El ''culto de Bill" en Microsoft Corporation

Microsoft Corporation, líder industrial del mercado de software, con una parti­cipación en él del 30 por ciento, vende más que sus tres principales competido­res juntos. A principios de la década de 1990, sus ventas se elevaron 50 por ciento, hasta los 3,000 millones de dólares, en sólo cuatro trimestres. Se prevé que sus ventas y utilidades seguirán creciendo en el futuro, aunque en forma menos explosiva.

¿A qué se debe el enorme éxito de Microsoft? Parcialmente, a su agresiva estra­tegia de desarrollo y comercialización de productos de software. Pero también a la cultura que ha fomentado Bill Gates, fundador y director general de esta compa­ñía. Conocida como "culto de Bill", la cultura de Microsoft se caracteriza por su intensidad y alto grado de acción, aunque no por ello carece de diversión.

Bill Gates está convencido de que por medio de la delegación de autoridad es posible conseguir que todos los empleados ejerzan un impacto positivo en la com­pañía y contribuyan efectivamente a su éxito. En general, empleados como pro-gramadores y gerentes de producto deben asumir un alto grado de responsabilidad casi desde el inicio mismo de su trayectoria profesional en Microsoft.

Dado el relativo "aplanamiento" de la organización, la cual cuenta con menos capas administrativas de lo normal, la presencia de Bill Gates se deja sentir en for­mas muy peculiares. Por ejemplo, éste suele participar activamente en el recluta­miento de empleados. Las entrevistas son intensas, pero en ellas Gates hace todo lo posible por convencer a personas talentosas y creativas de integrarse a la com­pañía. Llama personalmente a los candidatos indecisos para discutir la situación y se mantiene en contacto con ellos mientras toman una decisión.

Los nuevos empleados participan en un programa intensivo de capacitación, de dos semanas de duración, en el que se les exponen los fundamentos de la acti­vidad empresarial de Microsoft al tiempo que se les brinda la oportunidad de comenzar a formar alianzas entre ellos. Las reuniones anuales de ventas también son activas e intensas. Realizadas en lugares atractivos, constan de múltiples sesio­nes y actividades para la consolidación de equipos. A ellas no pueden asistir ni los cónyuges ni alguna otra persona vinculada con los empleados. El ritmo es ende­moniadamente ágil y apenas si se dispone de un poco de tiempo libre.

Las actividades laborales diarias son igualmente frenéticas y exigentes. A las ofi­cinas generales de Microsoft, en las que se lleva a cabo la mayor parte del desarro­llo de software, se les conoce como el "Campo de concentración de terciopelo", ya que se está muy a gusto en ellas, pero el trabajo es extenuante. Priva ahí una atmós­fera relajada e informal, propia de personas creativas. Los desarrolladores de soft­ware, por ejemplo, no tienen un horario de trabajo fijo, siempre y cuando produzcan. Las instalaciones de Microsoft semejan un campus universitario, pero en las reuniones los administradores deben responder a las preguntas y cuestiona-mientos tanto de sus compañeros como de su jefe, el que por lo general es suma­mente exigente.

Conocidas como "reuniones estilo Bill", estas sesiones en presencia de Gates revelan que él "exige que sus colegas estén totalmente bien informados, sean lógicos, se expresen claramente y muestren una sensibilidad a toda prueba". Aun así, los empleados de Microsoft se divierten mucho en su trabajo. Les gusta lo que hacen. Se les exige ser creativos, pero se les brindan al mismo tiempo amplias oportunidades para serlo. La creatividad es divertida, pero no es la única fuente de diversión en Microsoft. Uno de los empleados ha decorado el techo de su oficina con "ratones muertos" (la variedad de cómputo) devueltos por los clien­tes. Otro colgó en su escritorio un pollo de plástico. Otro acostumbra lanzar fle­chas de hule espuma a las personas que cruzan el patio de las instalaciones cuasi universitarias de la compañía. El "culto de Bill" funciona. ¿Por qué?


SOTO, E. En Comportamiento Humano en el trabajo México: Thompson editores, 2001.