Factores Críticos de Éxito

INTRODUCCIÓN

Según Rockart se definen como:

El número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso para la organización

La técnica implica, para su aplicación, los siguientes puntos básicos:

Definir los objetivos globales de la organización.
Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la Organización con respecto a esos objetivos.
Identificar los factores claves que contribuyen a ese funcionamiento.
Identificar las relaciones causa-efecto entre objetos y factores clave.

DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA

Se trata en definitiva de identificar áreas y factores cuyo funcionamiento permitirán la implantación de una estrategia determinada. Deben considerarse factores internos y externos de la Organización, como actividades dentro de la organización que se deben realizar con especial atención, sucesos externos sobre los cuales la organización puede tener o no control y áreas de la organización cuyo funcionamiento debe situarse a un nivel competitivo.

Debemos distinguir entre FE (Factores de Éxito) y FCE (Factores Críticos de Éxito).

OBJETIVOS: Fines hacia los cuales se dirige el esfuerzo de la Organización.
FE: Factor de Éxito: es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para conseguir un objetivo.
FCE: Factor Crítico de Éxito: Un Factor de Éxito se dice que es crítico cuando es necesario su cumplimiento para los objetivos de la organización.

Debemos tener en cuenta que:

Es más efectivo separar la consideración de los FE, de la evaluación de cuales son FCE.
Un número elevado de FCE, desvirtúa el sentido de esta técnica.
Los objetivos son fines en si mismos, si un objetivo sirve para obtener otros objetivos, se considera entonces un Factor de Éxito.


PROCEDIMIENTOS DE DEFINICIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Determinar cuales van a ser los FCE corresponde, por una parte al equipo del proyecto, que recogerá información de los gestores de la misma. El procedimiento a seguir se basa en obtener una lista de Factores inicial e ir refinando y depurando esta lista hasta obtener una selección final de los FCE, y por último se asignarán los recursos necesarios.

El procedimiento a seguir consta de los siguientes pasos:
1) Elaborar una lista de los objetivos de la Organización. Determinar la misión, metas y objetivos. Es conveniente ser explícitos.

2) Depurar la lista de los objetivos. Revisar la lista de objetivos para asegurar que dichos objetivos constituyen un fin en sí mismos y no son medios para conseguir otros objetivos.
3) Identificar los Factores de Éxito. Para cada objetivo se obtendrá una lista de Factores de Éxito, contemplando factores externos e internos.

4) Eliminar Factores de Éxito no relevantes.
Si el FE está dentro del control de la organización, se sigue el siguiente criterio:
-- ¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?
-- ¿Requiere recursos especialmente cualificados?
Si el FE está fuera del control de la organización:
-- ¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?
-- ¿Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra?
-- Si no ocurre el FE ¿podrían alterarse las formas de actuar para que la no ocurrencia del FE tenga consecuencias mínimas?
Si alguna respuesta de estas preguntas es NO, eliminamos el FE.
5) Agrupar los FE de acuerdo con los objetivos.
Al analizar cada objetivo por separado puede que los FE estén repetidos o sean sinónimos de un objetivo.
6) Identificar los componentes de estos Factores de Éxito. Descomponemos los FE en otros FE necesarios para conseguir ese FE.

7) Seleccionar los Factores Críticos de Éxito. De los FE obtenidos de la descomposición de los FE, aplicamos los criterios del paso 4 y eliminamos aquellos que no cumplan los criterios.

8) Asignación de Recursos. Para los FCE internos de la Organización, se asignan los recursos para su realización.

Para los FCE externos que no controla la organización se deben establecer procedimientos que informen sobre su estado, para establecer planes alternativos en caso de su no ocurrencia.

Vínculos de la Sesión 01

Factores Críticos de Éxito

http://www.lpsi.eui.upm.es/MDes/TfcMetrica/GTFCE.htm

¿Qué es estrategia?

Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.

Proviene del griego:

La palabra estrategia significa literalmente “guía de los ejércitos”

Definición de Planeación Estratégica

La planeación estratégica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos.

“Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler

“Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno” H. Ansoff

“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos M. Porter

BALANCE SCORECARD


Glosario

Es una herramienta que permite traducir la Visión de la Organización, expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos. Es conocida internacionalmente como El Balanced Scorecard, aún cuando en español se le denomina con diversos vocablos: Tablero de Comando, Tablero de Mando, Cuadro de Mando, Cuadro de Mando Integral, Sistema Balanceado de Medidas Automatizando el BSC: Un sistema de información que apoya al Balanced Scorecard para probar, validar y modificar las hipótesis insertadas dentro de las estrategias de la organización y sus organizaciones asociadas (ej. Corporación, División, Unidades de Negocio).

ESTRATEGIA:
Determinación de los objetivos básicos y metas de largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. En el contexto del BSC, el conjunto de objetivos enlazados en una cadena causa y efecto, representan la estrategia del negocio, es decir, el cómo se alcanzará la visión del negocio.

PLANES ESTRATEGICOS:

Es la determinación de los objetivos específicos y metas de largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. Comúnmente hablamos sobre planes y estrategia como sinónimos.

PERSPECTIVA:
Múltiples dimensiones que la metodología plantea para ver el desempeño estratégico del negocio. Estas dimensiones, permiten ver el negocio en cuatro perspectivas.

  • PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO O DE DINAMICA ORGANIZACIONAL:
    Se centra en las bases del éxito actual y futuro del negocio: La Gente, La Tecnología y La Información. Estos elementos constituyentes de una Organización de Aprendizaje (Learning Organization), habilitan a la organización para mejores logros.

  • PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS:

Hace énfasis en el desempeño de los procesos clave que motorizan el negocio como componentes básicos de su cadena de valor.

  • PERSPECTIVA CLIENTE:

El desempeño excelente en los procesos del negocio impacta subsecuentemente la satisfacción de expectativas, y por ende, la percepción de los clientes sobre la contribución que la empresa les da como propuesta de valor.

  • PERSPECTIVA FINANCIERA:

Como resultado del logro de las otras perspectivas, vienen los resultados que satisfacen las expectativas de los accionistas del negocio.

MODELO CAUSA Y EFECTO:

La expresión gráfica de las relaciones entre objetivos del plan estratégico se denomina modelo causa efecto, estas relaciones son de carácter hipotético

RESPONSABLE POR LOGRO DE METAS:

Entidad o posición en la organización con el control directo sobre el proceso que se mide, actuará como apoyo en el proceso de establecimiento de metas.

RESPONSABLE POR REPORTE:

Entidad o posición encargada de reportar los resultados de cada indicador, con la frecuencia especificada en las definiciones del indicador, debe poder acceder directamente la información y tener la capacidad de efectuar e interpretar los resultados para sugerir cursos de acción

RESPONSABLE DE ESTABLECER METAS:

Entidad o posición encargada de coordinar las actividades individuales en la organización respecto al Indicador-Objetivo y a su vez determinar el nivel deseado de desempeño para la organización.

FACTORES CRITICOS DE EXITO:

Logros que tienen que realizarse para garantizar los objetivos específicos (Palancas Claves de Desempeño) derivados del primer nivel de desagregación del Objetivo Estratégico.

INICIATIVAS:
Actividad, Programa , Proyecto o Esfuerzo ESPECIAL que contando con recursos asignados (Humanos, Financieros) apuntala o contribuye al logro de uno o varios objetivos estratégicos. Se identifica como especial porque no es una acción de rutina, es una acción de cambio.

  • INICIATIVAS CORPORATIVAS:

Representan las iniciativas promovidas en el ámbito corporativo e involucran a toda la organización ya sea directa o indirectamente.

  • INICIATIVAS ESPECIFICAS:

Son las que se generan en cada ámbito especifico de la organización, como resultado de la definición de sus propios BSC, obviamente dependiendo del BSC corporativo.

  • MATRIZ DE RELACION DE INICIATIVAS:

Muestran que iniciativas apalancan, que factor crítico de éxito; así como también el nivel de ese respaldo.

METAS:
Valores, esperados o deseados en un marco temporal específico para un indicador estratégico. Las metas se definen de acuerdo a la frecuencia de reporte del indicador.

INDICADOR (MEDIDAS ESTRATEGICAS):

Medios, instrumentos o mecanismos para poder evaluar en qué medida estamos logrando los objetivos estratégicos propuestos. Como tal un indicador es una variable de interés cuya naturaleza obviamente se circunscribe al tipo de escala sobre el cual se define. Esto implica una clasificación en términos de su naturaleza como cuantitativos y cualitativos.

  • INDICADORES GUIA DEL PROCESO:

Los indicadores guía indican a futuro cual puede ser el resultado de un grupo de acciones u operaciones definidas en un indicador de resultado también se le denomina indicadores inductores de actuación. Provee indicación temprana del progreso hacia el logro de los objetivos; su propósito es generar los comportamientos adecuados para el logro de la estrategia. Usualmente miden lo que debe "hacerse bien" para alcanzar los objetivos. Miden las palancas de valor, los elementos "impulsores" del desempeño. Su propósito es canalizar y direccionar esfuerzos. También llamados Inductores de Actuación.

  • INDICADORES DE RESULTADO:

Los indicadores resultado denotan la conclusión de varias acciones tomadas y medidas la información que dan es definitiva. Orientado a resultados. Mide el éxito en el logro de los objetivos del BSC sobre un período específico de tiempo. Se usan para reportar el desempeño de la organización en la implantación de su estrategia.

VECTOR ESTRATEGICO:

Vector Estratégico está asociado a una cadena de objetivos que atraviesa las cuatro perspectivas (caso ideal), y que por sí solo tiene un sentido y una coherencia particular. Según las orientaciones de los autores de la metodología, se recomienda que los Vectores estén estructurados desde la Perspectiva Interna, en donde están representados los procesos de la cadena de valor de la organización, de manera que al establecer "responsables por vector", se genere una especie de "gerencia por procesos" en donde el haya una responsabilidad asignada de esa "sección" del Scorecard

OBJETIVOS ESTRATEGICOS:

Propósitos o nortes muy específicos a donde se debe llegar, la definición de los objetivos estratégicos es el primer paso en la formulación del plan o mapa de estrategias, traducido en el modelo causa efecto.

PALANCAS CLAVES DE DESEMPEÑO:

Objetivos específicos que se obtienen como consecuencia del primer nivel de desagregación del Objetivo Estratégico.

Alineación estratégica


Componentes de un Balance Socorecard (BSC)

Tabla de Indicadores

Panel de Indicadores

Vínculos de la Sesión 02

Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral


Indicadores (Management Cockpit)

Ishikawa y Pareto

GOAL - Stephen Covey

Teoría General de Sistemas

Grupo Médico Bertely

COMO HACER UN BRIEFING PASO A PASO

Un briefing se deriva de breve, es la elección ordenación estratégica y creativa de los datos que nos permitan definirlos objetivos y metas publicitarias de forma concreta mediable y cuantificable, información precisa: tipo de campaña, que va a hacer cuantas piezas y medios, cuánto cuesta la campaña. Nos sirve para presentar el proyecto final ante la dirección, un cliente o la junta de accionistas.


Este documento contiene información básica para crear y ejecutar una campaña publicitaria, no debe ser ni muy corto porque si queda habrán puntos homologados que quedan a la mente o imaginación deliberada del creativo, ni muy largo o extenso porque tiende a confundir más que aclarar, y anexando que el briefingin es Una buena investigación que debe tomar diferentes enfoques que permita hacerla mas completa, producto, competencia, perfil del consumidor.


Dependiendo el producto y el espectador de la exposición se puden utilizar todos o algunos de los pasos siguientes:


INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
-Nombre de la empresa (Razón social).
-Breve historia.
-Misión, visión, valores y/u objetivos corporativos.

INFORMACIÓN DEL PRODUCTO
-Producto específico (línea).
-Necesidades que satisface.
-Beneficios exclusivos que brinda al consumidor.
-Beneficios secundarios.
-Argumentos que determinan su preferencia.
-Sustitutos en el mercado “productos alternativos”.
-Percepción del nombre y de la imagen.
-Relación nombre, producto y compañía.
-Ciclo de vida del producto.

EMPAQUE DEL PRODUCTO
-Prestaciones del producto.
-Características funcionales.
-Que comunica.
-Beneficios adicionales que ofrece.
-Normas legales.

LA COMPETENCIA
-Quienes son (mínimo tres).
-Posicionamiento de la competencia.
-Diferencias corporativas.
-Variedad de productos.-Participación en el mercado.
-Publico objetivo.
-Garantías de los productos.

MATRIZ DOFA
(Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas)
-Mi empresa.
-Competidor 1.
-Competidor 2.
-Competidor 3.

EL PRECIO
-Precio del producto.
-Precio respecto a la competencia.
-Promociones, ofertas y descuentos de temporada “precios”.

INFORMACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN
-Canales de distribución utilizados por la empresa.
-Puntos de venta.
-Ubicación geográfica. (si local, nacional ó internacional), regional.


PERFIL DEL CONSUMIDOR O USUARIO
-¿Quien compra?
-¿Quien decide la compra?
-¿Quien influye en la compra?
-¿Quien consume y/o disfruta? “quienes usan el producto”
-Ubicación geográfica.
-Edad.
-Sexo.
-Clase económica “estrato”
-Clase sociocultural “estilo de vida”.
-Diferencia entre nuestro consumidor y el de la competencia.

HÁBITOS FRENTE AL PRODUCTO
-Como se usa.
-Cantidad promedio consumida por persona.
-Frecuencia de compra.
-Grado de fidelidad hacia el producto.

INCIDENCIA DE FACTORES EXTERNOS
-Como afecta la económica la vida del producto.
-Como afectan los cambios culturales.
-Cambios tecnológicos que afectan al producto.
-Incidencias del producto en la ecología.

LAS VENTAS
-Fuerza de ventas.
-Factores que influyen en los picos de ventas.

INFORMACIÓN DE PUBLICIDAD
-Publicidad utilizada hasta el momento.
-Objetivos o diagnostico de la publicidad utilizada.
-Presupuesto publicitario al año.
-Que medios ha utilizado.
-Manejo de bonos, muestras gratis, rifas, juegos y eventos.
-Anexar muestras de material publicitario.


INFORMACIÓN DEL MERCADO
-Situación general del mercado en el que se desenvuelve la empresa “realidad actual”.
-Carta actual de presentación del producto para clientes nuevos.

BRIEF ESTRATÉGICO
-¿Qué objetivo de mercado debe cumplir la campaña?
-¿Qué recompensa se le va a ofrecer al consumidor?
-¿Qué acción se requiere que el público objetivo tome?
-¿Qué personalidad tiene la marca? Descríbala como una persona.
-¿En qué promesa básica se fundamentará la campaña?
-¿Cuál es el key insight “clave para llegar al cumplimiento del objetivo” que provee la campaña?


Fuente: http://www.artedinamico.com/articulo/320/4

Cultura mediterránea y negociación internacional

Jordi Mundet, professor de formació contínua d’ESCI.

En el último decenio se ha producido un incremento espectacular en la internacionalización de la economía. Muchos países han basado su crecimiento en la internacionalización. El área mediterránea en gene-ral se ha convertido en una zona económica de gran dinamismo y con un gran potencial de internacionalización.

El propósito de este artículo es profundizar en la cultura y en los valores mediterráneos desde una perspectiva de negociación internacional, esto es, comparando el estilo de negociación mediterráneo con el estilo de negociación anglosajón. Se trata de analizar los diferentes valores y formas de negociar de ambas zonas geográficas, estableciendo unas bases de reflexión para profundizar en nuestros propios valores y mejorar nuestras relaciones empresariales con otros países y culturas.
Veremos por qué es tan necesario mejorar nuestras habilidades de negociación internacional y analizaremos determinadas dimensiones culturales que nos permitirán comprender algunas diferencias que existen entre diferentes países y áreas geográficas a la hora de negociar.

LA NECESIDAD DE NEGOCIAR EN UN ENTORNO INTERNACIONAL

El espectacular incremento de las operaciones internacionales de los últimos años, ha comportado la necesidad de negociar miles de acuerdos diarios en todo el mundo: compraventa de mercancías, contratos de joint-venture, contratos de franquicia, contratos de transferencia de tecnología, prestación de servicios, entre empresas de distintos países y culturas.

A principios del siglo XXI podemos afirmar que existen muchísimas empresas que han basado su crecimiento y en ocasiones su supervivencia, en las relaciones comerciales con el exterior. Pensemos en empresas como Mango, Bodegas Torres, Grupo Freixenet, Indo, Chupa-Chups, Camper, Lladró, Nutrexpa, Gallina Blanca, Colomer Group, Borges y un largo etcétera de empresas de tanto o más prestigio, que han basado su crecimiento en la expansión internacional. Muchas de ellas, facturan más del 50% en los mercados internacionales.

Negociar con un interlocutor de otro país implica tener que tratar con un entorno que en ocasiones es muy distinto al propio. Las barreras más comunes en la negociación de acuerdos internacionales son los siguientes:

Entorno cultural distinto: en cuanto a idioma, valores, creencias, protocolos, etc.

Entorno legal distinto: conjunto de leyes y regulaciones, por ejemplo, contratos, estándares técnicos o sanitarios, impuestos, aranceles, etc.


Un mayor grado de incertidumbre.


Un entorno geográfico que se traduce en una distancia física que en muchas ocasiones obliga a realizar largos viajes para negociar un acuerdo: dificultad de control y seguimiento.


Los países de la Unión Europea son nuestro principal mercado, con el que realizamos alrededor del 75% de nuestras operaciones exteriores. Las empresas que operan en Europa coinciden en que una de las principales dificultades a la hora de negociar acuerdos la constituye las diferencias culturales. Éstas no son únicamente el idioma. Existen otros aspectos culturales, como el valor que se otorga al tiempo, el control de la incertidumbre, la naturaleza de los vínculos personales que se establecen, etc., que muchas veces constituyen barreras para una negociación internacional eficaz.

De esta forma, si tuviéramos que hacer una división entre dos formas de negociar distintas en Europa, tendría sentido hablar de un estilo de negociación mediterráneo, característico del Sur de Europa, y un estilo de negociación del Centro y del Norte de Europa, denominado en ocasiones, estilo anglosajón.

EL ENTORNO CULTURAL COMO ELEMENTO CLAVE EN LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

Podemos definir cultura como el conjunto de creencias y valores tradicionales que son compartidos por una sociedad determinada y que son transmitidos de generación en generación. Es por ello, que podemos decir que el mundo está lleno de culturas y que en ocasiones, no es necesario viajar muy lejos para que exista un “choque cultural”. El continente europeo nos proporciona un buen ejemplo. Aunque muchas veces hablamos de “cultura europea” haciendo referencia a una historia, unas tradiciones y una forma de actuar y de pensar propia de este continente, no es menos cierto que dentro de Europa también existe una diversidad muy amplia de culturas y subculturas.

Quizás la mayor distinción la podemos centrar entre la cultura mediterránea, propia de España, Italia, Francia o Grecia y una cultura anglosajona, característica de países más septentrionales como el Reino Unido, Alemania, Holanda o los países escandinavos. Aún dentro de estas dos grandes divisiones podemos encontrar diferencias. En el norte de Francia, con frecuencia se pueden apreciar patrones de comportamiento más propios de la cultura anglosajona, al igual que en el norte de Italia. En España, podemos distinguir también diferentes culturas o subculturas: una cultura mediterránea en Cataluña o Valencia; una cultura vasca, etc.

“Las empresas que operan en Europa coinciden en que una de las principales dificultades a la hora de negociar acuerdos la constituye las diferencias culturales”

En este apartado analizaremos una serie de valores y dimensiones propias de la cultura mediterránea o del Sur de Europa y unos valores y dimensiones características de la cultura anglosajona y del Norte de Europa. Estas dimensiones determinan, en muchas ocasiones, una forma de actuar y un estilo de negociación.

Aunque las características culturales que se exponen a continuación son propias, respectivamente, del área anglosajona o mediterránea de Europa, es necesario advertir al lector que también existen numerosas excepciones. Por lo tanto, se ha de tomar más como una tendencia, que como una pauta general.

El valor del tiempo

El tiempo es un valor que no tiene el mismo significado en todas partes. Esto se aprecia en multitud de situaciones: en la puntualidad a la hora de iniciar y acabar una reunión, en el cumplimiento de los plazos de entrega de una mercancía, en la lentitud o rapidez en que se atiende una reclamación, en la planificación de las actividades, etc.

Cuando hablamos del tiempo como valor cultural, podemos distinguir entre dos tipos de orientación: una orientación secuencial, propia de los países del Centro y del Norte de Europa, y una orientación sincrónica, más característica de la Europa mediterránea.

La pregunta que deberíamos formularnos es: ¿Cuál de las dos orientaciones es la mejor? La respuesta es que ninguna es mejor que la otra. Dependerá de varios factores: el tipo de actividad que estemos desarrollando (existen muchas actividades en las que la creatividad y la flexibilidad son fundamentales, en cambio, existen otras en las que la precisión y la planificación son características básicas), el país en el que estemos trabajando, las personas con las que estemos trabajando, el tiempo del que disponemos para realizar un proyecto, etc.

En la negociación internacional, el valor tiempo, suele ocasionar varios conflictos, entre los que cabe destacar los siguientes:

Para un anglosajón, los retrasos y las pérdidas de tiempo pueden ser percibidos como una falta de interés o una falta de respeto.

El hecho de trabajar sin demasiada planificación puede ocasionar la sensación de que no se trabaja profesionalmente.


Por el contrario, cuando se trabaja planificando todos los detalles y con horarios rígidos, las personas de cultura mediterránea pueden sentir frustración y desmotivación.


Una excesiva planificación y rigidez en el trabajo puede comportar, en ciertos proyectos, una menor eficiencia.


El poder

En todas las sociedades y culturas existen diferencias de poder y de status. Lo que difiere de una cultura a otra es quién tiene el poder. ¿En qué se basan las diferencias de poder de una cultura a otra? Entre los aspectos más importantes, destacan: el dinero, la familia, la posición social, la competencia profesional individual, el sexo, la educación, la religión, la raza, etc.

En la Europa mediterránea el poder viene dado por diversos factores, como son el dinero, la posición social, la familia, la competencia profesional del individuo y la educación. En los países anglosajones el poder viene determinado, sobre todo, por la competencia profesional del individuo y por el dinero.

Sin embargo, no se puede generalizar. En el Norte de Europa, hay que distinguir países como Dinamarca, Suecia, Noruega, Holanda o Alemania (culturas con poca distancia jerárquica), que son sociedades con un fuerte sentimiento de igual-dad, donde se tiende a minimizar las diferencias sociales y de poder; y el Reino Unido, donde existen importantes diferencias de clase social. En los primeros, las diferencias de poder son vistas como un mal necesario, mientras que en el Reino Unido, las diferencias de poder y de status son aceptadas como normales.

La diferencia en la distancia jerárquica también es responsable de multitud de conflictos de negociación internacional, incluso dentro de Europa. En la Europa mediterránea (donde existe una distancia jerárquica media), por ejemplo, es frecuente encontrar empresas con cultura paternalista, mientras que en los países del Centro y del Norte de Europa, predominan culturas empresariales democráticas y participativas. Otra diferencia importante que se observa es que en el Sur de Europa, las relaciones personales en los negocios son importantes y en ocasiones, fundamentales. En los países del Centro y del Norte de Europa, las relaciones personales son secundarias, y en cambio, la competencia profesional y el negocio en cuestión son primordiales.

El control de la incertidumbre

Podemos definir esta dimensión como la medida en que los miembros de una sociedad se sienten amenazados frente a situaciones desconocidas o inciertas. Los países con una alta tendencia a evitar la incertidumbre y, por tanto, a controlarla, son los países del Sur de Europa: Grecia, Portugal, España, Francia e Italia. En estas sociedades, mayoritariamente mediterráneas, se tiende a desarrollar mecanismos con el propósito de reducir la incertidumbre, ya sea a través de la ley, la tecnología o la religión.

Por el contrario, los países con una menor necesidad de evitar la incertidumbre son Dinamarca, Suecia, Irlanda, Gran Bretaña, Estados Unidos, Canadá, etc.

Esta dimensión cultural también determina, en ocasiones, distintas formas de actuar, de pensar o de negociar.

El estilo de comunicación: culturas de alto y bajo contexto

Esta variable se define como la forma en que una sociedad o cultura transmite la comunicación y se expresa, con relación a una serie de variables, como son la comunicación no verbal, el contacto físico, tiempos de silencio, espacio, contacto físico, entonación, velocidad...,

En las culturas de “bajo contexto” la comunicación entre las personas es clara y explícita. El significado se ajusta exactamente a lo que se dice. En Europa, los países escandinavos, Gran Bretaña y Alemania, constituyen buenos ejemplos.

Por el contrario, en las culturas de “alto contexto”, la comunicación es más un arte, más ambigua, sutil e indirecta. En estas culturas, la comunicación no verbal y las relaciones personales tienen mucha importancia. En Europa, los países mediterráneos son buenos ejemplos de cultura de “alto contexto”.
Tal y como se ha visto existen diferencias culturales importantes entre el Norte y el Sur de Europa. Estas diferencias ocasionan, en muchos casos, conflictos culturales que pueden comportar el fracaso de operaciones de negocios internacionales.

Conocer estas diferencias nos permitirá algo que es extremadamente importante a la hora de hacer negocios internacionales: la adaptación y la tolerancia.

Fuente: http://www.esci.es/escivista/num8/articles/04.htm

Reglas del comercio internacional: Lo que todo exportador debería saber

© Centro de Comercio Internacional, Forum de Comercio Internacional - No. 4/2002

Jean François Bourque

A lo largo de nuestra existencia, casi todos hemos sido testigos del nacimiento de nuevos países, a razón de una media de dos por año. Es decir, quienes pasamos de la cincuentena hemos visto surgir unos 100 países. En otras palabras, el número de miembros de las Naciones Unidas pasó de 51 Estados fundadores en 1945 (de un total de 74) a 191 en 2002.

La magnitud de este proceso no tiene precedentes: en términos de legislación mercantil, 191 países implican la existencia de 191 legislaciones mercantiles distintas.

Pero en los últimos 50 años se ha producido otro cambio crucial: por primera vez en la historia, el ritmo de crecimiento de la exportación mundial de mercancías ha sido superior al de la producción total. El comercio de bienes se multiplicó por 18, mientras que la producción sólo lo hizo por 8. Nada más que entre 1990 y 2001, la exportación mundial de mercancías creció en un 6%, frente a un 2,4% de aumento de la producción.

El principal obstáculo jurídico que afrontan las empresas en esta época de circulación transfronteriza consiste precisamente en que las fronteras no han desaparecido. Hoy, el entramado de derecho comercial es mucho más complejo que hace 50 años. Nadie – al menos en los círculos jurídicos – había previsto esta evolución. Los fundadores de las Naciones Unidas previeron los edificios de Nueva York sólo para 70 Estados miembros. Análogamente, no se estableció ningún mecanismo para adaptar la reglamentación del comercio transfronterizo. De hecho, los empresarios piensan más bien que los juristas complican las cosas. Pero olvidan que cuando no hay leyes internacionales no existe un verdadero “derecho internacional”.

Hace 20 años, la gente asociaba el derecho mercantil fundamentalmente con un país en particular. Pero los exportadores tienen que comprender que hoy ya no ocurre así. Las pautas del comercio se definen ahora con arreglo a diversas reglas internacionales, a menudo fuera del ámbito de la legislación nacional.

Seis nuevos tipos de normas y prácticas comerciales internacionales

A pesar de la complejidad derivada de la existencia de 200 sistemas internacionales, el panorama jurídico mercantil no es tan oscuro como se creería. En un proceso de ensayo y error, se han constituido al menos seis sistemas que buscan armonizar los comportamientos del comercio internacional. Se trata de las prácticas, los tratados comerciales, los contratos modelo, las leyes modelo, las leyes comerciales regionales y las resoluciones de litigios alcanzadas fuera de los tribunales.

Prácticas regionales internacionales

Las reglas comerciales internacionales conocidas como Incoterms fueron la primera normativa importante. Creados en 1936 por la Cámara de Comercio Internacional (CCI), los Incoterms orientan al comprador y al vendedor fijando la repartición de los costos y riesgos de transporte y las responsabilidades sobre seguros y derechos de aduana. La versión actual, Incoterms 2000, contiene 13 reglas y no se prevé su revisión antes de 2010.

En el sector bancario, la CCI también ha normalizado las prácticas sobre cartas de crédito internacionales en las Reglas y usos uniformes relativos a los créditos documentarios (RUU 500). La versión en vigor se publicó en 1993.

Éstas son dos de las prácticas comerciales normalizadas por la CCI, de extendido uso en la compraventa internacional. Para más detalles, véase el sitio web de la CCI (http://www.iccwbo.org).

Contratos modelo

Los contratos modelo son cada vez más numerosos y utilizados. En ellos se normalizan los enfoques jurídicos de distintos países y culturas, y se da respuesta a las preguntas más frecuentes sobre la redacción de acuerdos comerciales internacionales.

En los años 1950, los contratos tipo se usaban principalmente en el sector de los productos básicos, donde son ahora práctica habitual. Por ejemplo, la Asociación del Comercio de Cereales y Alimentos propone 80 contratos preparados por sus miembros, relativos a la venta de trigo, arroz, frijoles y otros alimentos y cereales.

En cambio, los contratos modelo escaseaban en los sectores especializados, aunque eran cientos de miles las pequeñas y medianas empresas que concertaban contratos internacionales, a menudo sin asesoría jurídica. Para atender esta necesidad de un número creciente de actividades, la CCI propuso un modelo de contrato de venta internacional de productos manufacturados. Por su parte, el CCI presentó un modelo de contrato para la venta internacional de mercancías perecederas. El CCI ha incluido el texto de más de 150 contratos modelo en el sitio web de Juris Internacional (http://www.jurisint.org).

Tratados comerciales

Estos acuerdos forman el tercer cuerpo normativo comercial común. Los gobiernos y las organizaciones nacionales de promoción del comercio necesitan saber cuáles son los tratados básicos que un país debería ratificar para estimular el comercio. En ellos se establecen las reglas básicas en materia de ventas, arbitraje, patentes, registro de marcas, transporte y otras cuestiones de ámbito internacional. Su ratificación por un país significa que éste adopta un contexto jurídico seguro y renocido internacionalmente para hacer comercio.

En la sección pertinente de Naciones Unidas hay 40.000 tratados, recopilados en más de 1.900 volúmenes. Sin embargo, los más importantes que se han firmado en los últimos 50 años son unos 200, que figuran en el sitio web de Juris Internacional.

Leyes modelo

Los tratados no son muy flexibles (su elaboración tiene lugar en prolongadas conferencias internacionales, y entran en vigor sólo después de su ratificación por un cierto número de países; además, su modificación es muy difícil). Para aumentar la flexibilidad, la Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional (CNUDMI) ha instituido un procedimiento innovador de armonización por medio de “leyes modelo”. La CNUDMI crea un modelo, que los gobiernos incorporan simplemente a la legislación de sus países respectivos. Por ejemplo, la CNUDMI formuló una ley modelo para armonizar la legislación internacional sobre el arbitraje comercial, que ha sido adoptada por 45 países de todos los continentes.

Armonización de la legislación regional

La normalización y armonización de la legislación comercial a nivel regional puede estimular el comercio intrarregional y también con otras regiones.

Encontramos un buen ejemplo en África, que a menudo se describe como una simple receptora de ayuda exterior. La OHADA (Organización para la Armonización del Derecho Mercantil en África) ha liderado el movimiento en 16 países de este continente, estableciendo para ellos una ley mercantil única, así como una ley de empresas, una ley de contabilidad y un tribunal supremo. Además de asegurar una considerable economía de escala, ¡el sistema funciona!

De los tribunales al arbitraje

Los arreglos fuera de los tribunales son otra tendencia propia de las transacciones de hoy. Casi todos los países están creando centros de arbitraje en sus cámaras de comercio, con fines prácticos como poner fin a la gran acumulación de casos no resueltos.

El Tribunal Permanente de Arbitraje de la Cámara de Comercio de Croacia tiene ante sí una tarea abrumadora, habida cuenta del número de casos incoados en los tribunales: más de 1,3 millones, para una población de unos 4 millones de habitantes. Pero la mejor manera de salir de este problema es resolverlo.

Evitar litigios

Hoy, son pocos los abogados de empresa que pleitean en los tribunales, pues su trabajo se concentra en la redacción de contratos que tratan de prevenir los conflictos. Este cambio de orientación puede compararse al que operaron los controladores de calidad. Estos especialistas suelen citar un caso muy conocido en Estados Unidos en 1982: una chica de 9 años que no encontró el juguete prometido en el embalaje de una bolsita de popcorn demandó al fabricante. Éste argumentó que ello era imposible, pues había tres controles antes del cierre del embalaje. Hoy, se hace hincapié en la “prevención”, más que en el “control”. Pero la prevención en el campo jurídico exige un cambio de actitud de las empresas. Invertir en asesoramiento legal antes de suscribir un contrato es probablemente más rentable que costear una defensa en caso de demanda judicial.


¿Quién inventó el teléfono?

Esta descripción de la situación jurídica no estaría completa si no se mencionan aspectos de la propiedad intelectual como las patentes y los acuerdos de licencia.

En junio de 2002, el Congreso de los Estados Unidos reconoció que un pobre inmigrante italiano, y no Alexander G. Bell, había sido el genial inventor del teléfono. En 1860, Antonio Meucci creó un dispositivo de alambre de cobre para transmitir sonido entre su taller y el cuarto donde estaba su esposa enferma. Pero no tuvo recursos para comercializar su invento ni pagar el procedimiento de registro de la patente. En el laboratorio donde se habían depositado los materiales de Meucci trabajaba Bell, quien obtuvo para sí una patente. El Sr. Meucci trató de hacer anular esta decisión, pero murió en 1889 y el caso fue desestimado años más tarde.

Si Antonio Meucci hubiese recibido formación sobre acuerdos de licencia, hubiera conocido otras opciones contractuales para comercializar su invento, sin necesidad de registrar una patente.

Jean-François Bourque es Asesor Principal de Aspectos Jurídicos del Comercio Exterior (bourque@intracen.org).

Fuente: http://www.forumdecomercio.org/news/fullstory.php/aid/434/Reglas_del_comercio_internacional:_Lo_que_todo_exportador_deber%EDa_saber.html


Contratos Comerciales Internacionales

Convención de Viena
Surge la llamada Convención de Viena, firmada en Austria el 11 de Abril de 1980, la cual reúne a más de 40 países adheridos, entre los que se encuentran la mayoría de los países industrializados, y es en 1991 cuando España se adhirió, según publicación en el B.O.E. de fecha 30 de Enero 1991, con entrada en vigor el 1 de Agosto del mismo año.

Falta de conformidad en un contrato ¿plazo?
El plazo máximo para invocar la falta de conformidad es de hasta dos años contados desde la fecha en que las mercancías se pusieron en poder del comprador en forma efectiva, a menos que la garantía pactada en el contrato sea de una duración inferior, en cuyo caso, se aplicará el principio jurídico que los pactos entre partes son ley, y se observarán estos.

Fuerza mayor
Cualquiera de las dos partes queda liberada de sus obligaciones, si prueba que la falta de cumplimiento se debe a un impedimento ajeno a su voluntad y no cabía razonablemente esperar que tuviese en cuenta el impedimento en el momento de la celebración del contrato.

Last shot
Algunos importadores envían con sus pedidos impresos de acuse de recibo y de confirmación de pedido incluyendo sus condiciones de compra y pidiendo al exportador que les envíen estos documentos firmados y sellados.
En caso de litigio y según la regla, estos serían los últimos documentos y definirían claramente las condicionesde COMPRA del importador y no las de VENTA del exportador.

Lex loci
Aparte de optar por un arbitraje equitativo, se puede solicitar que se aplique la legislación específica del lugar de residencia (LEX FOCI), donde se firme el contrato (LEX LOCI) o donde se cumpla la obligación (LEX EXECUTIONS).

Lucro cesante
Es decir, que cualquiera de las partes podrá reclamar por daños y perjuicios, lo que comprenderá el valor de la pérdida sufrida y el de la ganancia dejada de obtener como consecuencia del incumplimiento de la otra parte.

SPLIT OF WORD
El sistema anglosajón, resuelve esta cláusula por medio de la redacción de un pequeño documento el SPLIT OF WORD que indudablemente ahorra mucho trabajo, y al mismo tiempo, es un documento que viene a resolver muchos problemas al Asesor Jurídico en el caso de dudas o litigios.

ESPAÑA. Cuando se consuma una contrato
De conformidad, con lo dispuesto en los artículos 339 y 341 del Código de Comercio Español, "La compraventa mercantil se consuma desde que el vendedor entrega o pone a disposición del comprador los efectos o mercaderías y éste se da por satisfecho, momento a partir del cual, empieza para el adquirente su obligación de pagar el precio al contado o en los plazos convenidos con aquel."

EJEMPLO DE ACUERDO CON UN AGENTE COMERCIAL

EJEMPLO DE CONTRATO PARA FIJAR LAS CONDICIONES DE VENTA

EJEMPLO DE CONTRATO INTERNACIONAL

Fuente: http://www.reingexeeni.edu.es/guiaexpor/guiacontratos.asp

Como hacer el presupuesto publicitario

Uno de los mayores problemas a los que se enfrentan los gerentes de hoy en día es definir que presupuesto se la va a destinar a marketing y publicidad. Como todo tema presupuestario genera gran debate sobre la importancia o no que se le dará a éstas áreas con respecto a otras.

Una vez un gran empresario estadounidense como John Wanameker dijo: “Sé que la mitad de mi publicidad no funciona. El problema es que no sé que mitad.”

Sin dudas es importe comunicar y promocionar, pero… ¿hasta que punto es necesario?, ¿Cuánto dinero le tengo que destinar?, ¿y si mejor gasto ese dinero en comprar una máquina nueva?, son muchas de las preguntas que se hacen los managers al estudiar el tema.

Para encontrar una respuesta es necesario comprender que las campañas publicitarias no son un fin en sí mismo, sino que son la llave principal para cimentar el posicionamiento de una empresa.

Ahora bien cualquier manager al leer lo anterior se podrá preguntar ¿Para quá necesito posicionarme?

Según Jack Trout, gurú internacional en posicionamiento dice en su libro “Diferénciese o muera” que en Estados Unidos más de 25.000 nuevos productos salen a la venta y si uno no es capaz de diferenciarse en la mente del consumidor estará frito.

El éxito de una buena estrategia comercial entonces estará dado en alcanzar una imagen comercial notoriamente diferente a la de sus competidores, en donde la publicidad y el marketing son medios indispensables para lograrlo.

No es objetivo de este trabajo hablar respecto a como se debe hacer una buena campaña promocional y/o publicitaria, pero no quiero dejar de nombrar algunos puntos importantes a la hora de planificarla:

Saber a quién me dirijo (target) y qué le quiero informar (propuesta única de comunicación).
El mensaje deberá estar planeado y ser congruente con el punto anterior.
Decir poco para no confundir al consumidor, ser claro, precisos y concisos.
Definir los medios que voy a utilizar para que mi mensaje llegue a quien quiero.

Ya demostrado el porqué de la importancia de la necesidad de tener un buen plan de comunicación -que incluya tanto a la publicidad como la promoción- intentaré acercarle al lector algunas pautas para ayudarlo a definir cuánto destinar a dicho presupuesto.

Para ello hay varias opciones entre las que el manager puede evaluar y elegir. Cada empresa deberá analizar su situación y definir cuál se adapta mejor a sus necesidades, ya que todas tienen sus puntos a favor y en contra.

1. Presupuesto basado en la experiencia: Si bien la experiencia “agudiza el ojo” y hace que la intuición sea buena, es un método poco profesional y que no da certezas de éxito porque al analizarlo se puede olvidar puntos de importancia que afecten al mismo.

2. Presupuesto manteniendo la inversión anterior: Éste método toma a la publicidad como un costo fijo y sólo se le hace variaciones por ajustes inflacionarios. Si la gestión anterior fue exitosa es una buena opción –aclarando que invertir lo mismo no garantiza los mismos resultados-, por el contrario si no se obtuvieron los objetivos planteados sería un error mantener la inversión ya que probablemente se siga por el mismo camino.

3. Porcentaje de ventas:


Es el método más utilizado por las pequeñas y medianas empresas. Tiene dos modalidades:

1. Porcentaje de ventas del año anterior. La empresa asigna un presupuesto que va desde el 2 hasta el 10 por ciento de las ventas que la empresa logró en el último ejercicio.

2. Porcentaje sobre pronóstico de ventas. Aquí, el porcentaje se asigna de acuerdo con las ventas que se esperan para el ejercicio en curso. Es decir, se pronostican las ventas y sobre el resultado de este pronóstico se asigna un porcentaje de entre el 2 y el 9 por ciento para las actividades comerciales donde está incluida la publicidad.

Estos métodos de determinación de presupuesto garantizan que el negocio invertirá en actividades de mercadeo sólo la cantidad que sea justificada por las ventas; sin embargo, sólo es recomendable aplicarlo cuando el entorno económico es estable.

En casos de contracción de mercado no debe utilizarse este método, ya que el presupuesto se reducirá de manera proporcional a las ventas, eliminando así la posibilidad de repuntar las mismas con actividades publicitarias estratégicas.


4. Con las ganancias del año anterior: Al igual que el anterior es un sistema arbitrario de premios y castigos que quizás no defina un valor justo. En el caso que las ganancias hayan sido pocas, invirtiendo un poco más de dinero se lograrían resultados excelentes. En el otro lado si las ganancias fueron muy buenas se estaría gastando dinero más.

5. Porcentaje del margen bruto: No tiene grandes contras excepto cargar la inversión publicitaria al costo, reduciendo el margen de utilidades, cuando se lo podría derogar en otras cuentas.

6. Igualar la competencia: Una de las contras principales es que no es un dato fácil de obtener. Ergo hay que tener en cuenta que cada empresa es un mundo y lo que para una empresa puede ser una inversión óptima para la otra puede ser insuficiente o mayor a lo necesitado, ya que ambas organizaciones probablemente persigan objetivos distintos. También es un arma de doble filo que nos obligue a gastar mas de lo necesario incurriendo en una ganancia final mucho menor.

7. Porcentaje del pronóstico: Es el método más utilizado, puede crear problemas económicos sino se cumplieron las metas establecidas.

8. Presupuesto por asignación: Este es uno de los métodos más comunes. Consiste en la designación arbitraria de una partida para publicidad, definida por la Dirección General o el área de Finanzas.

La mayor ventaja de este método es que se tiene un control perfecto sobre los desembolsos de la empresa; sin embargo, su principal desventaja es que no se establece una relación directa con los resultados de mercadeo y ventas y, por ende, no atiende a las necesidades de crecimiento e inversión del negocio.

En este método no son consideradas las necesidades de mercadeo de la empresa, muestra que el negocio tiene una clara orientación hacia la parte financiera y no hacia la parte comercial, por tanto el presupuesto para publicidad estará restringido a la decisión financiera de la organización.

9. Presupuesto por paridad competitiva: Este es un método utilizado por las grandes empresas, los corporativos que cuentan con un capital que les permite invertir significativas sumas de dinero en las actividades de mercadotecnia, particularmente en publicidad. Consiste en determinar un presupuesto que se encuentre a la par de los principales competidores, esto es, entre más dinero invierta la competencia, más dinero deberá invertir la empresa.

La mayor ventaja de este modelo de determinación del presupuesto es que permite a la empresa mantenerse como líder o al menos en una franca competencia con el líder, no obstante, es un método arriesgado ya que no siempre garantiza resultados económicos importantes para la empresa que lo ejerce.

10. Presupuesto base cero: Este es el sueño dorado de los mercadólogos y de los publicistas. En él, la empresa no parte de ninguna base numérica, la base es cero y se puede llegar a cualquier cantidad siempre y cuando responda a las actividades contenidas en un plan de mercadotecnia.

Utilizar este método permite a los responsables de mercadotecnia probar la eficacia de sus actividades ya que las restringe; sin embargo, resulta ser el más arriesgado de los modelos, ya que puede incurrirse en un gasto excesivo que no justifique los resultados.

11. Presupuesto por incremento: Consiste en tomar como base el presupuesto del año anterior y asignar un crecimiento calculado con indicadores como la inflación, sin hacer caso de las características del mercado o de los cambios que presenta el entorno.

Este modelo tiene la desventaja de que pierde validez año con año hasta resultar obsoleto, sobre todo cuando se aplica en condiciones económicas poco estables.

¿Qué método utilizar?

Utiliza el método que mejor se adecue a las necesidades de tu empresa y a las condiciones del mercado, pero tomando en cuenta las siguientes recomendaciones:

a) El presupuesto debe estar acorde al plan de negocios. No es posible determinar un presupuesto de mercadotecnia que no esté respaldado por un plan de negocios donde se tengan claramente delimitados los objetivos y estrategias de la organización.

b) El presupuesto debe responder a las necesidades de crecimiento de tu empresa. En los planes de expansión debes contemplar la inversión en actividades publicitarias, promocionales y de ventas. Ningún negocio puede crecer si se ignora la actividad de mercadotecnia.

c) No debes exceder la capacidad financiera de la empresa, a menos que se justifique con resultados en el mediano plazo. En infinidad de ocasiones las empresas recurren al endeudamiento para aplicar programas de mercadeo que les ayuden a crecer. Esto no es recomendable, a menos que se tengan claramente definidos el resultado y la recuperación de la inversión en el mediano plazo, de lo contrario la carga financiera (intereses, financiamiento, liquidez) podría generar serios problemas económicos a la empresa.

d) La inversión en publicidad no garantizará un incremento inmediato en ventas, pero sí posicionará tu marca, productos y servicios en la mente de tu consumidor. Esto, a mediano plazo, tendrá como consecuencia un incremento en las ventas.

Cualquiera que sea tu elección de método de asignación de presupuesto, es indispensable que consideres este renglón en las actividades cotidianas de tu empresa. Este punto resulta estratégico para atraer más clientes y avanzar ante la competencia.

Definir cuál es el mejor método dependerá de cada caso en particular y requerirá de un minucioso estudio de dichas alternativas. Sin embargo determinar eficientemente ésta partida determinará el éxito o no de una campaña. Por eso siempre habrá que recordar y tener presente la siguiente premisa: “para optimizar la inversión publicitaria se debe recurrir a la planificación y no a la improvisación.”


Fuentes:
http://publicite-aqui.blogspot.com/2007/06/como-hacer-el-presupuesto-publicitario.html
http://www.entrepreneurenespanol.com/pagina.hts?N=13346



Vínculos de la sesión 5

Contratos internacionales comerciales

Secretaría de economia. Negociaciones Comerciales

Bancomext. Contrato de compra venta internacional de mercaderías

10 Pasos Para Hacer Campañas Publicitarias

1.- Estar claro con la filosofía de la empresa

2.- Conocer a que mercado se quiere llegar

3.- Dirigir la campaña a distribuidores basicamente

4.- Crear una imagen para la campaña

5.- Tener un sitio o pagina web dedicado a este rubro de la empresa

6.- Tu página web debe ser reatroalimentada constantemente para apoyar la campaña

7.- Contar con el personal idóneo para la comercialización

8.- Contar con una lista de precios competitivos de computadoras

9.- Hacer un lanzamiento llamativo para los medios de comunicación

10.- Crear nuevas campañas cada siguiente mes dirigidas a publicos más específicos


Fuente: http://ecosas.wordpress.com/2006/11/16/10-pasos-para-hacer-campanas-publicitarias/

PREPARACIÓN DE UNA CAMPAÑA PUBLICITARIA: Las 8M's

Autor: Alejandro Jáuregui G.

Al realizar una campaña publicitaria se deben tener en cuenta muchos aspectos de información, para que una campaña publicitaria sea realmente exitosa.

Una forma de plantear la campaña es bajo el manejo de 8 variables que empiezan por la letra M. Pequeño modelo resumen que nos ayuda a pensar en las principales variables que se deben tener en cuenta para el completo éxito de una campaña publicitaria.

A continuación un breve repaso de las 8M's

Las 8M's: Manejo, Moneda, Mercado, Mensaje, Medios, Macroprogramación, Microprogramación, Medición.

Cualquier publicidad efectiva debe seguir un buen plan, aunque no existen maneras únicas de plantar campañas publicitarias, es pertinente tener siempre en cuenta las siguientes variables preguntas.

1. El problema del Manejo:

¿Quién controlará la campaña?

En muchas ocasiones, la publicidad se maneja por medio de agencias, en otras ocasiones son los propios departamentos de mercadeo de las empresas las encargadas del desarrollo de campañas publicitarias.

Esta decisión es importantísima, debido a que generalmente las campañas publicitarias son difícilmente reversibles debido a los altos costos de detener lo realizado.

Además es importante tener en cuenta, la experiencia, creatividad y calidad de los que serán responsables.

2. El problema monetario

¿Cuanto deberá ser el gasto en publicidad teniendo en cuenta los medios a utilizar?

Tiene que ver con la importancia relativa del bien o servicio a ofrecer dentro de la empresa. Se debe tener en cuenta el reconocimiento de marca de la misma y como es lógico, el presupuesto de publicidad debe ser acorde con las proyecciones de ventas de la empresa.

3. El problema del mercado:

¿A qué grupo estará dirigida la publicidad.?

Dada una investigación de mercado previa, se debe identificar claramente la población objetivo, sus preferencias y medios preferidos dadas sus características.

Ejemplo: Si estoy vendiendo libros de poesía contemporánea mi población podría se mujeres de 20 a 35 años, con formación en ciencias relacionadas con literatura e ingresos de 2000 dólares mensuales en adelante...

Si vendo balones de fútbol mi población podría ser de niños a jóvenes 10 - 25 con o sin ingresos (padres) y que frecuentan constantemente el estadio...

La determinación de mercados objetivos e identificación de necesidades hace de la parte de mercado la más importante.

4. El problema del mensaje:

¿Que deberá decir mi anuncio publicitario?

El estilo y la forma de manejar la información son fundamentales. Tipo de lenguaje, tipo de manejo de escenografía etc...

Cómo convencer a las personas de las bondades del producto y bajo qué condiciones.

5. El problema de medios:

¿Cuáles serán los canales de comunicación que se utilizarán para enviar el mensaje?

Utilizar publicidad directa, interne, radio, prensa, televisión etc. La determinación dependerá generalmente del tipo de usuario que se busca.

6. El problema macro:

¿Cuando debe durar el total de la campaña:

Años, Meses o días. Justificando porqué y bajo unas metas mínimas de penetración. Lo importante es llegar al mayor número de clientes efectivos.

7. El problema micro:

¿En qué fechas y a qué horas deben aparecer los anuncios?

Esta determinación depende del objeto de la campaña.

Por ejemplo: Promocionar las finales del campeonato local de fútbol, requerirá de horarios específicos, y fechas acordes con la realización.

8. El problema de medición:

¿Cómo se medirá la efectividad de la campaña publicitaria?

Existen varias posibilidades de medición

* Por aumento de ventas.
* Por reconocimiento de marca
* Por número de personas a las que se comunicó el mensaje.
* Por número de personas que solicitaron mayor información

Todo depende de los objetivos de la campaña.

Una correcta determinación de las 8M ayudará significativamente a realizar campañas publicitarias exitosas.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/23/8mpublicitaria.htm

DESARROLLO Y EVALUACIÓN DE LA CAMPAÑA PUBLICITARIA

Autor: Manuel Andrés Guerrero

Recordemos que una campaña publicitaria debe estar dentro del Plan Global de Marketing. Para iniciar se debe entrar a definir qué medios de publicidad se utilizarán. Esta selección se hace de forma inductiva, iniciando por el tipo de medio (radio, televisión, internet, etc), luego se pasa a elegir una categoría dentro de los medios ( en internet por ejemplo, portales verticales u horizontales), ahora podemos elegir un vehículo especifico ( tal o cual website).

Para tomar este tipo de decisiones es necesario tomar en cuenta varios elementos, entre ellos están: Los Objetivos del Anuncio, La Población Objetivo, los Requisitos del Mensaje, algunos medios ofrecen mas adaptabilidad a unos productos que a otros; uno de los factores mas interesantes es el Tiempo y Ubicación de la Decisión de Compra, llegar al sitio y en el momento en que se toma esta decisión es vital. Por ultimo están los Costos de la Publicidad en los diferentes medios. Es importante anotar que la referencia que mas comúnmente se utiliza para esta medición es el Costo Por Millar o CPM.

Ahora nos enfrentaremos a la creación misma del anuncio. Tenga muy claros sus objetivos, y recuerde que un anuncio debe construirse para lograr la serie de los llamados pasos AIDA.

*Atraer la Atención. Talvez presentando el anuncio de una manera inesperada.

*Mantener el Interés. Con humor , belleza, gracia etc.

*Estimular un Deseo. Muestre los beneficios del producto.

*Promover una Acción. Ponga a su disposición o enséñele los canales o medios.

Ahora bien existen cuatro elementos en los que se resume la creación de un anuncio.

*El Texto. Como contenido verbal o escrito del anuncio

*Las Ilustraciones. Para aquellos medios que lo permiten. Seleccione el diseño y valore el peso de la imagen en el mensaje.

*La Composición . Como esta organizado el anuncio para presentarlo al publico.+

*La Producción del anuncio. Esta se relaciona mucho con el presupuesto, el alcance y la vida útil del anuncio.

En cuanto a los Métodos de Medición de la Efectividad Publicitaria y sus Limitaciones. Es muy importante que la gerencia pueda disponer de estos reportes para tomar las decisiones presupuestales y de management. Sin embargo, no es fácil obtener esta información, ya que el Plan de Marketing obliga a que la publicidad se mezcle e interactúe con los otros elementos (ver La Publicidad I), además, los anuncios no siempre persiguen el mismo fin, algunos otros surten efecto luego de un tiempo, o simplemente no se puede medir la motivación.

Los esfuerzos para medir la publicidad pueden aplicarse antes, durante y después de la campana con la aplicación de Pruebas Directas que miden o predicen el impacto en las ventas de un anuncio determinado; para esto se utilizan cupones o solicitudes recibidas. La otra clase de pruebas son las Indirectas como las de recordación (reconocimiento, recordación ayudada, recordación sin ayuda.) o de exposición a los anuncios como la Starch Readership test.

En el caso de la Publicidad en Internet el seguimiento directo de la efectividad puede ser mucho mas sencillo y exacto gracias a los programas de reporte de visitas.

Para la empresa es de suma importancia que la publicidad cuente con un manejo responsable y de calidad, por tanto puede elegir entre Desarrollar un Departamento Interno de Publicidad, hacer una Asociación Externa con una Agencia de Publicidad o usar Ambas Alternativas al mismo tiempo. Esto dependerá del tamaño de la empresa, de la importancia de la campana, de los recursos con que cuente, de la complejidad del Plan de Marketing, o de la necesidad de control y enlace con otras actividades del programa.


Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/no11/lapublicidad2.htm

Plan de fijación de precios

Métodos utilizados para la fijación de precios.

Fijación del precio en función del costo.

El método más sencillo para fijar precios es agregar una cantidad estándar al costo del producto. Por ejemplo, un detallista de aparatos eléctricos paga 20 dólares al fabricante por un tostador de pan y lo vende a 30, es decir, con un incremento del 50 por ciento. El margen bruto del detallista es de 10 dólares, y si los costos de operación de la tienda son de 8 dólares por aparato vendido, el margen de ganancia será de 2 dólares.


Es probable que también el productor utilice ese tipo de fijación de precios. Si el costo estándar de fabricación fue de 16 dólares, quizá lo incremento en un 25 por ciento para venderlo al detallista en 20.


El incremento varía mucho dependiendo del producto. En los supermercados es normal que el incremento sobre el precio sea de 9 por ciento en alimentos para bebe; 14 en tabacos; 20 en panaderías; 27 en alimentos desecados y vegetales; 37 en especias y extractos y 50 por ciento en tarjetas de felicitación.


La fijación de precios mediante incrementos sigue siendo popular. Primero, el vendedor tiene más certeza de los costos que de la demanda. Al vincular precios y costos, se simplifica la determinación del precio, y el vendedor no tiene que ajustarlo cuando la demanda varia. Segundo, cuando todas las compañías de determinado ramo utilizan el mismo método, los precios los precios tienden a ser similares y la competencia en ese sentido se reduce. Tercero, muchos piensan que los precios determinados por el costo más las utilidades son equitativos tanto para el comprador como para el vendedor. El rendimiento de la inversión del vendedor es justo, y no se aprovecha de los compradores cuando se incrementa la demanda.


Fijación de precios según análisis de punto de equilibrio y utilidades meta.


En este caso, la compañía intenta determinar el precio que le permita estar en el punto de equilibrio u obtener las utilidades que se ha propuesto. General Motors utiliza este enfoque, pues fija el precio de sus autos en función de un rendimiento del 15 al 20 por ciento de su inversión. También los servicios públicos lo utilizan, pues están obligados a obtener un rendimiento justo de su inversión. En este caso se utiliza el concepto de gráfica de punto de equilibrio, la cual muestra el costo total y los ingresos totales en diferentes volúmenes de ventas.


Cuando el precio se incrementa, la demanda disminuye, y el mercado podría no adquirir el volumen mínimo necesario para llegar al punto de equilibrio con el precio más alto. Mucho depende de la relación entre precio y demanda. Por ejemplo, supongamos que la compañía calcula que con sus costos fijos y variables del momento, el precio debe ser de 30 dólares por unidad para llegar a las utilidades meta deseadas; pero la investigación de mercado muestra que pocos consumidores pagaran mas de 25 por el producto. Entonces la compañía tendrá que recortar sus costos para hacer descender el punto de equilibrio, de tal manera que sea posible fijar el precio que los consumidores esperan. Así pues, aunque la fijación de precios mediante análisis de punto de equilibrio y utilidades meta puede ayudar a que la compañía determine los precios mínimos necesarios para cubrir los costos esperados y las utilidades meta, no toma en consideración la relación entre precio y demanda. Cuando se utiliza este método, la empresa también analiza el impacto del precio en el volumen de ventas necesario para lograr las utilidades meta y la probabilidad de que el volumen de ventas necesario se alcanzara en cada precio posible.

Fijación de precios basados en la demanda


Cuando la demanda de un producto es elevada su precio tiende a subir, mientras que en situaciones de recesión tiende a la baja; y todo ello sucede aunque los costes no varíen. En el caso de subir nuestro precio disminuirán nuestras ventas y viceversa.

Como todas las generalizaciones económicas existen múltiples excepciones a estas teorías: productos de lujo que suben sus ventas cuando suben sus precios, ventas estables aunque se suban los precios en situaciones monopolísticas, etc.

Los métodos de fijación de precios basados en la demanda tratan de adaptar los precios a la demanda existente; los más comunes son:

1 Discriminación de precios. Consiste en vender un mismo producto a distintos precios, dependientes del lugar, del cliente o de la época del año de que se trate.

2 Experimentación. Consiste en probar durante un período de tiempo, varios precios para un mismo producto, con el fin de determinar la repercusión de los mismos en la demanda, y fijar el más conveniente para los objetivos de la empresa.

3 Intuición. Consiste en fijar los precios basándose en la presunción de los efectos que los mismos vayan a tener sobre la demanda.

Fijación de precios en función del comprador.

Cada vez es mayor el número de empresas que basan sus precios en el valor percibido del producto. La fijación de precios en función del valor percibido utiliza la opinión del comprador, no los costos del vendedor, como clave para determinarlo. En la mezcla de mercadotecnia, la empresa se sirve de las variables independientes del precio para construir un valor percibido en la mente del comprador; el precio se determina en función del valor percibido.


Analicemos los precios que cobran varios restaurantes por los mismos artículos. Un consumidor que pide una taza de café y una porción de pastel de manzana puede pagar 1.25 dólares en el mostrador de un maquina expendedora; 2 en un restaurante familiar; 3.50 en la cafetería de un hotel; 5 por servicio en su cuarto de hotel y 7 en un lugar elegante. Cada establecimiento cobra más que el anterior por el valor agregado de su ambiente.


Cualquier compañía que utilice este enfoque debe determinar el valor que los compradores tienen en mente para ofertas diversas. En el último ejemplo, a los consumidores podría preguntárseles cuanto pagarían por el mismo pastel y café en un ambiente diferente. A veces también se les puede preguntar cuanto pagarían por el valor agregado. Si el precio impuesto por el vendedor es superior al precio percibido por el comprador, sus ventas disminuirán. Muchas empresas ponen precios excesivos a sus productos y estos no se venden bien, pero sus ingresos son inferiores a lo que serian lo que incrementaran el precio al nivel del valor percibido.


Fijación de precios basados en la competencia

Consiste en fijar un precio que guarde una determinada relación con los precios de los competidores. Estos precios en función de nuestra posición en el mercado se fijarán por encima, igual o por debajo de la competencia.

Estrategias de precios.

Precios de penetración. Se establecen inicialmente precios bajos, para penetrar en un mercado cerrado y dominado por la competencia.

Precios máximos. Se fijan inicialmente precios altos, buscando el prestigio y sacrificando unas mayores ventas por tener más margen de beneficios.

Después habrá que bajar precios y puede tener inconvenientes. Cuando esta estrategia está hecha premeditadamente para dar prestigio al producto y luego generalizarlo recibe el nombre de “estrategia de desnatado”.

Precios de lanzamiento. Se lanza un producto al mercado con un precio transitorio, con carácter de oferta promocional, dejándose sin definir claramente cuál va a ser su precio definitivo. Constituye una política de manos libres para la empresa, ya que la subida posterior no se considerará como tal, sino como la desaparición de aquel precio coyuntural.

Precio alto: Esta opción puede ser apropiada si usted está vendiendo un producto que es nuevo y único y está tratando de posicionar el producto al extremo más alto del mercado. Esta opción produce un mayor margen de ganancias pero puede atraer competencia.

Precio moderado: Con esta opción usted está tratando de igualar los precios de los competidores, establecer una posición en el mercado y generar un margen razonable de ganancia.

Precio bajo: Puede ser relevante cuando está tratando de reducir su inventario, cuando quiere establecer una presencia en el mercado rápidamente, o cuando no quiere comprometerse al mercado por el largo plazo. Con esta opción se puede impedir a la competencia pero se genera un margen de ganancia que es más bajo.

Hay que considerar su estrategia de precios lo siguiente:
  1. ¿Está ingresando al mercado con un producto nuevo o único?
  2. ¿Su producto está orientado a algún nicho del mercado?
  3. ¿Su producto ofrece algún valor agregado, que los productos de sus competidores no tienen?
  4. ¿Puede cobrar un precio mayor por el reconocimiento de marca o porque su producto tiene una calidad superior?
  5. ¿Tiene eficiencias en cuanto a los costos que le permite cobrar un precio menor de aquel de sus competidores?
  6. ¿Está dispuesto a cobrar un precio menor para ganar una participación en el mercado y generar crecimiento a largo plazo?

Cuando está exportando sus productos a distintos países, tendrá que determinar si quiere usar:

Precios flexibles: Se vende el producto a distintos precios en distintos mercados.
Precios estáticos: Se aplica el mismo precio para todos los mercados.

Para fijar el precio correcto hay empresarios que piensan que este es factor fundamental para vender, la verdad es que el precio es sólo una variable de marketing.

Hay quienes dicen que el “precio es el espantapájaros” de las ventas, esto es absolutamente falso y para explicarlo voy a esbozar una definición: “Precio”. Es el valor pecuniario de la cosa, es la cantidad de monedas que se quiere cobrar”...

Lo verdadero es que el precio es intrascendente, si el valor de la cosa supera las expectativas del cliente, o diciéndolo simplemente... “valor es el precio que la gente está dispuesta a pagar por los beneficios que le dará al usarlo o por los atributos del cliente ve en el producto a comprar”…

Analizando las dos definiciones se desprende que si lo que el cliente necesita comprar tiene valor para él y el valor supera al precio, sin dudas lo comprará, porque nadie dejará de comprar algo que por su valor “no tiene precio”.

Algunas empresas que por querer vender, bajan el precio, pensando que si lo venden barato venderán todo su stock. Pero el tiempo le mostrará que vendiendo a bajo precio la gente no le compra porque piensa que no tiene valor, que “no vale gran cosa”.

No puede vender a todos los prospectos a precio alto, debe vender a su público objetivo: aquel que quiere, apetece y valora lo que usted produce al precio justo (correcto, adecuado).

Resumiendo:
1. Trate de agregarle valor a su producto, haga que los atributos visibles lo hagan codiciado, deseable.

2. Recuerde que no les podrá vender a todos, pero sí puede vender su producto a su público objetivo, aquel que definió al diseñarlo.

3. No tenga dudas al fijar el precio, si es que tiene valor, si la gente lo necesita y si tiene atributos diferenciadores y superadores de su competencia.

4. Piense en los valores de su producto y en las necesidades de sus clientes y verá el precio es solo una consecuencia del valor que tiene el producto.

5. Nadie dejará de comprar lo que necesita y tiene un precio justo.

6. Pero atención: si usted decidió vender a bajo precio porque tiene gran producción o quiere vender grandes volúmenes, eso también está bien si es que lo planificó así, pero analice “si es rentable”.

7. Si no es rentable no lo venda a bajo precio ni a precio alto.

Fuente: navarrod@intercable.net.ve

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