Qué es liderazgo?

El liderazgo es uno de los temas que, en el ámbito de los negocios, es ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artículos y expertos continuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo relacionado con la naturaleza y comportamiento de los buenos líderes, y con la estructura y características de las organizaciones en las que estos se desempeñan y desarrollan.

Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los fenómenos menos entendidos.

Como definición, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por su desempeño.

El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las características de comportamiento y personalidad de los líderes y la formación de los líderes (los líderes nacen o se hacen?), entre otros.

Uno de los aspectos que más da de qué hablar es la necesidad que tienen las organizaciones de contar con líderes y gerentes. A tal efecto, Bruce Henderson indica que "la función de gerencia trata con lo que la organización debería hacer, la de liderazgo con la motivación de la organización para hacer los que debería hacer". O como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosas bien, los líderes hacen lo correcto".
Fuente: http://www.degerencia.com/tema/liderazgo

Grid Gerencial



Vínculos de la Sesión 11

Teoría del Liderazgo

El Estilo del Comportamiento del Lider

Desarrollo Organizacional

Procesos Organizacionales

Liderazgo

Habilidades Gerenciales

Teoría de la Contingencia de Fiedler

Liderazgo

Teoría Situacional Hersey y Blanchard

Liderazgo Situacional Hersey y Blanchard

Superliderazgo y Autoliderazgo

Teoría de Robert House (Ruta - Meta)

Teoría de las Espectativas de Vroom

La Dirección de la Empresa

NORMAS DE DESEMPEÑO PARA EMPRESAS (indicadores)

Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre sus resultados, debe tener indicadores de gestión con los cuales se puedan desarrollar los análisis de desempeño correspondientes a la compañía, observando la parte de mercadeo y el funcionamiento global de la misma.

A continuación el listado de las principales normas de desempeño, o indicadores de gestión para medir diferentes aspectos de las empresas.
GENERALIDADES:

Existen tres grandes tipo de normas para hacer la evaluación del desempeño en las empresas:
a. NORMAS DE EFECTIVIDAD: Son las que miden el desempeño general de las ventas y las tendencias de venta según la segmentación de la compañía.

b. NORMAS DE EFICIENCIA: Son normas relacionadas con los costos relativos.

c. NORMAS DE EFECTIVIDAD - EFICIENCIA: Son las que mezclan el desempeño de ventas contra el desempeño de los costos para generar indicadores que se relacionan con las utilidades de la empresa.

Análisis: Existen normas o indicadores que miden el desempeño de ventas, el desempeño de los costos y las que muestran el desarrollo de las utilidades.

INDICADORES DE EFECTIVIDAD

Existen dos tipos de indicadores para medir la gestión de efectividad.

a. Los indicadores o criterios de venta.
b. Las medidas de satisfacción de los clientes.

Criterios de venta:

Ventas totales: Cantidad total de ingresos percibidos por la venta de productos.

Ventas por línea de producto: Cantidad total de ventas por producto o líneas de productos.

Ventas por zona geográfica: Cantidad total de ventas según el lugar. Dependiendo de la magnitud de la empresa se pueden obtener datos de ventas en países, regiones, localidades, o tiendas.

Ventas por vendedor: Este criterio, sirve además para hacer la evaluación del personal de ventas.

Ventas por tipo de cliente: Determinar si el comprador es corporativo, consumidor final, consumo del Gobierno etc.

Ventas por segmento del mercado: Importante con este indicador tener claros los criterios de segmentación: Sexo, Edad, Educación o escolaridad y nivel de ingresos.

Ventas por tamaño del pedido: Este indicador sirve mucho para determinar, los tipos de compradores más importantes y los nichos de mercado. Gracias a este indicador se pueden determinar las políticas de preferencias: (clientes especiales promociones, descuentos, atención personalizada etc).

Ventas por intermediario: Este indicador nos sirve para determinar, con quién debemos hacer alianzas y qué tipos de intermediarios se ajustan a los productos de la empresa. (almacenes de retail, grandes distribuidores, ventas a través de familias etc).

Participación del mercado (market share): Determina la posición relativa de la empresa frente a sus competidores.

Cambio porcentual en las ventas: Determina si la empresa aumenta o disminuye su volumen de negocio.

Un seguimiento adecuado de los indicadores de gestión de la empresa, permite detectar rápidamente los errores en que incurre la empresa, ahorrando y mejorando la efectividad en el largo plazo.

Criterios de satisfacción de los clientes:

Cantidad comprada: Cantidad consumida de producto por cada cliente o usuario.

Grado de lealtad a la marca: Determinar si el comprador es frecuente, y habitual, o si es ocasional.

Índices de repetición de compra: Determinar con qué frecuencia el comprador necesita, compra y utiliza el producto.

Calidad percibida: Determinar la noción de calidad del producto y también la imagen de la empresa si es el caso.

Imagen de marca: Aceptada o no aceptada, conocida o desconocida etc...

Número de quejas y reclamos: Este indicador, se utiliza mucho para determinar la capacidad de servicio al cliente de la empresa.

INDICADORES DE EFICIENCIA:

Los indicadores de eficiencia se relacionan estrictamente con los costos y siguen los mismos parámetros que las ventas:

Costos totales.

Costos por producto o línea de producto: Importante determinar aquí el impacto de costos de transporte y distribución.

Costos por zona geográfica.

Costos por vendedor: Sirven también para evaluación del desempeño del trabajador.

Costos por tipo de cliente: Generalmente los costos aumentan si el comprador es corporativo en la presentación del producto, pero disminuyen debido al volumen de venta.

Costos por segmento de mercado.

Costos por tamaño de pedido: Relacionado con el ítem 5.

Costo por territorio de ventas.

Costos por intermediario.

Cambio porcentual en costos: Este indicador es clave para determinar la viabilidad de la empresa en el largo plazo.

NORMAS DE EFECTIVIDAD EFICIENCIA

Ya que resultan de las relaciones de ingresos menos gastos, determinan la efectividad del negocio y siguen la misma secuencia que se ha seguido hasta el momento.

Utilidades totales.
Utilidades por producto o línea de producto.
Utilidades por zona geográfica.
Utilidades por vendedor.
Utilidades por tipo de cliente
Utilidades por segmento de mercado.
Utilidad por tamaño de pedido.
Utilidades por territorio de ventas.
Utilidades por intermediario.
Cambio porcentual en las utilidades.

CONSIDERACIONES FINALES:

Como es lógico, la determinación óptima de las estrategias de la empresa, deberá enfocarse en los segmentos de mercado que mayores volúmenes de negocio y utilidades generan. El crecimiento sin control, puede generar pérdidas en el largo plazo, por lo que es necesario balancear adecuadamente la parte de volumen de negocio y crecimiento, con la parte de costos.
En muchas ocasiones, los estudios de costos mal realizados, hacen que la gerencia tome decisiones de expansión exageradas, generando costos irrecuperables.

La atención y servicio al cliente, mas la clara determinación de las ventajas competitivas de la empresa, son factores fundamentales que maximizan los ingresos y disminuyen los costos.
La generación de utilidades es el factor 1a para cualquier inversionista. Ellos en la actualidad no perdonan los errores, así que el control es vital.

Un excelente control y seguimiento de la empresa será fundamental, para determinar su viabilidad de largo plazo.

Vínculos de la Sesión 11

Indicadores de Gestión por Proceso

Construcción de Indicadores de Desempeño

Como Definir Indicadores

Normas de Desempeño para Empresas (Indicadores)

Programación de Indicadores Estratégicos

Sistemas de Indicadores

Indicadores de Gestión a Julio 2007 SEAPAL

Proceso Administrativo

Vínculos de la Sesión 10

Proceso Administrativo 01

Proceso Administrativo 02

Proceso Administrativo 03

Proceso Administrativo 04

Productividad y Mejora Continua


Asertividad

Una persona tiene una conducta asertiva cuando defiende sus propios intereses, expresa sus opiniones libremente y no permite que los demás se aprovechen de ella. Al mismo tiempo, es considerada con la forma de pensar y de sentir de los demás.

La ventaja de ser asertivo es que puede obtenerse lo que se desea sin ocasionar trastornos a los demás. Siendo asertivo se puede actuar a favor de los propios intereses sin sentirse culpable o equivocado por ello; igualmente dejan de ser necesarios la docilidad extrema o la retracción, el ataque verbal o el reproche, y estas formas de actuación pasan a verse como lo que son, formas inadecuadas de evitación que crean más dolor y estrés del que son capaces de evitar.


En las relaciones interpersonales se dan otros tipos de formas de interactuar bastante conocidas:

Estilo agresivo.

Ejemplos de este tipo de conducta son la pelea, la acusación y la amenaza, y en general todas aquellas actitudes que signifiquen agredir a los demás sin tener para nada en cuenta sus sentimientos.

La ventaja de esta clase de conducta es que los demás no se meten con la persona agresiva; la desventaja es que no quieren tenerla cerca.

Se utiliza el ataque y se repite la cólera de anteriores enfados. No tienen nunca un ganador porque la conducta agresiva sólo va dirigida a agredir al otro, creando resentimientos e impidiendo la mejora de la situación.

Estilo pasivo.

Una persona tiene una conducta pasiva cuando permite que los demás la pisoteen, cuando no defiende sus intereses y cuando hace todo lo que le dicen sin importar lo que piense o sienta al respecto.

La ventaja de ser una persona pasiva es que raramente se recibe un rechazo directo por parte de los demás; la desventaja es que los demás se aprovechan de uno y se acaba por acumular una pesada carga de resentimiento y de irritación.

Antes de empezar a desarrollar una conducta asertiva hay que tener bien claro el hecho de que tanto el estilo de conducta agresivo como el pasivo, generalmente no sirven para lograr lo que se desea.

Para llegar a ser una persona asertiva hay que aprender a evitar la manipulación. Inevitablemente, se encontrará con estratagemas que intentarán impedir sus objetivos, desarrolladas por aquellos que pretenden ignorar sus deseos. Las técnicas que se describen a continuación son fórmulas que han demostrado ser efectivas para vencer dichas estratagemas.

LAS TÉCNICAS PARA VENCER LA MANIPULACIÓN EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES


Técnica del disco roto. Repita su punto de vista con tranquilidad, manifestando acuerdo, sin dejarse ganar por otros aspectos (Sí, pero... Sí, lo sé, pero mi punto de vista es... Estoy de acuerdo, pero...)

Técnica del acuerdo asertivo. Responda a la critica admitiendo que ha cometido un error, pero separándolo del hecho de ser una buena o mala persona. (Sí, me olvidé de la cita que teníamos para comer. Por lo general, suelo ser más responsable. )

Técnica de la pregunta asertiva. Consiste en pedir explicación de la conducta que hemos manifestado para obtener información con la que defendernos de los reproches injustificados (Entiendo que no te guste el modo en que actué la otra noche en la reunión. ¿ Qué es lo que te molesta de mí que hace que no te guste ? ¿ Qué hay en mi forma de hablar que te desagrada?)

Técnica para procesar el cambio. Discuta con la otra persona lo que ha sucedido en el momento actual, centrándose en el presente y en los hechos originarios del problema surgido. (Nos estamos saliendo de la cuestión. Nos vamos a desviar del tema y acabaremos hablando de cosas pasadas. Me parece que estás enfadado.)

Técnica de la claudicación simulada. Aparente ceder terreno sin cederlo realmente. Muéstrese de acuerdo con el argumento de la otra persona pero no consienta en cambiar de postura. (Es posible que tengas razón, seguramente podría ser más generoso. Quizá no debería mostrarme tan duro, pero... )

Técnica de ignorar. Ignore la razón por la que su interlocutor parece estar enfadado y aplace la discusión hasta que éste se haya calmado. ( Veo que estás muy trastornado y enojado, así que ya discutiremos esto luego.)

Técnica del quebrantamiento del proceso. Responda a la critica que intenta provocarle con una sola palabra o con frases lacónicas. (Sí... no... quizá.)

Técnica de la ironía asertiva. Responda positivamente a la crítica hostil. (Responda a «Eres un fanfarrón» con un «Gracias».)

Técnica del aplazamiento asertivo. Aplace la respuesta a la afirmación que intenta desafiarle hasta que se sienta tranquilo y capaz de responder a ella apropiadamente. (Sí... es un tema muy interesante... Tengo que reservarme mi opinión al respecto... No quiero hablar de eso ahora.)


ESTRATEGIAS QUE INTENTARÁN BLOQUEAR Y ATACAR SUS RESPUESTAS ASERTIVAS.

Reírse. Responder a su reivindicación con un chiste.
(¿ Sólo tres semanas tarde? j Yo he conseguido ser todavía menos puntual!)
Utilice en estos casos la técnica para procesar el cambio (Las bromas nos están apartando del tema) y la del disco roto (Si.., pero.)

Culpar. Culparle a usted del problema.
(Haces siempre la cena tan tarde que luego estoy demasiado cansado para lavar los platos.)
Utilice la técnica de la claudicación simulada (Puede que tengas razón, pero tú estás rompiendo tu compromiso de lavar los platos), o simplemente no se muestre de acuerdo (Las diez es una buena hora para lavar los platos).

Atacar.
Consiste en responder a su afirmación con un ataque personal del siguiente tipo: «¿Quién eres tú para molestarte porque te interrumpan? iEres la fanfarrona más grande que conozco! »
Las mejores estrategias en estos casos son la técnica de la ironía asertiva ( Gracias) junto con la del disco roto o la de ignorar (Veo que estás de mal humor, ya hablaremos más tarde).

Retrasar.
Su reivindicación es recibida con un «Ahora no, estoy demasiado cansado» o « Puede que en otra ocasión...».
Utilice en estos casos la técnica del disco roto o insista en fijar una fecha para discutir el asunto.

Interrogar.
Consiste en bloquear cada una de sus afirmaciones con una serie continuada de interrogantes: «¿Por qué te sientes así? ...Todavía no sé por qué no quieres ir... ¿Por qué has cambiado de opinión?».
La mejor respuesta es utilizar la técnica para procesar el cambio (Porque no es ese el problema. La cuestión es que no quiero ir esta noche) o la del disco roto.


Utilizar la autocompasión.
Su reivindicación es recibida con lágrimas y con la acusación implícita de que usted es un sádico.
Intente seguir adelante con su guión, utilizando la técnica del acuerdo asertivo. (Sé que te resulta doloroso, pero tengo que resolverlo.)

Buscar sutilezas.
La otra persona intenta discutir sobre la legitimidad de sus sentimientos o sobre la magnitud del problema, etc., para así distraer su atención.
Utilice en estos casos la técnica para procesar el cambio (Nos estamos entreteniendo en sutilezas y apartándonos de la cuestión principal), junto con la reafirmación de su derecho a sentirse como se siente.

Amenazar.
Su interlocutor intenta amenazarle con frases como esta: «Si sigues con la misma cantinela, vas a tener que buscarte otro novio».
Utilice en estos casos la técnica del quebrantamiento del proceso ( Quizá) y la de la pregunta asertiva (¿Por qué te molesta mi petición?). También puede utilizar la técnica para procesar el cambio (Eso suena a amenaza) o la de ignorar.

Negar.
Consiste en hacerle creer que usted se equivoca: «yo no hice eso» o «De verdad que me has malinterpretado».
Reafírmese en lo que ha observado y experimentado y utilice la técnica de la claudicación simulada. (Puede parecer que estoy equivocado, pero he observado que... ).

Fuente: http://www.lafamilia.info/index.php?destino=/Escueladepadres/documentosdeapoyo/educarparalavida/educarparalavida02.php?

Derechos Asertivos

  1. A hacer cualquier cosa mientras no pasae por los derechso de otros.
  2. A decir no.
  3. A ser tratados con respeto y dignidad.
  4. A equivocarnos y ser responsables de nuestros errores.
  5. A tener nuestras propias opiniones y valores.
  6. A tener nuestras propias necesidades, y que sean tan importantes como las de los demás.
  7. A experimentar y expresar los propios sentimientos, así como a ser sus únicos jueces.
  8. A cambiar de opinión, idea o línea de acción.
  9. A protestar cuando se nos trata injustamente.
  10. A intentar cambiar lo que no nos satisface.
  11. A detenernos y pensar antes de actuar.
  12. A pedir lo que queremos.
  13. A hacer menos de lo que humanamente somos capaces de hacer.
  14. A ser independientes.
  15. A decidir qué hacer con nuestro propio cuerpo, tiempo y propiedad.
  16. A sentir y expresar el dolor.
  17. A ignorar los consejos.
  18. A rechazar peticiones sin sentirnos culpables o egoístas.
  19. A estar solos aun cuando deseen nuestra compañía.
  20. A no justificarse ante los demás.
  21. A no responsabilizarse de los problemas de otros.
  22. A no anticiparse a las necesidades y deseos de los demás.
  23. A no estar pendiente de la buena voluntad de los demás.
  24. A elegir entre responder o no hacerlo.
  25. A hablar sobre el problema con la persona involucrada y aclararlo, en casos límite en que los derechos de cada uno no están del todo claros.
  26. A hacer cualquier cosa mientras no violes los derechos de otra persona.
  27. A escoger no comportarte de forma asertiva o socialmente hábil.

Vínculos de la Sesión 09

Definición de asertividad

¿Qué es la asertividad?

Asertividad

Asertividad en el trabajo y test asertivo

Comunicación Asertiva

5 Factores que afectan a la productividad de tus empleados

The National Business Research Institute (E.E.U.U) propone la revisión de 5 factores para mejorar la productividad de tus empleados:

ACTITUD: La actitud lo es todo
Empleados felices son empleados productivos. No se necesita un buen investigador o una consultora para averiguarlo. Las actitudes negativas pueden torpedear la productividad de tus empleados más rápido que un virus en la web.

“Un empleado con una actitud positiva disfruta del trabajo que hace y se siente valorado y reconocido por sus aportaciones” dijo Henning. “Un empleado que es complaciente y no disfruta realmente de su trabajo, pero está simplemente por un cheque, a menudo no produce a un gran nivel, desarrolla una mala actitud y generalmente reduce el nivel del equipo. “

JEFE: El jefe es la barrera

¿Cómo puedes aumentar la productividad de los empleados cuando el jefe es el culpable?. Una reciente encuesta encontró que la productividad de los empleados está determinada directamente con la relación de estos con su supervisor. Cuando el mal jefe no puede guardar promesas, no da crédito ante la duda, hace comentarios negativos, o culpa a otros por sus errores, el nivel de la productividad de sus empleados se daña significativamente.

“Un supervisor pobre es el primer culpable de la baja productividad,” dijo Barry L., presidente de un grupo que consulta Florida-based. “Mi experiencia dice que un buen supervisor motivará, inspirará, animará y recompensará el buen funcionamiento. Un supervisor pobre, por supuesto, es justo lo opuesto, solamente que multiplicado por mil. Los empleados que no tienen una conexión directa con la compañía pierden todas las razones para querer hacer un poco más y hacer las cosas mejor.”

PRODUCTIVIDAD: En la enfermedad y en la salud.

Las preocupaciones por la salud, son naturalmente un handycap enorme en la capacidad de un empleado para ser productivo, y las compañías la saben. En la SHRM, conferencia y exposición del junio del año pasado, en Washington, C.C., un examen demostró que el 85 por ciento de los jefes de los E.E.U.U. dijeron que estaban interesados en servicios para aumentar productividad del empleado, reducir al mínimo sus ausencias y mejorar su la salud.

Las estimaciones demuestran que 18 a 20 millones de Americanos adultos, con edades entre los 19 y 64 años, no están trabajando debido a una inhabilidad o enfermedad crónica, o no están trabajando debido a razones de la salud. Además 69 millones de trabajadores divulgaron los días que faltaron al trabajo el año pasado, a causa de enfermedad, resultando un total de 407 millones de días de tiempo perdido.
Mientras lees esto, casi un 40% de trabajadores de los EEUU experimentan fatiga según un estudio de enero del “Diario de la medicina ocupacional y ambiental”. Los investigadores observaron que los efectos de la fatiga, los más relacionados a una amplia gama de problemas físicos y mentales, en lo relativo a tiempo productivo perdido no son justamente días perdidos pero si son días en los que los empleados están realizando el trabajo por debajo de sus capacidades. Los jefes de EEUU estiman que los costes totales por fatiga ascienden a 136 mil millones de dólares por año, 101 mil millones de dólares más que para los trabajadores sin fatiga. Por lo tanto el 80 % de los costes están más relacionados con el bajo rendimiento en el trabajo que por las ausencias.

TECNOLOGÍA: Es la tecnología, ¡nada más!
Todos los métodos psicológicos para motivar el aumento de la productividad son buenos pero inútiles sin las herramientas correctas. Para que un empleado sea eficiente y productivo en el entorno de trabajo debes equiparlos con los correctos engranajes. Las compañías que no aumentan o ignoran las necesidades de tecnología tales como PCs, Blackberrys, móviles y otras herramientas del siglo XXI, corren el riesgo de disminuir la productividad de los empleados.

Intel, fabricante más grande del mundo en procesadores, descubrió que los usuarios que utilizaban wifi en sus PCs aumentaron su productividad en 100 horas por año. Estudiaron los hábitos y productividad de más de 100 empleados quienes fueron actualizados con PCs con Wifi y descubrieron un aumento de más de dos horas por semana, más de lo que pagaron por actualizar los PCs en el primer año. Ellos también encontraron que cuando los trabajadores podían controlar más su tiempo incrementaban aún más esa productividad.

MORAL: Del Downsizing y del Outsourcing

Siempre vigilantes por satisfacer las expectativas de Wall Street la América corporativa se ha convertido en la búsqueda del ahorro de costes mediante la redimensión de plantilla o la externalización. Para los empleados de esas oficinas y fábricas este movimiento puede causar un golpe en su moral y motivación. Traducción: Podrían los movimientos de recorte de gastos disminuir la productividad de los empleados?. En la mayoría de los casos los jefes reconocen que, si externalizan o redimensionan, necesitan proporcionar ayuda a sus empleados. El impacto psicológico en los empleados puede afectar directamente la productividad, forzando a muchos para centrarse en sus segundas carreras en vez del trabajo actual.

Factores que Afectan la Productividad

Vínculos de la Sesión 09

5 Factores que afectan a la productividad de tus empleados

Kaizen

Kanban

JIT

Administración de la Calidad Total

Seis Sigma

ISO 9000

Benchmarking

Comunicación


La comunicación es un proceso de interacción entre 2 entes(o más) en donde se transmite una información desde un emisor que es capaz de codificarla en un código definido hasta un receptor el cual decodifica la información recibida, todo eso en un medio físico por el cual se logra transmitir, con un código en convención entre emisor y receptor, y en un contexto determinado.


La comunicación es de suma importancia para la supervivencia de especies gregarias, pues la información que ésta extrae de su medio ambiente y su facultad de transmitir mensajes serán claves para sacar ventaja del modo de vida gregario.


Etimológicamente, la palabra comunicación deriva del latín "communicare", que puede traducirse como "poner en común, compartir algo". Se considera una categoría polisémica en tanto su utilización no es exclusiva de una ciencia social en particular, teniendo connotaciones propias de la ciencia social de que se trate.

Elementos de la comunicación


Los elementos o factores de la comunicación humana son: fuente, emisor o codificador, código (reglas del signo, símbolo), mensaje primario (bajo un código), receptor o decodificador, canal, ruido (barreras o interferencias) y la retroalimentación o realimentación (feed-back, mensaje de retorno o mensaje secundario).


Fuente: Es el lugar de donde emana la información, los datos, el contenido que se enviará, en conclusión: de donde nace el mensaje primario.


Emisor o codificador: Es el punto (persona, organización...) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlo de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo.


Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organización...) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en él está el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que sólo recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor ya que es la persona que no sólo recibe el mensaje sino que lo percibe y lo almacena. El mensaje es recibido tal como el emisor quiso decir, en este tipo de receptor se realiza lo que comúnmente denominamos el feed-back o retroalimentación.


Código: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos que el emisor utilizará para trasmitir su mensaje, para combinarlos de manera arbitraria porque tiene que estar de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo. Un ejemplo claro es el código que utilizan los marinos para poder comunicarse; la gramática de algún idioma; los algoritmos en la informática..., todo lo que nos rodea son códigos.


Mensaje: Es el contenido de la información (contenido enviado): el conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea trasmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. El mensaje es la información.


Canal: Es el medio a través del cual se transmite la información-comunicación, estableciendo una conexión entre el emisor y el receptor. Mejor conocido como el soporte material o espacial por el que circula el mensaje. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo telefónico, en el caso de una conversación telefónica.


Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende todo aquello que es descrito por el mensaje.


Situación: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo.


Interferencia o barrera: Cualquier perturbación que sufre la señal en el proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones del sonido en la conversación, o la distorsión de la imagen de la televisión, la alteración de la escritura en un viaje, la afonía del hablante, la sordera del oyente, la ortografía defectuosa, la distracción del receptor, el alumno que no atiende aunque esté en silencio.Tambien suele llamarse ruido.


Retroalimentación o realimentación (mensaje de retorno): Es la condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta...) sea deseada o no. Logrando la interacción entre el emisor y el receptor. Puede ser positiva (cuando fomenta la comunicación) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicación). Si no hay realimentación, entonces solo hay información mas no comunicación.

Vínculos de la Sesión 08

COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL Y ESCUCHA ACTIVA

ELEMENTOS BÁSICOS PARA UNA COMUNICACIÓN ESCRITA EFICAZ

ELEMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN

BARRERAS EN LA COMUNICACION

BARRERAS PARA LA COMUNICACION

Material Requirements Planning


Avanzaban ya los años setenta, cuando Joseph Orlicky, un consultor de la compañía IBM, publicaba un libro: Material Requirements Planning. The New Way of Life in Production and Inventory Management. Un libro que habla de los, por aquel entonces, emergentes sistemas de planificación que iban a revolucionar las maneras de proceder tradicionales en las áreas de producción y logística de la mayoría de compañías del mundo. Muy enfocado a la planificación de materiales y operaciones en las fábricas con el fin de optimizar unos recursos, que, por definición, son siempre escasos, rápidamente se hizo un hueco entre el compendio de técnicas modernas de gestión.


Su sencilla lógica de planificación basada en determinar el momento en que las cosas debían estar listas para poder iniciar la subsiguiente etapa fabril; el descuento de los materiales ya disponibles en stock para determinar las cantidades a comprar y fabricar y, por encima de todo, tomar en consideración que hacer las cosas siempre requiere su tiempo. Y permitiendo, de esta manera, fijar anticipadamente fechas de inicio, para todas y cada una de las actividades, se retomaba con nuevo brío al poderse acelerar considerablemente, gracias a los ordenadores, el tedioso proceso de recálculo asociado.


Decía Orlicky las siguientes palabras: "La planificación de las necesidades de material ha representado un nuevo enfoque en la gestión de la producción e inventarios… No me cabe ninguna duda de que éste va a ser el enfoque del futuro."

Cuán acertada era su predicción, pues el sistema MRP I del que Orlicky hablaba dio rápidamente paso al MRP II (Manufacturing Resources Planning), abarcando ya no sólo el sistema de gestión de inventarios y materiales, sino también la planificación de las capacidades y la gestión de las órdenes en planta, permitiendo, además, cerrar el bucle de planificación a partir de los resultados que se derivaban de la ejecución, lo que posibilitó a los directivos, confirmar, de manera anticipada, si los objetivos operacionales, y en consecuencia, los objetivos financieros, se iban a poder alcanzar. Implantados los sistemas MRP II, el siguiente paso a seguir fue la llegada de los ERP (Enterprise Resources Planning).


Se trataba de sistemas integrados de planificación y gestión, que ya no sólo alcanzan al área de operaciones, sino también a las demás áreas de la empresa (recursos humanos, finanzas, marketing, etc.), con el fin último de ayudar a llevar a cabo la gestión de la empresa como si se tratase de un todo. Simplificando, podríamos decir que los sistemas ERP consisten en modelos que basan su éxito en permitir un uso eficiente y rápido de la información para facilitar y acelerar la toma de decisiones, cualquiera que sea el área en que deban tomarse. Y no sólo consiste en poder compartir información.


Estos sistemas de gestión se han desarrollado con el objetivo claro de proporcionar un soporte a los procesos en las mejores empresas del mundo. Son, en definitiva, sistemas que soportan lo que se conocen como las mejores prácticas. Por tanto, ya no se trata sólo de un sistema, un algoritmo, una fórmula de cálculo. No; es algo sustancialmente diferente, ya que estamos hablando de adoptar nuevas formas de actuar… y ahí es donde empiezan, precisamente, las principales dificultades. La implantación de un sistema ERP requiere decisión, esfuerzo y tiempo. Y el tiempo, ya saben, ¡es dinero!

Fuente:
http://www.emp.uji.es/asignatura/obtener.php?letra=A&codigo=66&fichero=1098441810A66

Vínculos de la Sesión 08

Planeación de Requerimiento de Materiales - MRP- Material Requirements Planning

Desarrollo del MRP

Sistemas MRP

El ''culto de Bill" en Microsoft Corporation

Microsoft Corporation, líder industrial del mercado de software, con una parti­cipación en él del 30 por ciento, vende más que sus tres principales competido­res juntos. A principios de la década de 1990, sus ventas se elevaron 50 por ciento, hasta los 3,000 millones de dólares, en sólo cuatro trimestres. Se prevé que sus ventas y utilidades seguirán creciendo en el futuro, aunque en forma menos explosiva.

¿A qué se debe el enorme éxito de Microsoft? Parcialmente, a su agresiva estra­tegia de desarrollo y comercialización de productos de software. Pero también a la cultura que ha fomentado Bill Gates, fundador y director general de esta compa­ñía. Conocida como "culto de Bill", la cultura de Microsoft se caracteriza por su intensidad y alto grado de acción, aunque no por ello carece de diversión.



Bill Gates está convencido de que por medio de la delegación de autoridad es posible conseguir que todos los empleados ejerzan un impacto positivo en la com­pañía y contribuyan efectivamente a su éxito. En general, empleados como pro-gramadores y gerentes de producto deben asumir un alto grado de responsabilidad casi desde el inicio mismo de su trayectoria profesional en Microsoft.



Dado el relativo "aplanamiento" de la organización, la cual cuenta con menos capas administrativas de lo normal, la presencia de Bill Gates se deja sentir en for­mas muy peculiares. Por ejemplo, éste suele participar activamente en el recluta­miento de empleados. Las entrevistas son intensas, pero en ellas Gates hace todo lo posible por convencer a personas talentosas y creativas de integrarse a la com­pañía. Llama personalmente a los candidatos indecisos para discutir la situación y se mantiene en contacto con ellos mientras toman una decisión.



Los nuevos empleados participan en un programa intensivo de capacitación, de dos semanas de duración, en el que se les exponen los fundamentos de la acti­vidad empresarial de Microsoft al tiempo que se les brinda la oportunidad de comenzar a formar alianzas entre ellos. Las reuniones anuales de ventas también son activas e intensas. Realizadas en lugares atractivos, constan de múltiples sesio­nes y actividades para la consolidación de equipos. A ellas no pueden asistir ni los cónyuges ni alguna otra persona vinculada con los empleados. El ritmo es ende­moniadamente ágil y apenas si se dispone de un poco de tiempo libre.



Las actividades laborales diarias son igualmente frenéticas y exigentes. A las ofi­cinas generales de Microsoft, en las que se lleva a cabo la mayor parte del desarro­llo de software, se les conoce como el "Campo de concentración de terciopelo", ya que se está muy a gusto en ellas, pero el trabajo es extenuante. Priva ahí una atmós­fera relajada e informal, propia de personas creativas. Los desarrolladores de soft­ware, por ejemplo, no tienen un horario de trabajo fijo, siempre y cuando produzcan. Las instalaciones de Microsoft semejan un campus universitario, pero en las reuniones los administradores deben responder a las preguntas y cuestiona-mientos tanto de sus compañeros como de su jefe, el que por lo general es suma­mente exigente.




Conocidas como "reuniones estilo Bill", estas sesiones en presencia de Gates revelan que él "exige que sus colegas estén totalmente bien informados, sean lógicos, se expresen claramente y muestren una sensibilidad a toda prueba". Aun así, los empleados de Microsoft se divierten mucho en su trabajo. Les gusta lo que hacen. Se les exige ser creativos, pero se les brindan al mismo tiempo amplias oportunidades para serlo. La creatividad es divertida, pero no es la única fuente de diversión en Microsoft. Uno de los empleados ha decorado el techo de su oficina con "ratones muertos" (la variedad de cómputo) devueltos por los clien­tes. Otro colgó en su escritorio un pollo de plástico. Otro acostumbra lanzar fle­chas de hule espuma a las personas que cruzan el patio de las instalaciones cuasi universitarias de la compañía. El "culto de Bill" funciona. ¿Por qué?


SOTO, E. En Comportamiento Humano en el trabajo México: Thompson editores, 2001.

Definición de la Modificación de Conducta

No es fácil delimitar el concepto porque agrupa modelos teóricos, técnicas terapéuticas y ámbitos de intervención distintos. Las características o aspectos comunes serían:
  • El abordaje del estudio y del cambio del comportamiento humano desde una perspectiva psicológica a través del empleo del método experimental.
  • El comportamiento humano se describe en gran medida como aprendido,por tanto puede ser modificado.
  • Utilización de una metodología científica para la evaluación de la conducta, el diseño del tratamiento y la valoración de los resultados.
  • Especificación de conductas anómalas objeto de tratamiento, tipo de intervención y los problemas objetivo.
  • Se centra en los determinantes actuales más que en los históricos en las conductas anómalas.
  • El tratamiento se evalúa a través del cambio de las conductas.
  • Los objetivos, tratamiento y contexto de aplicación así como los métodos para evaluar su eficacia deben especificarse de forma objetiva, clara, precisa y estructurada.

Las definiciones se pueden clasificar en dos grupos:

  • Doctrinal: identifican la modificación de conducta en unos principios teóricos básicos.
  • Epistemológicos: resaltan los aspectos metodológicos.

Como ejemplo, escogeré la definición de Labrador[1] (1986, 1990):

“[…]aquella orientación teórica y metodológica, dirigida a la intervención que, basándose en los conocimientos de la psicología experimental, considera que las conductas normales y anormales están regidas por los mismos principios, que trata de desarrollar estos principios y aplicarlos a explicar conductas específicas y que utiliza procedimientos y técnicas que somete a evaluación objetiva y verificación empírica, para disminuir o eliminar conductas desadaptadas e instaurar o incrementar conductas adaptadas”.

Historia y fundamentos teóricos de la modificación de la conducta

Siempre que surge una alternativa teórica se debe a una insuficiencia tanto a nivel teórico como práctico a la hora de resolver problemas en un marco científico determinado. En el caso de la Modificación de conducta lo hacer por:
  • Insatisfacción con el modelo médico e intrapsíquico de conducta anormal.
  • Problemas y deficiencias del diagnóstico psiquiátrico.
  • La evaluación psicológica basada en técnicas proyectivas.
  • Las limitaciones teóricas y prácticas de las distintas psicoterapias.
  • La inadecuación científica del modelo intrapsíquico de conducta anormal.

Antecedentes

No me atrevo a acotarlos entre unas fechas determinadas porque en los manuales de E. Echeburúa[2] y F. Labrador[1] no existe una coincidencia exacta, si bien es cierto que ambos los fijan desde finales del s.XIX hasta mediados del s.XX.

Las fuentes de dónde surge el nacimiento de la modificación de conducta son:

  • Rusia.
  • EE.UU.
  1. Las aportaciones de Sechenov, Paulov y Bechterev sobre reflejos condicionados.
  2. El desarrollo de la psicología animal y comparada, y la aportación metodológica y la investigación sobre el aprendizaje animal de Thorndike.
  3. Los trabajos de Watson sobre el conductismo y el condicionamiento de las respuestas emocionales y la corriente neoconductista americana con Ghutrie, Tolman, Hull y Mowrer.
  4. La obra de Skinner en la que da lugar a un análisis experimental de la conducta.

¿Cuál es el denominador común en todos ellos?

  • Énfasis en los factores externos, observables para explicar la conducta.
  • Se introducen para explicar la conducta, paradigmas del aprendizaje, primero el condicionamiento clásico y posteriormente el operante.
  • Conexión entre conducta observable y actividad fisiológica.
  • La aportación de una metodología.

Surgimiento

De nuevo las variaciones entre autores a la hora de poner fechas a este período me obliga a delimitarlo, de forma aproximada entre los años 40–50 del s.XX y la década de los 60.

Tras la Segunda Guerra Mundial, en las sociedades occidentales se considera a la ciencia como una fuente de control, así como importante en el fomento de la tecnología. Al contrario de lo que sucede con otras fechas, los manuales que he consultado sí coinciden a la hora de señalar los tres grandes focos donde tiene lugar el surgimiento de la Modificación de conducta:

  • Suráfrica. Destaca la figura de Wolpe. En un primer momento estaba interesado en la generación de neurosis experimentales en gatos y en ensayar procedimientos para eliminarlas. Surge así el principio de inhibición recíproca y va dirigido al tratamiento y eliminación de síntomas neuróticos. El interés de su obra se debe a la generación de nuevos procedimientos de tratamiento derivados de las investigaciones en el laboratorio. Propone una técnica terapéutica eficaz explicada con detalle donde se especifican sus bases teóricas. Las consecuencias que de esto se derivan son obvias:
    • Facilitar la replicación.
    • Generar nuevas investigaciones, porque de ahí van a surgir dudas y preguntas para las que no hay respuesta.
  • Inglaterra. Eysenck critica duramente la psicoterapia tradicional e impulsa la implantación de técnicas derivadas de la psicología experimental del aprendizaje. Además, formula un teoría dimensional de la personalidad, basándose en teorías del aprendizaje de Hull y Spence.

    Shapiro es un defensor del análisis individual de las conductas de los pacientes. Eysenck es el primero en utilizar en Inglaterra el término terapia de conducta para referirse a las aplicaciones clínicas de la teoría del aprendizaje.

    En 1963 surge la primera revista sobre el tema, fundada por Eysenck y Rachman: “Behaviour Research and Therapy”. En 1960 Eysenck había publicado “Behaviour Therapy and the Neuroses”, cuya contribución más importante es la consolidación teórica de la modificación de la conducta.

    El Hospital Mandsley se convierte en un centro de investigación donde Eysenck y Shapiro desarrollan en un principio su actividad y posteriormente Jones (1956), Meyer (1957) y Yates (1958–59) realizan las primeras aplicaciones de los principios del aprendizaje a problemas de enuresis, agorafobia y tics.

    Posteriormente se incorpora al centro Rachman (uno de los principales colaboradores de Wolpe en Suráfrica), lo que permite un importante intercambio de experiencias y procedimientos entre estos centros.

  • EE.UU. En 1953, Skinner, Solomon y Lindsley utilizan por primera vez (incluso antes que Eysenck) el término terapia de conducta para referirse a la aplicación de técnicas operantes a pacientes esquizofrénicos. La mayor contribución a la modificación de conducta en EE.UU. es la aplicación del condicionamiento operante a trastornos de conducta.

    Dos programas basados en la aplicabilidad de los principios operantes toman importancia:

    • El llevado a cabo por Ayllon y cols., que tenía por objetivo intervenir con técnicas operantes para reducir los síntomas de los pacientes psiquiátricos en hospitales.
    • El llevado a cabo por Bijou en la Universidad de Washington para mejorar el aprendizaje académico en niños normales y retrasados.

En resumen, se produce la aparición de una gran diversidad de técnicas basadas en los principios del aprendizaje que constituyen un elemento de análisis y explicación de conducta.

La Psicología del aprendizaje constituye un arma fundamental desde la que se desarrollan las Técnicas de Modificación de Conducta.

Problemas actuales en modificación de conducta

La preocupación actual se centra en cómo mejorar los tratamientos actuales. A continuación expondré las más relevantes.
  • Técnicas cognitivas vs conductuales. La mejora en los tratamientos conductuales pasa por abordar vías a través de las cuales se pueda incidir sobre la actividad cognitiva. Sin embargo, la introducción de estas actividades no ha de ser incompatible con las técnicas de tratamiento conductual. Como siempre, el problema es pasarse a uno de los extremos, y algunos autores denominados cognitivos afirman que el sistema cognitivo filtra la percepción, estructura de la realidad, determina los cambios de humor... Además, todas las variables cognitivas deben estar fundamentadas en la psicología experimental.

    Un ejemplo de tratamiento conductual en el que se introducen técnicas cognitivas es el caso de los trastornos obsesivos (conducta gobernada por reglas).

  • Análisis funcional vs sistemas de clasificación psicopatológica. A través del análisis funcional se determinan las variables causales que determinan la conducta problema y que pueden controlar para producir el cambio. Las intervenciones conductuales se fundamentan en este análisis.

    En la actualidad se utilizan las categorías psicopatológicas, se habla del tratamiento comportamental. Sin embargo, el etiquetaje del problema no debe sustituir al análisis funcional.

  • Tratamiento individualizado. Cualquier tratamiento conductual debe estar justificado y apoyado en un análisis funcional.

    En este caso, el tratamiento individualizado se ajusta al caso concreto.

  • Investigación básica. La aplicación de las intervenciones conductuales ha de estar fundamentada en modelos explicativos de los modelos abordados.

    Actualmente se hace énfasis en explicar los trastornos de forma multicausal, son multidimensionales, al contrario que en los 60.

    Es necesario el tener una base sólida en la psicología experimental como camino para el progreso en las intervenciones psicológicas.

Análisis conductual aplicado

Este enfoque deriva de los principios del condicionamiento operante. Su formulación actual se encuentra en Skinner. Su órgano de expansión es el “Journal of Applied Behaviour Analysis”.

Características:

  • La conducta está controlada por factores ambientales.
  • Sólo se le presta atención a las conductas manifiestas y a las relaciones funcionales entre éstas y el medio.
  • El objeto de estudio es la conducta individual y el enfoque metodológico es el análisis experimental de la misma.
  • Campo de aplicación amplio: dos áreas fundamentales.
    1. Sujetos con una capacidad cognitiva limitada (niños pequeños) o deteriorada (deficientes mentales, psicóticos…).
    2. Ambientes sociales e institucionales (prisiones, reformatorios, hospitales, colegios…).
  • El tratamiento debe evaluarse a nivel experimental, clínico y social.

Las principales técnicas de intervención que se derivan de estos supuestos son:

  • Procedimientos de adquisición y aumento de conductas.
  • Procedimientos de reducción o eliminación de conductas.
  • Procedimientos de autocontrol.
  • Técnicas de Biofeedback.
  • Técnicas de condicionamiento encubierto.

Limitaciones. Dificultades para mantener y generalizar los logros terapéuticos y las dificultades para adiestrar a las personas que conviven con el paciente en el manejo de las contingencias de reforzamiento.

Orientación conductual mediacional

Este enfoque está fundamentado en los principios del condicionamiento clásico de Paulov, Guthrie, Hull y Mowrer. Se ha centrado en el tratamiento de las conductas de ansiedad y tiene como pioneros a Eysenck, Rachman y Wolpe.

Las revistas prototípicas de este enfoque son: “Behaviour Research and Therapy” o “Journal of Behaviour Therapy and Experimental Psichiatry”.

Características:

  • Establecimiento de constructos hipotéticos como variables medicacionales entre los estímulos y las respuestas.
  • Los procesos simbólicos se rigen por las mismas leyes de aprendizaje que las conductas manifiestas y se definen en términos de secuencias de estímulo–respuesta. Se rechaza el papel mediador causal de los procesos cognitivos en el cambio de conducta.
  • El ámbito de aplicación está constituido por las conductas de ansiedad y trastornos relacionados como fobias, obsesiones, trastornos sexuales…
  • Las principales técnicas de intervención utilizadas en este enfoque son:
    • Desensibilización sistemática.
    • Exposición y prevención de respuesta.
    • Terapia aversiva.
    • Condicionamiento de ansiedad–alivio.

Limitaciones. Escasa objetividad de los datos empleados y dificultades para generalizar los progresos terapéuticos obtenidos en la imaginación a la conducta real.

Orientación basada en el aprendizaje social

Esta orientación considera que la regulación de la conducta depende de estímulos externos, de las consecuencias de la conducta y de procesos cognitivos mediacionales presentes en el aprendizaje observacional.

énfasis en el determinismo recíproco entre la conducta, los factores cognitivos y las influencias ambientales externas. Este planteamiento subraya la capacidad autorregulatoria de la persona.

Los estímulos externos afectan a la conducta a través del condicionamiento clásico.

Entre los denominados teóricos del aprendizaje social: Bandura, Kanfer, Hagerman, Mischel y Staats.

Las técnicas de intervención:

  • Procedimientos de modelado.
  • Entrenamiento en asertividad.
  • Entrenamiento en habilidades sociales.
  • Terapia de grupo conductual.
  • Técnicas de autocontrol.

Entre las limitaciones están: difícil capacidad explicativa de las conductas por las variables mediacionales propuestas y está también pendiente por delimitar el papel de las expectativas de autoeficacia y la relación con el cambio externo de conductas.

Este enfoque es el que se considera prototípico de la modificación de conducta, ya que permite integrar las técnicas de condicionamiento clásico, operante y vicario con las técnicas cognitivas.

Orientación cognitivo–conductual

Este enfoque pone énfasis en los procesos cognitivos desencadenantes del desarrollo, mantenimiento y modificación de las conductas.

Dentro de ellas se integran enfoques dispares como los de Ellis, Mahoney, Beck o Meichenbaum.

Características comunes de todas ellas:

  • Los seres humanos adquieren y desarrollan a través de procesos cognitivos, conductas sanas, anómalas y pautas de actuación eficaces.
  • Reciprocidad existente entre pensamiento, ambiente y conducta.
  • La tarea del terapeuta es evaluar los procesos cognitivos alterados y establecer experiencias de reaprendizaje que alteren las cogniciones, así como las conductas y emociones vinculadas a ellas.

La principal diferencia entre el enfoque cognitivo respecto al conductual radica en el papel asignado a las cogniciones en la activación de las conductas normales o anormales. En el ámbito de la modificación de conducta existe un enfoque netamente cognitivo (Ellis y Beck) y un enfoque conductual–cognitivo (Mahoney y Meichenbaum).

Las principales técnicas enmarcadas en la modificación de conducta cognitiva son:

  • Técnicas de reestructuración cognitiva: el objetivo es identificar y cambiar creencias irracionales, pensamientos distorsionados…
  • Técnicas de manejo de situaciones: el objetivo es enseñar al sujeto habilidades cognitivas y motoras eficaces para hacer frente al estrés, dolor…
  • Técnicas de solución de problemas: el objetivo es enseñar al paciente a definir y plantear problemas en términos concretos y buscar todas las posibles soluciones.

Ámbitos de aplicación: la práctica totalidad de los trastornos de conducta (depresión, obsesiones, conductas adictivas…).

Entre los principales problemas que presenta esta orientación está la ausencia de una clasificación precisa de las relaciones entre las cogniciones, las respuestas emocionales y la conducta motora.

Vínculos de la Sesión 07

MODIFICACIÓN DE CONDUCTA

TÉCNICAS DE MODIFICACIÓN DE CONDUCTA


MODIFICACIÓN DE CONDUCTA

Productividad

Tipos de motivación laboral

1º- La mejora de las condiciones laborales:

Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando los factores higiénicos, los relacionados con el texto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfacción laboral.

2º- El enriquecimiento del trabajo:

Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y fraccionada. El trabajador no ejerce ningún papel en la planificación y el diseño de tareas limitándose a desarrollar una actividad mecánica y rutinaria. Ésto es lo que hay que evitar.

3º- La adecuación persona /puesto de trabajo:

Esta técnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que además, esté motivada e interesada por las características del mismo.

4º- La participación y delegación:

Esta técnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones más eficaces.

5º- El reconocimiento del trabajo efectuado:

Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situación puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores.

6º- Evaluación del rendimiento laboral

Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la información obtenida al trabajador. Esto supone un importante estímulo motivador.

7º- El establecimiento de objetivos:

La técnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo periódico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo de tiempo concreto. Así mismo existe una revisión periódica para analizar el grado de cumplimiento de objetivos.

Vínculos de la Sesión 06

MOTIVACIÓN LABORAL

LA MOTIVACIÓN Y LA GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN

EL COSTEO ABC: BASE PARA EL CONTROL DE LOS INVENTARIOS

El manejo de los artículos que se encuentran en el inventario es de vital importancia, ya que estos son los que determinan en gran parte la asignación de costos en el proceso productivo y determinan en un alto grado el nivel de eficiencia y eficacia de la gestión financiera.

El inventario representa una inversión considerable por parte de las empresas manufactureras, es por ello que se hace indispensable prestarle atención especial a su manejo.

Para realizar una eficiente administración los responsables de esta área deben controlar todos los niveles del inventario y considerar que este es una inversión significativa que si no se maneja de una forma adecuada puede convertirse en un problema que afectaría la gestión financiera de la empresa.ABC y empresaUna empresa que tenga un gran número de artículos de inventario debe analizar cada uno de ellos para determinar la inversión aproximada por unidad.

Apertura temática

Una gran cantidad de organizaciones tienen en sus bodegas una gran cantidad de artículos que no tienen una misma característica, muchos de estos artículos son relativamente de bajo costo, en tanto que otros son bastante costosos y representan gran parte de la inversión de la empresa. Algunos de los artículos del inventario, aunque no son especialmente costosos tienen una rotación baja y en consecuencia exigen una inversión considerable; otros artículos, aunque tienen un costo alto por unidad, rotan con suficiente rapidez para que la inversión necesaria sea relativamente baja.

En la mayoría de las empresas la distribución de los artículos del inventario es el 20% corresponden al 90% de la inversión en inventario, mientras que el 80% restante de los artículos corresponden solamente al 10% de dicha inversión, es por ello que se hizo necesario formular un nuevo sistema de asignación en la prioridad que se le da a las existencias que maneja la empresa:

El sistema de costos basado en las actividades o costeo ABC.

La aplicación del sistema de costos ABC en una empresa para el control de inventarios se empieza por la clasificación en grupos de artículos así:

Los artículos "A" que son aquellos en los que la empresa tiene la mayor inversión, estos representan aproximadamente el 20% de los artículos del inventario que absorben el 90% de la inversión. Estos son los más costosos o los que rotan más lentamente en el inventario.

Los artículos "B" son aquellos que les corresponde la inversión siguiente en términos de costo. Consisten en el 30% de los artículos que requieren el 8% de la inversión.

Los artículos "C" son aquellos que normalmente en un gran número de artículos correspondientes a la inversión más pequeña. Consiste aproximadamente el 50% de todos los artículos del inventario pero solo el 2% de la inversión de la empresa en inventario.


Aunque el sistema de costeo ABC tiene algunas deficiencias estructurales, es un método excelente para determinar el grado de intensidad de control que se debe dedicar a cada artículo del inventario.

El diferenciar el inventario en artículos "A", "B" y "C" permite que la empresa determine el nivel y los tipos de procedimientos de control de inventario necesarios.

El control de los artículos "A" del inventario debe ser muy intensivo por razón de la inversión considerable que se hace. A este tipo de artículos se les debe implementar las técnicas más sofisticadas de control de inventario.

En los artículos "B" se pueden controlar utilizando técnicas menos sofisticadas pero eficientes en sus resultados.

En los artículos "C" el control que se realiza es mínimo.

Debe tenerse en cuenta que el modelo de costeo ABC de control de inventario no tiene aplicación en todas las empresas, ya que ciertos artículos de inventario que son de bajo costo, pueden ser definitivos en el proceso de producción y no son de fácil consecución en el mercado, es por ello que necesitan una atención especial.

El control que se ejerce en este sistema se relaciona directamente con el control que se hace de los costos, ya que al tener una mejor distribución de los inventarios, el costo de bodegaje, manutención, vigilancia, pérdidas y obsolescencia se pueden contrastar de una mejor forma.

Por último, es necesario conocer todos los fundamentos teóricos y técnicas aplicadas para la implantación de un sistema basado en la actividades, ya que su metodología es mucho más profunda y depende del tipo de empresa en el que es utilizado.

Comentario: Le invito a visitar el canal financiero de Gestiopolis.com, en el cual encontrará información relacionada con este tema y otros afines

Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/20/abcinventario.htm

¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?

"Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado".

Otras definiciones de Motivación:

La palabra motivación se deriva del vocablo latino "movere", que significa mover.

Frederick Herzberg dice: "La motivación me indica hacer algo porque resulta muy importante para mí hacerlo".

Jones la ha definido como algo relacionado con: "La forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras sucede todo esto".

Dessler lo considera como un reflejo de "el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades".

Kelly afirma que: "Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta".

Stephen Robbins publica la siguiente definición de motivación: "Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual".

Modelos de motivación.

Modelo de Expectativas.- Sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la motivación se requiere conocer lo que las personas buscan de la organización y cómo creen poder obtenerlo

Modelo de Porter y Lawler.- Menciona que el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa.

Modelo integrador de Motivación.- Combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenómeno de la motivación: necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción.

Como Automotivarse


Motivación y satisfacción laboral

Teorías de la motivación laboral

Existen 2 tipos de teorías, las centradas en el contenido, y las centradas en el proceso; (de momento sólo las vamos a nombrar escuetamente).



Las centradas en el contenido son:

Jerarquía de las necesidades de Maslow; que parte del supuesto de que todos los individuos tienen cinco necesidades básicas que desean satisfacer; fisiológicas, de protección, sociales, de consideración y estima y de auto desarrollo

Necesidades aprendidas de McClelland; que investiga tres necesidades que impulsan la conducta humana; logro, poder y afiliación.

Modelo Jerárquico de Alderfer; basa sus investigaciones en el modelo de Maslow. Las necesidades básicas están englobadas en tres niveles; de existencia, de relación, de crecimiento o desarrollo personal.




Teoría de los dos factores de Herzberg; Ambientales y motivadores.



Las centradas en el proceso:

Teoría de la equidad de Adams; sostiene que en el entorno laboral, los individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que realizan a la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de la empresa (salidas).

Teoría de las expectativas de Vroom; que se basa en dos premisas; 1-Las personas saben lo que quieren de su trabajo, y comprenden que depende de su desempeño el conseguir o no las recompensas deseadas. 2-Existe una relación entre el esfuerzo que se realiza y la ejecución o el rendimiento de trabajo.

Teoría del esfuerzo de Skinner; se fundamenta en tres variables centrales; estimulo, respuesta, recompensa.

Teoría del establecimiento de metas; el sujeto debe ser consciente de la meta, y debe aceptar que la meta es algo por lo que desea trabajar.



Motivación intrínseca y extrínseca.




Motivación intrínseca: Surge dentro del sujeto, obedece a motivos internos.

Motivación extrínseca: Se estimula desde el exterior ofreciendo recompensa

Vínculos de la Sesión 05

MOTIVACIÓN LABORAL

LA MOTIVACIÓN Y LA GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN

Vínculos de la Sesión 06

EL GRAFICO ABC COMO TECNICA DE GESTION DE INVENTARIOS

¿QUÉ SON LOS INVENTARIOS?

La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas de contabilidad de mercancías, porque la venta del inventario es el corazón del negocio.

El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.

Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser esta su principal función y la que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitaran de una constante información resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles.

Entres estas cuentas podemos nombrar las siguientes:

Inventario (inicial)
Compras
Devoluciones en compra
Gastos de compras
Ventas
Devoluciones en ventas
Mercancías en tránsito
Mercancías en consignación
Inventario (final)

El Inventario Inicial representa el valor de las existencias de mercancías en la fecha que comenzó el periodo contable. Esta cuenta se abre cuando el control de los inventarios, en el Mayor General, se lleva en base al método especulativo, y no vuelve a tener movimiento hasta finalizar el periodo contable cuando se cerrará con cargo a costo de ventas o bien por Ganancias y Perdidas directamente.

En la cuenta Compras se incluyen las mercancías compradas durante el periodo contable con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que forman parte del objeto para el cual fue creada la empresa. No se incluyen en esta cuenta la compra de Terrenos, Maquinarias, Edificios, Equipos, Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no entra en el balance general de la empresa, y se cierra por Ganancias y Perdidas o Costo de Ventas.

Devoluciones en compra, se refiere a la cuenta que es creada con el fin de reflejar toda aquella mercancía comprada que la empresa devuelve por cualquier circunstancia; aunque esta cuenta disminuirá la compra de mercancías no se abonará a la cuenta compras.

Los gastos ocasionados por las compras de mercancías deben dirirge a la cuenta titulada: Gastos de Compras. Esta cuenta tiene un saldo deudor y no entra en el Balance General.

Ventas: Esta cuenta controlará todas las ventas de mercancías realizadas por la Empresa y que fueron compradas con este fin. Por otro lado también tenemos Devoluciones en Venta, la cual está creada para reflejar las devoluciones realizadas por los clientes a la empresa.

En algunas oportunidades, especialmente si la empresa realiza compras en el exterior, nos encontramos que se han efectuado ciertos desembolsos o adquirido compromisos de pago (documentos o giros) por mercancías que la empresa compró pero que, por razones de distancia o cualquier otra circunstancia, aun no han sido recibidas en el almacén. Para contabilizar este tipo de operaciones se debe utilizar la cuenta: Mercancías en Tránsito.

Por otro lado tenemos la cuenta llamada Mercancía en Consignación, que no es más que la cuenta que reflejará las mercancías que han sido adquiridas por la empresa en "consignación", sobre la cual no se tiene ningún derecho de propiedad, por lo tanto, la empresa no está en la obligación de cancelarlas hasta que no se hayan vendido.

El Inventario Actual (Final) se realiza al finalizar el periodo contable y corresponde al inventario físico de la mercancía de la empresa y su correspondiente valoración. Al relacionar este inventario con el inicial, con las compras y ventas netas del periodo se obtendrá las Ganancias o Pérdidas Brutas en Ventas de ese período.

El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un departamento de compras, que deberá gestionar las compras de los inventarios siguiendo el proceso de compras.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/fin/49/inventa.htm

FUNCIONES DE LOS INVENTARIOS

¿Por que necesitamos los inventarios?
¿Qué funciones cumple?
¿Cuáles son los beneficios de tener inventarios, y aumentar tales beneficios a medida que aumentan los niveles de inventarios?
¿En que momento empiezan los beneficios a costar mas que su valor positivo?

Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario de manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento del inventario, parte de el estara en las maquinas otra parte pestara en la fase de traslado de una maquina a otra, o en transito del almacen de materias primas a la linea de producción o de esta al almacen de articulos terminados. Si vamos a tener producción es inevitable tener inventarios en proceso. Sin embargo, frecuentemente podemos minimizar este inventario mediante una mejor programacion de la producción, o bien mediante una organizacion mas eficiente de la linea de producción, o bien mediante una organizacion mas eficiente de la linea de producción. Como un alternativa, podriamos pensar en subcontratar parte del trabajo, de tal manera que la carga de llevar dicho invenario en proceso fuera para el subcontratista. En ocaciones conviene acumular inventario en proceso para evitar problemas relacionados con la programacion y planeacion de la producción. Si se trata de una politica bien pensada, esta bien; sin embargo frecuentemente resulta ser un camino facil para obviar una tarea dificil.


El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias pirmas, articulos en proceso y articulos terminados simplemente se mantiene por una razon basica. Principalmente se tiene inventarios porque nos permite realizar las funciones de compras, producción y ventas a distintos niveles.

PLANIFICACON DE LAS POLITICAS DE INVENTARIO

En la mayoria de los negocios, los inventarios representan una inversion relativamente alta y producen efectgos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada funciones tiene a generar demandas de inventario diferentes y a menundo incongruentes:

Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las exigencias del mercado.

Producción.- se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la disponibilidad en las anctividades de fabricacion; y un colchon permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita niveles de producción estables.

Compras.- las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de compras en general.

Financiamiento.- los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversion ( corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios ( almacenamiento, antiguamiento, riesgos, etc. ).

Los propositos de las politicas de inventarios deben ser:

1.- planificar el nivel opitmo de inversion en inventarios
2.- a traves de control, matener los niveles optimos tan cerca como sea posible de lo planificado.

Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que causa costos de opercion, riesgos e inversion insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rapidamente a las demandas de ventas y producción(alto costo por falta de existencia).

LA IMPORTANCIA DEL INVENTARIO

Para muchas firmas, la cifra del inventario es el mayor de los activos ciculantes. Los problemas de inventario pueden conribuir, y de hecho lo hacen, a las quiebras de los negocios. Cuando una firma solo falla en que involuntariamente se queda sin inventario, los resultados no son agradables. Si la firma es una tienda de menudeo, el comerciante pierde la utilidad bruta de este articulo. Si la firma es un fabricante, la falta de inventario ( incapacidad de abastecer un articulo del inventario) podria en casos extremos, hacer que se detenga la producción. Por el contrario si una firma mantiene inventarios excesivos, el costo de mantenimiento adicional puede representar la diferencia entre utilidades y perdidas. Nuestra conclusion debe ser que la administracion habilidosa de los inventarios, puede hacer una contribucion importante a las utilidades mostradas por la firma.

LAS FUNCIONES QUE EFECTUA EL INVENTARIO

¿Qué funciones cumple el Inventario ?

En cualquier organizacion, los inventarios a;aden una fexibilidad de operacion que de otra manera no existiria. En fabricacion, los inventarios de producto en proceso son una necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de maquina a maquina y que estas se preparen para producir una sola parte.

Funciones:

Eliminacion de irregularidades en la oferta
Compra o producción en lotes o tandas
Permitir a la organizacion manejar materiales perecederos
Amacenamiento de mano de obra

Decisiones sobre inventario.

Hay dos decisiones basicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando intentan llevar a cabo las funciones de inventario recien revisadas. Estas dos decisiones se hacen para cada articulo en el inventario:

1.- Que cantidad de un articulo ordenar cuando el inventario de ese item se va a reabastecer.
2.- cuando reabastecer el inventario de ese articulo.

Vínculos de la Sesión 05

Control de Inventarios

Costos de Inventarios

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