tío, deben recibir un salario justo por su trabajo, dependiendo de su desempeño en el puesto que ocupe y de su antigüedad en el mismo. Como cualquier hijo de vecino.
Este sueldo, incluso, deberá ser comparable con el de un colaborador no familiar que se encuentre en la misma jerarquía, pues esta compensación se debe a que el hijo, tío o familiar colabora en la empresa, independientemente de su sangre y linaje.
La forma justa es un salario competitivo y referido al valor del mercado para la posición que ocupa el familiar. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar a una persona ajena por que realizara las actividades de su hijo?
En el caso de las prestaciones, éstas deberán ser parejas para familiares y colaboradores ajenos a la familia, pues los empleados nunca verían bien que los hijos del dueño tenga un automóvil propiedad de la empresa, muy superior al que ellos puedan aspirar, teniendo además un nivel equivalente o superior dentro de la organización.
¿Qué Pasa con los Familiares que son Accionistas?
En donde los familiares puedan ejercer su valor como accionistas es la hora de los dividendos. Es aquí donde se les retribuye por el hecho de tener un apellido común con la familia.
Asegurando que los familiares retiren sus ganancias porque son “accionistas” evitará, en cualquier circunstancia, que algún colaborador llegue a desmotivarse. La política de dividendos, si ha quedado bien clara ante los ojos de todos, evitará además que las futuras generaciones sangren el negocio por encima de sus posibilidades. ¿Por qué? Las empresas de tercera generación con frecuencia se llenan de pasajeros de "primera clase" que tienen altas expectativas con respecto a estándares de vida, hecho que puede afectar el buen funcionamiento de la empresa familiar.
La empresa debe, dentro de sus posibilidades, satisfacer todas las necesidades de la familia propietaria y sus miembros y una de las partes fundamentales es la compensación. La justicia salarial entre familiares no necesariamente significa igualdad sino más bien equidad. Equidad es pagarle a cada quién según le corresponde a su aportación y posibilidades reales dentro de la empresa, independientemente si es empleado o miembro de la familia.
La igualdad se lleva a cabo a través de una política de dividendos en donde se compensa a cada uno de los hijos o familiares de acuerdo con las acciones adquiridas, siempre desligado del salario.
Dentro las empresas familiares podemos identificar, de acuerdo con Miguel Ángel Gallo, cinco de las trampas más comunes en las que caemos, y me incluyo en ellas como empresario y ejecutivo de una empresa familiar. ¿Cuáles son estas trampas con las que de repente nos encontramos?
La primera trampa consiste en Confundir La Propiedad Con La Capacidad De Dirigir: Este fenómeno es uno de los más comunes dentro de las empresas familiares. El hecho de ostentar la propiedad como accionista no transforma mágicamente a un empresario en un directivo exitoso.
Tal vez en las primeras etapas de la empresa si pudo ser cierto, el empresario chiflaba y tragaba pinole. Lo mismo cobraba, que vendía, que fabricaba las piezas e iba a comprar las materias primas. Sin embargo conforme la empresa evoluciona y se necesita crecer, diversificarse o enfrentarse a nuevos retos también se exige una capacidad de respuesta de los ejecutivos que no siempre tenemos quienes empezamos una empresa o a quienes nos toca reemplazar al fundador de la misma por ser sus hijos. Grupo Spasser uno de los mayores fabricantes de tornillos del país, reconoció en 1994 que estaba inmerso en una espiral sin fin, deudas, demandas, baja en las ventas, créditos en mora, decidieron entonces los dos hermanos que manejaban el negocio ceder la Dirección General, más no el control de la compañía, a un Ejecutivo externo que pudiera manejar el negocio y ayudarlos en la reestructura de la empresa. El que seas el dueño no significa que seas el más capaz para manejar la empresa por siempre.
La segunda trampa en la que caemos es No Seguir Las Leyes Del Mercado: No seguir las leyes del mercado hace referencia a que se puede caer en el error de remunerar altamente (o por debajo de lo normal) a los miembros de la familia que la dirige y de dar dividendos pequeños (o sobre valorados) a los accionistas. Con esto se crea una seria distorsión en la percepción de los costos y en la determinación de los precios.
Hay que pagar a los familiares el valor de mercado que representa la responsabilidad que tiene en la empresa y hay que repartir las ganancias en función del éxito logrado por la empresa.
Hay un viejo dicho que dice algo como: Hay que ser bueno pero también hay que parecerlo. Pues hay que ser una buena empresa y hay que parecerla. El que las empresas “institucionales” realicen prácticas que en las empresas pequeñas y medianas familiares no se haga por práctica común no significa que no pueda hacerse. Una empresa familiar pequeña puede manejarse institucionalmente y no por ello dejar de ser familiar. Se trata de manejarse con políticas y reglas claras. Las grandes empresas de México siguen teniendo características familiares: Bimbo de los Servitje o Alfa de los Garza Sada, vaya no vayamos más lejos, en Puebla La Italiana de los Cernnichiaro, Convermex de los Escudero o Pepsi de los Regordosa por dar algunos ejemplos son empresas importantes que siguen en control de las familias y donde hijos, hijas, yernos y demás familiares participan.
La tercera trampa y quizá la más difícil de sobrellevar es Confundir Los Lazos De Afecto Con Los Contractuales: Es una tendencia que difícilmente se logra erradicar por completo, pero que puede controlarse. El cariño confundido con la relación laboral desestimula el compromiso de otros colaboradores no familiares que trabajan en la empresa y reduce la competitividad del negocio. La exigencia dentro de los parámetros normales de la relación contractual laboral es sana e impulsa el crecimiento de la empresa y de la familia alrededor de ella. Hay que exigir de igual a igual a familiares y a colaboradores. Los horarios, las responsabilidades y el cumplimiento exigido debe ser equitativo. Si no llegas a tus indicadores de desempeño pierdes el bono, igual que lo haríamos con otra persona. Te tocan de vacaciones cinco días por año y sube conforme a la ley o las políticas fijadas para todos.
El cuarto problema que puede convertirse en una trampa seria es el Retraso Innecesario De La Sucesión: Esta responsabilidad recae sobre los miembros de la generación anterior. Corresponde a ellos estar preparados para afrontar esta situación. No se trata simplemente de abandonar un cargo para dejar todos los problemas de la empresa a los sucesores. Se trata de preparar con tiempo a los futuros ejecutivos, prepara con anticipación la relación con los futuros accionistas, resolver con anterioridad los pormenores fiscales de la herencia, transmitir los puntos básicos de la cultura de la empresa a quienes tendrán el poder de decisión. Si usted considera que alguno de sus familiares cercanos tiene el potencial para reemplazarlo en los próximos años prepárelo en todos los aspectos del negocio y más.
En grupo Alfa, una empresa mexicana, regiomontana, con activos por casi 8 mil millones de dólares, el proceso de la sucesión se planeó desde años antes. Los candidatos al trono de uno de los grupos más importantes de México tuvieron años para demostrar de qué eran capaces y fueron preparados para ello. Sin embargo la sucesión se trató de realizarla en total transparencia, evaluando a cada candidato según sus posibilidades futuras pero sobre todo a tiempo. Todos los árboles mueren y hay que plantar los retoños a tiempo.
Y la última trampa Creerse Inmune A Las cuatro Anteriores: Tal vez la más mortal. Consiste en pasar por alto estos consejos y creerse la mentira de que eso solo le pasa a otras personas y en otras empresas. En el caso de la empresa familiar negar estos problemas es como negar que las personas envejecemos con los años. Ni siquiera es suficiente que se haya pensado en como solucionar estos inconvenientes sino que se debe estar atento en todo momento para que no nos tomen por sorpresa.
¿Qué es una empresa familiar?
La empresa familiar es la figura empresarial dominante en la estructura económica de la mayoría de los países occidentales. Su importancia es tal que, según diversos estudios, pueden llegar a suponer en algunos países, como México, entre un 70% y un 90%, tanto del número total de empresas como de la mano de obra empleada en ellas.
Es fácil reconocer el principal distintivo de una empresa familiar respecto de las otras empresas: la vinculación de una familia al proyecto y su influencia en la política de la empresa. Sin embargo, es necesario precisar un poco más esta característica.
Se considera, de acuerdo con un estudio de Joan Ginebra publicado en editorial Panorama, que una empresa es familiar cuando se la ha identificado estrechamente con al menos, dos generaciones de una familia y cuando esta vinculación ha tenido una influencia en la política de la empresa y en los intereses y los objetivos de la familia.
Si tiene alguna duda identifique si su empresa está en alguna de estas circunstancias:
* Su esposa o sus hijos forman parte del Consejo de Administración.
* Los principales valores institucionales están identificados con su propia familia.
* Los actos de un miembro de la familia se reflejan, o cree usted que se reflejan, en la reputación de su empresa.
* Los familiares se sienten obligados a conservar las acciones de la sociedad por motivos que no son puramente económicos, en especial en época de pérdidas.
* La posición de un miembro de la familia en la empresa influye en su posición en la familia.
Si su empresa está en estos supuestos puede considerarse como una Empresa Familiar.
Las Fortalezas
En una empresa familiar las relaciones de afecto entre los familiares soportarán la crisis con mayor facilidad que una empresa institucional.
En general a muchas empresas familiares las une una finalidad común, por ejemplo, ser restauranteros o ser hoteleros y el tiempo dedicado a la empresa por parte de los ejecutivos suele ser mayor. Adicionalmente, la familia ha aprendido un oficio que se transmite muchas veces de generación en generación.
En la toma de decisiones las empresas familiares suelen ser más rápidas y se toman decisiones a mayor plazo que las empresas que no lo son y los ejecutivos que no son de la familia suelen durar de por vida, pues aprendieron a adaptarse y seguir las reglas de ésta.
Las Debilidades
Entre las debilidades que pesan sobre las empresas familiares, podemos destacar las siguientes:
Los feudos. Es común encontrar feudos formados por alguno de los familiares que quieren hacer su voluntad al margen de las decisiones de la Dirección, independientemente de si la empresa es dirigida por otro familiar o una persona ajena.
Dificultad para delegar. Es frecuente que al fundador de una empresa familiar le resulte difícil delegar trabajo que, en alguna época de su vida, tuvo que realizar por sí solo.
Confusión de flujos. Otra debilidad de las empresas familiares es la "confusión de flujos", es decir, mezclar el cobro de los familiares con el patrimonio y la inversión. De esta manera, se confunden los sueldos con los préstamos personales y los dividendos. Adicionalmente, en ocasiones, se pretende que los parientes cobren lo mismo, sin tomar en cuenta la contribución real que cada uno aporta a la empresa.
Presión familiar. Es común que se fabriquen prisioneros de la empresa con base en, por ejemplo, un sueldo muy alto para retener a un familiar que no quería trabajar en la empresa.
La Continuidad
El proceso de transición de toda empresa familiar se tiene que manejar con gran cuidado y desde la primera generación para evitar problemas que pueden llegar a destruir a la familia.
La elección del candidato debe tomar en cuenta las necesidades del negocio, pero también de la estructura familiar. Esto significa que, en ocasiones el candidato electo no es necesariamente el más apto desde el punto de vista técnico, sino el que mejor logra conciliar los intereses de los distintos miembros de la familia.
La segunda generación en una empresa familiar está formada por los hijos del sucesor y empieza formalmente cuando el fundador deja de existir. Cuando esto sucede es conveniente crear un Consejo que incorpore a algunos miembros externos que sean amigos de la familia, además de otros miembros de la familia que tengan acciones de la empresa. Dicho consejo se encargará de la planeación en el largo plazo y de la creación de políticas para miembros de la familia y externos, pulverizando las decisiones a un punto de vista más institucional.
¿Cuánto y cómo pagarle a los hijos en una empresa familiar?
Uno de los temas más delicados en una empresa familiar es la parte de la compensación económica.
Es frecuente que al empresario lo asalten las siguientes preguntas: ¿todos los hermanos deberán ganar lo mismo? ¿Cuánto será lo justo, tomando en cuenta que todos son mis hijos o mis yernos? ¿No los estaré echando a perder?
Establecer una política clara de retribuciones a familiares le ayudará a resolver muchos conflictos y envidias que podrían crear un lastre importante de rencores en el futuro.
Imagine dos hermanos que laboran en la empresa del padre. Uno de ellos, se levanta temprano y trabaja, literalmente, de sol de sol, mientras el otro lleva una vida más relajada: no gusta de levantarse temprano y prefiere un horario más cómodo; llega a media mañana a laborar; se toma un par de horas para comer y decide salir temprano de vez en cuando... ¿será justo que el padre les pague a ambos lo mismo por el simple hecho de ser hermanos? ¿es justo que le retribuya incluso más que a otros colaboradores que no son familiares y aportan lo mismo al negocio?
Probablemente, si se decide pagarles por igual, el hijo más trabajador perderá motivación y sentirá que no debe trabajar tanto: al fin y al cabo recibe el mismo trato y remuneración que su hermano, su cuñado o su primo.
Aunque el ejemplo anterior es simplista, es más frecuente de lo que imaginamos en las empresas familiares mexicanas y nos ayuda a ilustrar el hecho en forma clara: ¿qué es ser justo y cómo debe el padre aplicar esta justicia con todos sus hijos y familiares relacionados al negocio?
Primero hay que establecer una política clara y transparente de retribución en una empresa familiar. Incluso hay que ponerla por escrito. Nuestra recomendación es separar el concepto de empleado del de accionistas y familiares para efectos salariales.
Los familiares reciben de la empresa tres tipos de compensaciones que, aunque finalmente salen de la misma bolsa, provienen de tres conceptos distintos: salario, prestaciones y dividendos.
Un hijo, una sobrina, un yerno, un cuñado o un tío, deben recibir un salario justo por su trabajo, dependiendo de su desempeño en el puesto que ocupe y de su antigüedad en el mismo. Como cualquier hijo de vecino.
Este sueldo, incluso, deberá ser comparable con el de un colaborador no familiar que se encuentre en la misma jerarquía, pues esta compensación se debe a que el hijo, tío o familiar colabora en la empresa, independientemente de su sangre y linaje.
La forma justa es un salario competitivo y referido al valor del mercado para la posición que ocupa el familiar. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar a una persona ajena por que realizara las actividades de su hijo?
En el caso de las prestaciones, éstas deberán ser parejas para familiares y colaboradores ajenos a la familia, pues los empleados nunca verían bien que los hijos del dueño tenga un automóvil propiedad de la empresa, muy superior al que ellos puedan aspirar, teniendo además un nivel equivalente o superior dentro de la organización.
¿Qué Pasa con los Familiares que son Accionistas?
En donde los familiares puedan ejercer su valor como accionistas es la hora de los dividendos. Es aquí donde se les retribuye por el hecho de tener un apellido común con la familia.
Asegurando que los familiares retiren sus ganancias porque son “accionistas” evitará, en cualquier circunstancia, que algún colaborador llegue a desmotivarse. La política de dividendos, si ha quedado bien clara ante los ojos de todos, evitará además que las futuras generaciones sangren el negocio por encima de sus posibilidades. ¿Por qué? Las empresas de tercera generación con frecuencia se llenan de pasajeros de "primera clase" que tienen altas expectativas con respecto a estándares de vida, hecho que puede afectar el buen funcionamiento de la empresa familiar.
La empresa debe, dentro de sus posibilidades, satisfacer todas las necesidades de la familia propietaria y sus miembros y una de las partes fundamentales es la compensación. La justicia salarial entre familiares no necesariamente significa igualdad sino más bien equidad. Equidad es pagarle a cada quién según le corresponde a su aportación y posibilidades reales dentro de la empresa, independientemente si es empleado o miembro de la familia.
La igualdad se lleva a cabo a través de una política de dividendos en donde se compensa a cada uno de los hijos o familiares de acuerdo con las acciones adquiridas, siempre desligado del salario.
Dentro las empresas familiares podemos identificar, de acuerdo con Miguel Ángel Gallo, cinco de las trampas más comunes en las que caemos, y me incluyo en ellas como empresario y ejecutivo de una empresa familiar. ¿Cuáles son estas trampas con las que de repente nos encontramos?
La primera trampa consiste en Confundir La Propiedad Con La Capacidad De Dirigir: Este fenómeno es uno de los más comunes dentro de las empresas familiares. El hecho de ostentar la propiedad como accionista no transforma mágicamente a un empresario en un directivo exitoso.
Tal vez en las primeras etapas de la empresa si pudo ser cierto, el empresario chiflaba y tragaba pinole. Lo mismo cobraba, que vendía, que fabricaba las piezas e iba a comprar las materias primas. Sin embargo conforme la empresa evoluciona y se necesita crecer, diversificarse o enfrentarse a nuevos retos también se exige una capacidad de respuesta de los ejecutivos que no siempre tenemos quienes empezamos una empresa o a quienes nos toca reemplazar al fundador de la misma por ser sus hijos. Grupo Spasser uno de los mayores fabricantes de tornillos del país, reconoció en 1994 que estaba inmerso en una espiral sin fin, deudas, demandas, baja en las ventas, créditos en mora, decidieron entonces los dos hermanos que manejaban el negocio ceder la Dirección General, más no el control de la compañía, a un Ejecutivo externo que pudiera manejar el negocio y ayudarlos en la reestructura de la empresa. El que seas el dueño no significa que seas el más capaz para manejar la empresa por siempre.
La segunda trampa en la que caemos es No Seguir Las Leyes Del Mercado: No seguir las leyes del mercado hace referencia a que se puede caer en el error de remunerar altamente (o por debajo de lo normal) a los miembros de la familia que la dirige y de dar dividendos pequeños (o sobre valorados) a los accionistas. Con esto se crea una seria distorsión en la percepción de los costos y en la determinación de los precios.
Hay que pagar a los familiares el valor de mercado que representa la responsabilidad que tiene en la empresa y hay que repartir las ganancias en función del éxito logrado por la empresa.
Hay un viejo dicho que dice algo como: Hay que ser bueno pero también hay que parecerlo. Pues hay que ser una buena empresa y hay que parecerla. El que las empresas “institucionales” realicen prácticas que en las empresas pequeñas y medianas familiares no se haga por práctica común no significa que no pueda hacerse. Una empresa familiar pequeña puede manejarse institucionalmente y no por ello dejar de ser familiar. Se trata de manejarse con políticas y reglas claras. Las grandes empresas de México siguen teniendo características familiares: Bimbo de los Servitje o Alfa de los Garza Sada, vaya no vayamos más lejos, en Puebla La Italiana de los Cernnichiaro, Convermex de los Escudero o Pepsi de los Regordosa por dar algunos ejemplos son empresas importantes que siguen en control de las familias y donde hijos, hijas, yernos y demás familiares participan.
La tercera trampa y quizá la más difícil de sobrellevar es Confundir Los Lazos De Afecto Con Los Contractuales: Es una tendencia que difícilmente se logra erradicar por completo, pero que puede controlarse. El cariño confundido con la relación laboral desestimula el compromiso de otros colaboradores no familiares que trabajan en la empresa y reduce la competitividad del negocio. La exigencia dentro de los parámetros normales de la relación contractual laboral es sana e impulsa el crecimiento de la empresa y de la familia alrededor de ella. Hay que exigir de igual a igual a familiares y a colaboradores. Los horarios, las responsabilidades y el cumplimiento exigido debe ser equitativo. Si no llegas a tus indicadores de desempeño pierdes el bono, igual que lo haríamos con otra persona. Te tocan de vacaciones cinco días por año y sube conforme a la ley o las políticas fijadas para todos.
El cuarto problema que puede convertirse en una trampa seria es el Retraso Innecesario De La Sucesión: Esta responsabilidad recae sobre los miembros de la generación anterior. Corresponde a ellos estar preparados para afrontar esta situación. No se trata simplemente de abandonar un cargo para dejar todos los problemas de la empresa a los sucesores. Se trata de preparar con tiempo a los futuros ejecutivos, prepara con anticipación la relación con los futuros accionistas, resolver con anterioridad los pormenores fiscales de la herencia, transmitir los puntos básicos de la cultura de la empresa a quienes tendrán el poder de decisión. Si usted considera que alguno de sus familiares cercanos tiene el potencial para reemplazarlo en los próximos años prepárelo en todos los aspectos del negocio y más.
En grupo Alfa, una empresa mexicana, regiomontana, con activos por casi 8 mil millones de dólares, el proceso de la sucesión se planeó desde años antes. Los candidatos al trono de uno de los grupos más importantes de México tuvieron años para demostrar de qué eran capaces y fueron preparados para ello. Sin embargo la sucesión se trató de realizarla en total transparencia, evaluando a cada candidato según sus posibilidades futuras pero sobre todo a tiempo. Todos los árboles mueren y hay que plantar los retoños a tiempo.
Y la última trampa Creerse Inmune A Las cuatro Anteriores: Tal vez la más mortal. Consiste en pasar por alto estos consejos y creerse la mentira de que eso solo le pasa a otras personas y en otras empresas. En el caso de la empresa familiar negar estos problemas es como negar que las personas envejecemos con los años. Ni siquiera es suficiente que se haya pensado en como solucionar estos inconvenientes sino que se debe estar atento en todo momento para que no nos tomen por sorpresa.
No hay comentarios:
Publicar un comentario